導讀:一家企業想要提升盈利能力，離不開管理，餐飲行業尤其是這樣。但是，

　　西貝莜麵村，過去採用的是 "崗位職責管理體系"，也就是按照崗位職責層層抓落實，一級管一級：老闆抓高管，高管抓督導(片區管理人員)，然後督導抓店長，店長抓店裡的主管，主管抓員工。

　　我們知道，這種的管理方式在各行各業屢見不鮮。不過，由於它建立在壓抑人的個性，摧殘人的工作快樂基礎之上，那麼作為"被管"的西貝一線服務人員，尤其西貝的員工大部分都是90後，他們受到壓抑，就會把工作維持在最低標準。

而作為"管"的一方，也就是領導、高管們，他們為了把"管"落實到位，從早上11點鐘到晚上11點鐘要時刻保持警覺。這種高強度的管理，同時也是在不斷地透支他們的健康和生命。

　　一、只管能長久嗎?

　　答案毋庸置疑，不可能。問題在於，人每天12個小時專心在崗位上，十天數個月可以，可是一年兩年長時間就不行，可能人在心也未必完全在了。如此，管理者悄然鬆懈，員工本來就在和管理者博弈，此時必然就趁機偷奸耍滑，那麼顧客的抱怨也將急速增加。

　　所以，靠"管"管不出好的團隊，那應該怎麼辦呢?

　　我們翻開"現代管理學"，會發現幾百上千種龐雜的理論，有些眼花繚亂，不過歸納起來其實就是兩條建議：

　　懲罰和激勵，常言道"蘿蔔加大棒"。

　　嚴厲的懲罰機制雖然可以避免員⼯偷懶。但是，現在許多公司倡導以人為本，懲罰必定使⼈不快，進而影響員工的工作狀態，所以老闆們動用懲罰機制還是十分謹慎的。

　　而激勵機制則不然，許多老闆認為錢給到位，員⼯就會自動自發地⼯作。西貝莜麵村就曾考慮，用股權激勵高管，用薪酬激勵基層員工。

　　可是，這兩種激勵的確有效嗎?

　　先來看看股權激勵。

假設，一批高管得到一筆可觀的股權，也就是意味著他們搖身一變，成了中產甚至富翁富婆，那麼步入新的"有閒階層"的高管們，還能甘心累死累活地工作嗎?

　　其次，即使高管的積極性被調動起來了，高管又拿什麼激勵中層的積極性呢?中層又拿什麼激勵基層的積極性呢?

　　這就像頸椎打通了，腰椎和骶椎不通，還是半身不遂。

　　那有人說，用薪酬激勵調動基層怎麼樣呢?其實也有問題。

　　短期來看，給員工加薪，的確能夠起到調動員工積極性。但是，這種積極性能保持多久呢?通常來說，多則半年少則數月。

　　為什麼會這樣呢?其實，各種激勵⼿段都只在短期有效，⻓期來看，絕⼤多數激勵⼿段都可能失效。根本原因還是在於，⼈不是機器。

　　我們知道，不同的人對⾃⼰的⼯作的訴求是不一樣的。即使是同一個人，不同階段的人生的追求也會變化，此時有效的激勵⼿段，彼時往往就失效了。

　　綜上所述，不難明白，所謂的現代管理學，某種程度上已經淪為生搬硬套的"機械論"，讓許多企業深陷泥沼無法自拔。

　　那麼出路在哪裡呢?

　　二、跳出管理，走向設計

　　我們開篇就說，一個好的團隊不是"管"出來的，而是設計出來的。

　　企業設計、企業管理、企業經營其實是三個相對獨立的學科，簡言之，企業應該先設計，後經營，再管理。

　　企業設計的核心是機制設計，2007年，美國三位經濟學家就因為對機制設計領域的卓越貢獻獲得了諾貝爾經濟學獎。

　　北大匯豐商學院戴天宇老師，作為國內機制設計領域開創者，他創立了一套自運行機制方法論，通過22個機制設計流程，已經為數百家企業量身設計出了適合企業特定階段的機制。

　　那麼我們以西貝為例，來看好的團隊如何設計出來的呢?

　　首先，機制設計，聚焦盈利。

　　前期的文章，我們多次提到服務業的盈利模式，實際上就是"顧客體驗"。那麼要提升西貝的盈利，關鍵就是要打造極致的顧客體驗。

　　而影響顧客體驗的主要是跟顧客打交道的一線服務人員，包括迎賓崗、傳菜崗、散服崗、撤臺崗、清潔崗。

　　西貝過去採用的傳統管理，以個人為管理對象，導致每個人都是自掃門前雪，企業一盤散沙;既然影響顧客體驗的是一群人，那現在就應該把每個崗位都組織進一個團隊，以形成自協同。

　　認清了一線盈利團隊，我們就就要進入"主體歸位"的步驟。

　　戴老師曾說過：主體不歸位，責任者缺失。

一線服務人員通過"自組織"形成若干服務團隊，讓每個服務團隊負責店內一片區域，即成為該區域顧客體驗的唯一責任主體。不過，要使得一線盈利主體自管理，需要找到合適的組織形式，西貝的服務團隊基於大道至簡的設計原則，採用"小組計件"形式。

　　這種組織形式實現了成本最低和效率最高。為什麼這麼說呢?我們舉一些例子，來看這個自組織的團隊是如何實行自管理，以及如何節省管理成本。

　　比如說，團隊隊長是選舉產生的，而不是傳統上領導指派的。然後，這個隊長，他是享有服務現場的一切職權，包括贈品、打折、免單。這還不算厲害的，最厲害的是這個隊長可以根據不同的場景，指揮廚房店長乃至總經理。

　　這就把西貝過去自上而下、層層監管的方式倒轉過來了。任正非說"讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥"就是這麼回事。

　　為什麼西北可以這樣做呢?這是有道理的，因為小組內部其實已經形成自管理和自然管理了。什麼是自然管理?這是一個很有意思的知識點，它指的是5~10的小團隊，他們不需要學習專業管理知識就能自我管理的方式。比如說家庭，再比如軍隊裡的班長，他們都是自然管理的。

　　那麼自管理的生產力單元構建之後，接下來就要"利益內嵌"。

　　傳統管理學，以公司的偏好為導向，對員工進行"他激勵";自運行則強調從掌握員工的利益訴求開始，形成員工自激勵。

沒有調研就沒有發言權。進行利益內嵌，首先要通過對員工大樣本的調研和篩選，隨後就能得到一套為西貝這些90後員工量身定製的"激勵組合"：獎金+團隊表彰+自主權。

　　由於企業的目標是顧客體驗，機制主體的利益訴求是"獎金+團隊表彰+自主權"，二者並不對等，怎麼辦呢?這就進入到機制設計的關鍵環節了。

我們的策略是，用一個工具，在二者之間打造一個利益結，將企業和員工的利益捆綁起來。具體而言就是用一箇中間參量——團隊獎券。

　　團隊獎券 =(好評單數-差評單數)×10-優惠分組

　　優惠分擔：

　　贈品，團隊分擔10元;打折，團隊分擔15元

　　100元以下的免單，團隊分擔20元

　　100元以上的免單，團隊分擔20%

　　通過這組函數對團隊利益的捆綁，在服務團隊內部就形成利益相關者的監督，使得服務人員在追求顧客體驗時，不至於濫用手中打折、贈品、免單的權力。這種自約束的效力不僅可靠，同時也省去了傳統監管帶來的成本，團隊氛圍也更加有活力。

　　隨著服務團隊每月獲得團隊獎券不斷累積，便可用於申請兌換獎品了。比如OPPO全屏手機、最新款iPhone、團隊獎金、集體旅遊、甚至私家車首付等等。

　　作為一個90後佔多數的團隊，我們從中發現一個有意思的現象。

　　根據員工兌換獎品的統計結果，可以看到最受西貝的服務團隊喜愛的獎品是最新款iPhone。但是，一個團隊有六個人，每次只能兌換一臺手機，怎麼辦呢?

　　所以這些90後就商量，這個月給他換，下個月給我換，大家輪流換，問題就解決了。當然，同時解決的還有團隊的穩定性，這樣的團隊內部是互相信任的。

　　第二受歡迎的獎品是私家車首付，這其實也是公司的一個留人機制。因此公司在承擔了一部分私家車首付之後，車的名義仍然在公司，也就是說，員工在按揭期間是不會走的。

經過這樣的流程，設計出的一套利益組合，使得企業有限的激勵資源，最準確地滿足了員工的需求，達到最大的效果。整個團隊，形成了"人人為我，我為人人"的良好風氣，最後人人實現夢想，企業自動運行。

　　這就是我們說的，好的團隊其實是設計出來的。

　　因為

　　申通快遞總裁奚春陽曾說：

　　"戴老師這套機制某種程度上救了申通的命!"

　　【申通快遞】2000年，運用自運行機制，成就了100萬到100億的商業傳奇

　　【三一重工】2008年，運用自運行機制，一年內實現業績300%的增長，再次創造行業奇蹟!

　　【西貝餐飲】2016年，運用自運行機制，管理成本降低37.6%，業績增長76.7%!

　　今天，全球性企業，谷歌、奈飛、華為、阿里、騰訊都是自運行機制的忠實踐行者，自運行機制已是大勢所趨，早一日實行自運行機制，早一日實現無為而治。

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關鍵字: 餐飲行業 設計 任正非