- 看完第一章，一口氣就讀完了後面的二三四，詳細講述了一個產品從定位、管理、建設，在這裡我要記錄一下，其實書中是從管理、定位、建設角度去進行講述的，不知道順序影響不影響理解。
- 這個層面的基本都是由高層管理進行制定，不論是市場還是核心技術、人員能力、資源配置，不是研發負責。
- 一般的產品戰略、產品策略這些每個公司各有不同，不過我關注到的是資源配置方面，可以看的出一個企業的重心。這本書是寫華為的，那麼它在這個投入、突破、佈局中是按“七二一”原則，就是七層聚焦，二層突破，一層佈局。並在此強調，技術型企業的戰略不僅關注財務，核心競爭力也是一個重要方向。
- ### 從企業的產品戰略規劃一般可以分為三個方面：
- 戰略研究層(頂層)
- 作為企業公司的頂層架構設計，需要匹配公司創建使命願景的戰略目標、計劃、定位。到這裡為什麼我在前面說產品是從定位到管理、到建設，原因就是這裡，管理是去匹配定位的，建設是為管理服務的。主要的內容有：
- 1、公司的願景使命和戰略目標
- 2、公司的商業模式
- 3、公司級平臺規劃及產品線分類原則
- 4、新領域發展計劃
- 產品線戰略規劃層（業務層面）
- 這裡主要完成業務的規劃，資源配置計劃等等，主要包括：產品線業務、客戶群、技術、平臺、人力資源、財務等規劃計劃
- 資源配置和管理改進層（支撐層）
- 沒有錢是萬萬不能的，有了錢也不是亂花的。資源配置管理既然是支撐作用，就要完成對公司方向和願景層的規劃，日常完成產出線的資源配置。完成核心人才引進計劃，各類激勵機制、人才匹配體系建設。制定預算核算原則
- 文中指出，很多公司戰略無法達成，就是一直在頂層設計方面撂挑子，費時費力搞半天，沒有達成業務層面的戰略規劃，而支援層面也沒用很好的保障推進
- ### 績效指標績效考核如何適配製定？
- 前面有說過，企業層面大致分為了生存類能力指標、可持續發展能力指標、核心競爭能力指標，具體的內容就不明細了，可以去拜讀一下《產品研發管理》。
- 企業的KPI（關鍵績效考核指標）需要最終完成分解，具體到月份、團隊個人，從而明確每個員工的績效。
- 在績效考核中又可以分為財務指標和非財務指標，比如產品的市場份額、客戶滿意度、產品質量、任職資格等
- 有時候很多企業管理者經常將研發人員的技術個人指標與組織指標混在一起，把組織指標市場、財務指標分到了研發人員，這裡要分清楚組織指標考核的是利潤，個人指標考核的工作情況。
- 這裡結合近段時間學習的DevOps知識體系案例中，例如Spotify/Facebook文化體系當中，研發體系有一個很有意思的文化就是紅綠燈，小隊問題是通過顏色標記完成度或者情況說明的，每個人都會有自己的紅燈，表示自己需要幫助。這裡要說的是，他們從不把這類問題納入考核指標，也不會將組織指標列入個人指標。
- 唯一有關的就是，產品如果是不成功的，組織績效談何而來，只有組織績效的成功，個人績效才有意義，
- ### 如何獲取產品在市場、財務上的成功？
- 企業生存最大的因素就是利潤，而市場、財務的成功又是圍繞產品，回到原點，解決好產品的技術開發、產品開發問題是首要的。
- 有些研發人員及研發管理考慮的是技術能力，追求高技術能力高績效，而降低了組織績效權重，就算是一個頂尖的技術人才，不能為產品創造價值利潤，我想也是白搭個人績效
- 對於產品為導向，還是技術為導向，前面有說過，你要做的技術型企業類型是技術研發、還是產品研發。就目前書中的觀點是：對一個產品線的負責人來說，必須將組織績效放在第一位。
- 有點像我黨，我深刻的記得一點就是個人利益必須服從集體利益，這裡飄過一萬份信仰之力。同樣，部隊中也是強調，單一目標服務於大局目標。毛主席說黨指揮槍，應該就是這個道理，社會主義道路也可以有中國特色。
- 所以，新技術新產品開拓市場不是唯一的道路，老產品同樣也有春天
- 比如文中指出的幾條道路：
- ### 用好資源配置這座燈塔
- 讓企業持續發展，離不開合理的資源配置，老產品、新業務如何相互促進，持續增長，通常的資源比例就是“七二一”原則，七成聚焦、兩成突破、一成投入。值得注意的是，研發與營銷的資源配置在聚焦和突破方向配置是相反的。
- 完成以上定位導向，接下來就是管理的跟進，體系的搭建
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