S型曲线是每个组织和企业在预测未来时一定会参考的工具，一切事物的发展都逃不开S型曲线（“第一曲线”）。然而，从公司组织、企业治理、市场的变化，到个人职业发展、社会人际关系以及未来的教育与社会价值，多维度地探讨这个世界需要重新以不同的角度来思考问题，不能够总是停留在“第一曲线”的世界。
如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。
在寻找第二曲线的道路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”，开辟一条与当前完全不同的新道路，为个人、组织和企业找到实现下一条增长的第二曲线。
《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》 [英]查尔斯·汉迪 著 机械工业出版社
彼得·德鲁克管理学院特聘教授刘家雍推荐序：
创新的第一步是放弃过去的成功经验，不但要换脑袋，还得趁早
《第二曲线》是英国管理大师查尔斯·汉迪于80岁高龄特别为年轻一代写的书。
身为伦敦商学院的创始人之一，汉迪其实本质上是一位“社会哲学家”。汉迪早年在跨国公司工作，熟悉大型组织的运作，而后专注研究由管理学的观点关怀各类组织的行为。他深信知识社会的来临将对个人与组织乃至社会的运作带来巨大的变化与新兴的机会。他个人更是身体力行，离开大型跨国公司，从事专业的知识传播工作（照他的比喻是从“大象到跳蚤”），他的著作自然比一般学者谈的理论更为接地气、更能贴近真实世界的变化。
这本书的核心，其实就是围绕“创新”与“变革”这个主题，作者借由数学上的“西格玛曲线”作为隐喻，诠释人类社会持续发展的这项重大特质。
在这个世界上，所有的有机体，无论是动物、人或是由人所创造的产品，最终都难逃一个“生命周期”的自然规律，都会经历从诞生、成长、衰退，到最后结束的过程，然而往好处看，人类的组织却是可以通过不断的创新来延续组织的可持续发展的。
创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验，只是多数人太习惯于自己的“舒适区”，形成了惯性的思维而不自觉，那么他们的命运就必然会依循“生命周期”的循环，由盛而衰，所差的只是时间的长短。
“创新”硬币的另一面就是“变革”，对于企业组织来说，有很多时候缺乏的不是创新的构想或是创意，而是付诸实践的变革行动，作者特别提到很多知名的企业，因为沉迷于过往的荣光最后招致被淘汰。作者特别强调“第二曲线”的重要性，它是一种不同于过去的思考方式，让我们根据新的时代与外部环境重新看待这个世界。
另外一件更重要的事恐怕是启动“第二曲线”的时机，好的变革通常不是等到火烧眉毛、不得不为的时候才进行的，要动手术就要趁着身体还有本钱的时候，当势头往下坠，走入生命周期的末端，变革必定事倍功半。这个概念正和咱们中国经典《左传》中说的：“居安思危，思则有备，有备无患”的道理一样，不但要换脑袋，还得趁早。如果我们把这个概念延伸一下，那么就会出现“第三曲线”“第四曲线”，每条曲线紧密衔接，绵延不绝，生生不息，社会、组织因此得以持续发展，创新的价值就会更加明显。
人类社会从农业文明到工业文明，再发展到后工业时代或是信息化时代，其中每一阶段的转变，都是一种“范式转移”，思维的逻辑迥然不同，成功的范式当然也随之改变，然而在范式转移的过程中对多数人来讲却是不易察觉的。尤其是像中国这样高速发展的国家，更常常是多种范式并存，稍微松懈便留在舒适区中，甚至停留在模仿他人已经过时的“第一曲线”中而不自知。
已故的管理大师彼得·德鲁克常说，“关注未来”是领导者非常重要的大事，但关注未来并不是“预测未来”，因为所谓的“未来”就发生在眼前。通过关注趋势和趋势的变化，从当前着手，创造未来。从这一点来说，两位大师所说的道理实在是相通的。
相信你和我一样，在阅读这本书的时候不禁会问：我们的“第二曲线”在哪里？
在形势向好、衰退开始前就要考虑第二曲线
S型曲线如下图所示：
似乎一切事物都逃不开S型曲线，唯一的变数仅仅是曲线的长度。罗马帝国延续了400年，最终还是灭亡了，其他帝国的气数更短，像大英帝国。而美国未来也将如此，政府和独裁权力终究无法长久。尽管我们人类把自身的生命曲线延长到了90年甚至更长，但是对企业而言，S型曲线的长度似乎变得更短了：过去的企业在倒闭之前通常能运行40年左右，而现在企业的平均寿命仅为14年。不管过程如何，最终都逃不过消亡的命运，这真是令人沮丧。
但情况未必如此，总是会有一种第二曲线，就像下面这样：
很明显，这里存在一个非常关键的问题：第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二曲线投入期最初的下降，如果在第一曲线到达巅峰并已经掉头向下后才开始第二曲线，那无论是在纸上还是在现实中就都行不通了，因为第二曲线无法增长得足够高，除非让它大幅扭转。
那么问题来了：如何判断第一曲线即将到达巅峰呢？按常理来看，当其他条件不变时，如果一切运转正常，人们很自然地希望第一曲线将继续发展下去，有什么理由不把它现在的成功作为对未来的预期呢？然而，成功往往会蒙蔽人们的双眼，打消人们的疑虑，不断巩固原有的成功模式，只有在回顾过去的时候，人们才会发现“那就是巅峰，那就是我们本应该重新思考的时刻”，但不幸的是，这种“事后诸葛亮”都是于事无补的。
第一曲线的成功可能会让人们对潜在的新技术和新市场视而不见，从而使他人抢占先机。比如，柯达公司忽视了数码摄影的可能性，等它回过神来为时已晚。现在新技术的出现每天都在给人们创造新曲线的机会，识别并抓住这些机会是教育界、保健业、政府乃至企业面临的新的战略挑战。
但是话又说回来，当你的收入、生产率或者名望正在下降时，便很难再去考虑任何新事物。每一个经历过失业的人都会记得要重拾自信、振作精神有多么艰难，更别提进行一些有潜在风险的投资了。当形势本就严峻的时候，再考虑第二曲线就会更困难。对企业来说，这意味着与自己竞争，甚至是取代自己现有的产品，所以应该在形势向好、衰退开始前就考虑第二曲线。
回顾我的经历，我自己是在无意识的情况下，在对的时间做了对的事情。每次我都是在自己的工作到达巅峰之前离开，然后开始新的曲线。从财务状况上看，刚开始是下降的，因为我要投资新的学习；一段时间以后，新曲线开始起飞，趋向巅峰。而且我认为对我自己而言，一条更宏大的曲线还未到来。许多人在他们的人生中也有类似的经历，从一份工作换到另一份工作，不知不觉地沿着S型曲线的轨迹攀登，但第二曲线的思维远远超越了个人职业生涯的范畴。
苹果公司的史蒂夫·乔布斯据说是一个很难共事的人，但他极其精通第二曲线。在苹果公司推出的Mac电脑大获成功之后，乔布斯和他的创意团队就已经着手推出iPod并进军商业音乐界了，而当iPod占领市场的时候，乔布斯又开始设计完全不同的新产品iPhone，同样获得成功之后，又开发了iPad。
每一条新曲线都是在上一条曲线达到巅峰之前就已经构想完毕；每一条新曲线都源自上一条曲线，但又指向完全不同的市场——乍一看似乎非常冒险，但对于乔布斯而言却是合乎逻辑的第二曲线。
毫无疑问，不管是在生活中还是在组织机构的发展中，人们对第二曲线的思考和实践都还太少。有时候，它需要一些因素来触发。在企业里，当利润率下降或市场份额减少时，大家才会意识到新观念的必要性。运动员通常在早期阶段就知道年龄将限制自己的发展了，所以在自己依然声名远播的时候就开始规划新的职业生涯了。
退休、被裁员或离婚也许是某些人开始第二曲线的触发因素，尽管当这些发生的时候再来处理已经有些晚了。有时候，触发因素是成功之后的无趣，因为事情都完成了也就不再有吸引力了。被收购的威胁可能是企业开始第二曲线的触发因素。任何把我们拉离舒适区的事情都在提示我们，习以为常的过去可能无法保证我们美好的未来。
美国管理学者和作家吉姆·柯林斯曾经列出了机构组织衰落的五个阶段，也就是我所说的第一曲线的下滑，克里斯坦森教授称之为“技术滑坡”。衰落的五个阶段是：成功之后骄傲自大，达到巅峰时无节制地好大喜功，紧接着否认存在风险，然后徒劳地病急乱投医，最后甘于沉沦或者一命呜呼。我看过太多的机构和组织沿着吉姆·柯林斯指出的这五个阶段衰落，当然它们会尝试使用更多方式来挽救自己，不过昂贵的代价却是它们不愿承担的，这会让它们更无暇考虑新事物。
新的想法不是权威人士的特权，他们通常太执着于自己习惯的方式，太执着于第一曲线，而忽略了其他可能的方式。新想法必须从我们自身开始，我确信我们每一个人都会为我们自己、我们周围的人特别是家人、我们所属的机构、我们生活的地区，甚至我们所属的国家带来一些改变。我们的缺点就是太谦虚，太过于相信掌权者最了解社会状况这一点。
如果我们想要创造一个更好的社会，那就必须从自己开始，从我们的生活开始。第二曲线给我们提供了一个弥补第一曲线的不足的机会，从而挽回局面，表明我们已经从过去的经历中吸取了教训，从而能创造一个更好的未来。
查尔斯·汉迪
1932年出生于爱尔兰，被称为欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。
查尔斯·汉迪在英国读完大学后，进入壳牌公司工作，并担任高管，后来到麻省理工学院斯隆管理学院学习，开始对组织管理及其运作原理产生了兴趣。
1967年，查尔斯·汉迪返回英国创办了英国首家管理研究生院——伦敦商学院，并成为该学院的全职教授。他以“组织与个人的关系”“未来工作形态”的新观念而闻名于世，成为继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。
查尔斯·汉迪曾获得13所英国大学名誉博士学位或名誉研究员，于2000年被授予英帝国司令勋章。曾著有《组织的概念》《空雨衣》《非理性的时代》《拥抱不确定性》等。
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