破局
前言：M公司成立近20年，主营（糖酒会）展位销售。
什么是糖酒会？糖酒会是由中国糖业酒类集团公司主办、分别在春季和秋季举行的全国糖酒商品交易会，是全国食品行业的重要经济活动。
近年来。会展行业受到互联网经济冲击，总盘缩水、竞争愈发激烈。
M公司总裁L战略思考如下：
拓展国际会展业务、企划（线下活动）及网络（线上活动）产业链裂变营销。思维超前，眼光独到。
然而，M公司现因“人才”和“管理”问题，同行竞争中处于劣势，业绩下滑，市场份额缩水，即使有明确的业务规划，也无法成行。
透过现象看本质
本文就此案例解析如下：
首先，简单介绍一下会展行业的商业模式。
在这之前，需要明白两件事：
第1、糖酒会分为两类，一类，是为期3天的会展中心展，分为标准展位和特装展位两种；另一类，是为期7天的酒店展（五星级酒店），分为房间展和展厅展两种，酒店展属个性定制、风格可繁可简、面积可大可小，价格灵活；
第2、参展商参加糖酒会的主要
目的是为了招商（经销商）和营销推广，而非产品展销。＠商业模式：
第1、与中糖合作，获取会展中心资源，销售展位；（资源量相对较少，价格固定）
第2、参与五星级酒店招标，独立或联合竞标，获取资源，销售展位。（资源量相对较多，价格灵活）
由此可知，其展位销售业务的盈利点主要集中在酒店展上。
有好的基础，才能有好的未来
接着，我们以解决“如何在同行业竞争中胜出？”和“如何实现战略目标？”为解析目标，展开推演。
一、如何在同行业竞争中胜出？
背景：调研得知，M公司在同行业竞争中处于劣势，原因如下：
第1、新人成长速度明显低于同行；（例：如同行业人均20万/年，M公司则不到人均10万/年）
第2、销售经理形同虚设；（销售资源价格浮动由竞标联合组主控公司说了算，公司总经理协调，各公司财务核销汇总，销售价格即时变动大信息，信息失灵反映置后，销售代表有事都直接请示总经理。）
第3、销售业绩层次分明，单兵作战、不良竞争。（例：30个的团队，只有6~7个人有产出达标。）
原因背后：
第1. 企业文化：个人业绩导向，没有安全感，团队关系紧张；
第2.管理机制：组织结构权责不清、个人业绩目标考核就是绩效过于简化。（数据本身没有意义，只有当你知道数据背后所花费的时间、成本，执行的动作、任务，才能发现问题持续改善。）
如何解决？
做到4点：
第1.重构组织系统，业务单元化，独立核算、自负盈亏；
第2.公司高层，明确战略、量化目标，后台管理信息平台化；
第3. 裂变创业，核心项目、分子项目、联营项目、合作项目。
第4.建立适应于单元业务配套机制，薪酬、福利、绩效。
难点分析及解析：
难点1：大多数民营企业，即使能够明确战略方向、量化目标，却因为种种原因不能或不愿共享数据。
解析：其实，就共享数据而言，可以有针对性的进行共享。如：公共信息全员共享、设置权限共享经营（管理）数据。
难点2：业务单元化，说起容易做起来难。
解析2：业务单元化需要适宜的项目机制及人才储备，以及一定的容错率和项目扶持政策；组织形式而言，是头小身子大，精简总部，壮大项目，过程中需防范项目冗员，比如：规定项目规模达到XXX时可单独配1个助理，否则由项目成员兼任。当然，项目是独立核算自负盈亏，负责定期向总部交纳目标利润及平台管理费，总部为何还要插手人力成本支出？原因是，总部后台管理实质就是保障机制执行，对项目人资、行政、财务、营销策划要行使管理职能。所以，项目上的人资、行政、财务、营销策划专职成员接受双头领导，接受项目领导的同时，还要接受总部相应人资、行政、财务、营销策划相关职能管理部门的领导。当两方指令出现冲突时，一般通过协商解决，协商不下呈报相关委员会协调解决。
难点3：裂变创业，操盘困难。
解析3：提炼信息，人才储备。注重培养操盘手，项目成长慢，给予扶持和刺激；项目成长快，关注总体战略，做好资源平衡，弃车保帅，确保总战略目标实现。
难点4：不同项目，不同特点，不同机制诉求。
解析4：总部制定总体薪酬战略、绩效制度（内部视角，通过岗位价值评估确定岗位价值，以此确定薪酬标准及绩效贡献度。总部的职能部门，主要从事平台建设及维护工作，要求较高，一般实行高保障低激励的薪酬政策，具体而言需要与管理幅度、工作技能、工作态度、任务复杂程度等要素挂钩，形成薪点工资标准表）。各业务单元，在总体薪酬框架之下，根据自身特点，制定本业务单元薪酬福利制度。总部则通过成本费用率及相关预算进行控制，指导业务单元工作。针对绩效管理，业务单元应在总体所制定的总原则之下，自行确立业务单元目标，并将目标分解至部门班组个人，建立适宜的指标，制定考评方案层层落实。其分配制度，应兼顾个人和团队两方面，务必根据岗位工作所对应的贡献度进行分配。
三、如何实现战略目标？
M公司总裁制定的战略方向——拓展国际会展业务、企划（线下活动）加网络（线上活动）产业链裂变营销。
翻译如下：
第1：拓展国际会展业务。①引进国外商家到国内参展，独立组展或参展；②带领国内商家去国外参展，国外独立组展，或与国外政府及组展公司合作。
第2：企划（线下活动）加网络（线上活动）产业链裂变营销。①线下活动，如：聚集糖果商的糖果童话镇、聚集酒企的花样白酒之夜等等；②线上活动，如：小程序、App、淘宝、京东、亚马逊等等。
逻辑要点：
① 分析市场，做好定位，量化目标；
② 将目标分解至各业务单元，并做好单元定位及量化目标；
③ 制作经营预算，进行可行性分析；
④ 梳理引入（带出）参展（布展）的渠道及程序；
⑤ 测试有效营销推广模式；
⑥ 培养和储备关键人才；
⑦ 制定相应管理机制（责权利），搭建相应平台。
实施步骤：
第1步，搭班子，选取具备拓业能力的精兵强干担任排头兵；
第2步，建平台，请老师或根据市场上现存的模板，仿制、验证；如无模板，按普适逻辑自建模型，验证认知，持续改进；
第3步，引进人才，健全升级，快速提升；
第4步，孵化裂变。
综上所述，通过重塑企业价值导向、组织变革业务单元化、内部创业裂变孵化等手段，将能够帮助M公司完成从单兵作战到团队作战的转型，并形成自我趋动型组织（项目管理模式），在孵化出新项目的同时，实现了业务的人才的双丰收，并最终达成总战略目标。
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