編者按：過去的生存法則已徹底失靈：基礎設施變了、協作模式變了，“他人利益”與“自我發展”的關係也變了，究竟是要繼續逞英雄，還是學會“概率化生存”？“生”和“死”，成為當下企業家和創業者們繞不過去的話題。
01
生存基礎，已深刻改變
14億人在將近2個月的時間，閉門不出，依靠互聯網獲得信息、購買食物等生活物資，以及進行娛樂和情感交流。多年之後，我們一定會多次回想起今天這一幕。
就好像今天的我會想起1999年的時候，那個“72小時網絡生存實驗”。
1999年，北上廣三個地方，每個城市找了4個志願者，一共12個人，把他們關在酒店，只有硬板床和水，大家需要通過互聯網獲得食物以及改善生活環境。
當時媒體對那次實驗得出的結論是：依靠互聯網不能生存。事實上，到了第二天，有人已經26小時無法在網上買到任何東西，飢餓難忍，退出實驗。
從20年前12人的網絡生存實驗，到今天14億人的網絡生存實戰，這個變化發生的背後，是我們生存的基礎設施變了，協作模式變了，文化也隨之發生了變化。
最早，我們在漫長的農業社會，協作規模是自給自足的小農經濟。因為生存模式決定文化，所以我們幾千年的文化是熟人社會，是集體主義的，又是充滿彈性的。
接著，我們開始建設工業和現代化的基礎設施。與此同時，由於工業社會是快速聚集的陌生人之間的協作，我們的文化也過渡到嘗試依靠契約，遵守規則的文化。
但是，我們還沒適應工業社會的文化，互聯網浪潮就啟動了。我們與世界同步建設信息社會。聊天、商品、交易等信息在過去20年裡，依次被上傳到雲端的服務器，並越來越結構化、可運算。
於是，在這次疫情的極限場景中，我們看到了：信息的流動變了，城市的樞紐變了。
以前小區的信息樞紐是大媽廣場舞俱樂部，公司的信息樞紐是辦公室的飲水機或者吸菸區，現在變成了一個個微信群； 以前城市的樞紐是地鐵站和shopingmall，現在變成了外賣小哥。
很多人在關心疫情何時過去，好恢復生產生活。但是，“恢復”這個詞不對，也許用“迭代”更適合，因為——
疫情結束，我們也不會回到2019的生活。我們已經處在了AI社會的史前階段，下一步，歷史的潮流只會向前。
曾鳴先生對AI社會有個描述，說是人與AI的協同進化。他認為，未來有競爭力的商業企業都必然具備“數據智能”與 “網絡協同”的雙螺旋DNA。
在這次疫情裡，我們都看到了這個雙螺旋DNA，看到了更多的信息被共享、被上傳、可運算。比如，大數據可以快速鎖定一個人是不是曾經在某個公共場所，與一個確診者有過15秒鐘的接觸。
農業社會，每個人都熟悉；工業社會，每個人都陌生；今天，每個人都在變透明。
今天，一個弱小的“節點”只要找到合適的動力，就能夠利用互聯網快速進行信息對齊和資源對齊，建立巨大的協同網絡。例如，這次疫情中，順豐速運武漢分公司快遞員汪勇去幫助他人的時候，發現全社會都會來支持他。
這是今天的一個極限場景，但也許會是20年之後的某種社會常態。
未來把自己預演給你看，我們應該從中得到啟示。
02
貪婪者、懶惰者、膽怯者：
格局不同，結局不同
疫情之前的半年，股市有一波大幅增長。很多按照過去5年的定勢，繼續滿倉騰訊、茅臺的人，踏空了。
意外地，美國的特斯拉暴漲，中國的半導體概念股也猛地爆發。
特斯拉市值為何超越波音？波音是工業企業，而特斯拉是“工業+智能”企業。如果沒有投入智能的部分，資本市場對特斯拉不會有如此之高的期許。
2018年，寄託美國股民希望的企業是蘋果、Google、英偉達；寄託中國股民希望的企業是茅臺、榨菜、片仔癀，我為此感到痛苦。
這一次，半導體概念股集體飆漲，雖然依然是工業範疇，我還是很高興的。
從此中國人的財富視野裡，除了茅臺、榨菜，還有芯片、半導體。這真是我們民族集體記憶中的一個旗幟性事件，對未來影響深遠。
可是，疫情導致經濟活動暫停，隨之而來的是股市暴跌。特斯拉本來都快1000美金，無數朋友哀嘆買不起，突然它幾乎打了個對摺，500美金了。
你怎麼看？以及打算怎麼辦？
市場上所有的股票都打折，你持有的資產也打折。你受傷，驚魂未定，但是又有了一次重新入場的機會。
這與企業給你的打擊和選擇，本質是一樣的，其實都是未來把自己預演給你看。關鍵是你計劃怎麼辦？
華爾街有一句諺語：“牛賺錢，熊賺錢，只有豬羊被宰殺。”股市的牛、熊都是大家很熟悉的概念，而華爾街另外兩個象徵性動物，豬和羊，很多人都不瞭解。
豬，代表的是貪婪者，或者一廂情願的懶惰者。
貪婪者，持有超過自己承受水平的頭寸，滿心滿意地認為市場會按照他們的預期發展。但是，只要市場稍微有一點與預期相背離的波動，他就立刻承受不住，只能割自己的肉給別人。
懶惰者，沒有清晰的目標，只想著搭上增長的大船就此高枕無憂。當趨勢已經發生變化，他們仍視若無睹，還在等增長。
放在股市，他們就是死也不斬倉的人，在等待下一次牛市，等錢再回來。 他們不會看一眼，有多少股票從2015年6月到今天，市值已經跌掉80%以上。不是某次突發災難，而是這家公司早已不在時代的趨勢上。
羊是短視者和膽怯者，今天聽到了這個消息就去幹這個，明天聽到了那個消息就去幹那個，一旦有風吹草動就立馬改變。於是，他們被牛和熊趕來趕去，只會“咩咩”叫著抱怨哀嘆。
站在2025看今天的生死進退，我們需要分辨，哪些是因為疫情暫停的，哪些是將被時代徹底淘汰的，然後再製定當下的行動策略。
如果我們看清楚了哪些代表未來，當前週期裡的股市下跌、資產打折，都是機會，今天各公司收斂業務、裁員，也都是吸納以前拿不到的資源的機會。
03
盲目地逞英雄，是不負責任的行為
很多人愛看《孫子兵法》，知道里面講了很多“如何勝”的策略。
但是，我更推崇《諸葛亮兵法》中“善敗者不亡”的說法。敗是一仗輸了；亡，是所有的籌碼都沒了；善敗，就是在一個局面裡，如何下撤，保留關鍵籌碼。
這次疫情引起了消費暫停、生產暫停，進而產業鏈上下游卡殼，全球協同網出現斷點。疫情被控制後，復工生產、再構協同、重建消費這些都需要時間。
我們要有思想準備：這次疫情對經濟的影響，有可能會持續12個月以上。
有三個參照，一是2015年的韓國MERS疫情，旅遊行業大約用了3個月來恢復；二是2003年的非典，旅遊行業大概用了6個月來恢復；三是2008年的金融危機，市場用了1年多時間來消化和復甦。
如果只是1-3個月的暴風驟雨，我們也許可以生扛一下。但如果是非常寒冷的幾個月之後，有1年的時間都沒有充沛的雨水，那絕大多數創業者是不是該考慮一個“退”字了？
之前，創業多半談“進”，因為“退”和“失敗”是羞恥的。今天，我想跟大家認真談這個話題。
每一條增長曲線，遠看是增長，微觀看卻是由“生死進退”四種狀態拼接成的。就好像一支很牛的長牛股，我們微觀看，它的每一週、每一天、每一小時其實都充滿了起起伏伏。
對於企業來說，我們今天就像在一個熊市裡，面臨整個市場下撤，做要不要斬倉的決定。資源有限，我們要對業務進行取捨，要對人進行取捨。
1.業務的取捨
你的企業活著是因為有人需要它活著，而不是你一廂情願的努力。
在當下要讓企業活著，其實需要付出更大的管理心力和團隊努力。決策者應該考慮，讓你的兄弟們餓著肚子拼命，有什麼長期價值。
今年2月，有一個知名旅遊企業直接清盤了。我覺得挺明智的。因為它做的不是有技術積累效應的事，而眼前嚴冬很長。
以最快的速度倒下，保留資源，是“退”的正確姿勢。
退是很難做的決定。就好像股票斬倉一樣，它不但要認掉損失，而且是一種自我否定，是對相信你的人承認自己無能為力。
很多原來做到總監、副總裁這樣級別的人出來創業，前兩年基本上都會遇到挫折。原因是什麼呢？
因為這些人原來在職場，進步靠一個“勇”字。遇到困難別人退了，他們死扛不退，從而得到了領導的賞識，改變了自己的層級和事業。
這種曾讓人在企業裡出頭的做事態度，到了創業時，未必是對的。創始人不單是任務的執行者，更是決策制定者，是時機的判斷者，是勢能的捕捉者。你需要決定，你苦苦堅守的東西是否有長期價值。如果不是，還是撤下去找一片好打地方。
大勢比什麼都大。“認為自己不行”其實是明智的做法；盲目的勇敢和逞英雄其實是不負責任的行為。
2. 人的取捨
對於人，需要有2個考慮：
第一，你能想象與這個人再合作5年嗎？巴菲特說他對股票的態度：“如果你不想持有十年，就不要持有一天。”
第二，能力強的人與負責任的人，你更看重哪個？我做過調研，結論是負責任的人。
每個組織都是一個共同體。共同體的維繫靠什麼？靠感情？靠利益？
更重要的是“責任”。一個共同體能持久捆綁，是因為大家願意承擔共同責任。比如，對孩子的共同責任是維繫家庭這個共同體很重要的部分，甚至是核心。
經濟下行，撐不住的就會向市場釋放資源，活下來的就會擁有更多、更豐富的資源選擇。
一流的高手，選擇與負責任的人為伍，堅持有長期價值的事。
04
未來5年，是“概率化生存”的年代
在這個熊市中斬倉撤退，每個人都傷痕累累，還有很多人都希望對方割讓更多的利益給自己，永不滿足。
這時候，我們要來談“系統正義”，也就是組織的善惡。
什麼是善？什麼是正義？
就是能夠容納別人的利益，同時帶動系統進步。
這次受災最嚴重的是旅遊行業，我就舉2個龍頭企業的例子。
首先是攜程。它在1月24日啟動1億元重大災害保障基金，為用戶先墊付退款，或直接替用戶承擔了損失。
在必然的損失面前，攜程保全了對用戶的信用。賠完之後，再聯合大大小小的供應商，一起去找酒店等退訂金。攜程以自己的龍頭地位，捆綁產業鏈，讓大部分供應商可以活下來，等待復甦。
通過分擔風險的方式，降低損失，同時最大化系統的執行力，這當然是善舉。
另外一個行業龍頭美團的舉措，雖有爭議，但也是善。
這次疫情中，美團新吸納了7.5萬個快遞小哥入職，與此同時，並沒有按照餐館商戶的訴求，降低平臺費，堅持將80%的平臺費結算給了快遞小哥。
降低平臺費，讓餐館多點喘息，當然是善，就好像萬達免一個月房租，大家都高興。但是，這個動作，沒有產生行業增量。
而美團把有限的資源，用來強化樞紐，導入更多的流量，讓整個生態有更強的、對抗漫長寒冬的能力，有長期價值，這當然也是善。前面說了，疫情裡，我們發現快遞小哥成了城市的樞紐。
在下撤時，所有人都受傷，每個人都沒有安全感。被人罵是必然的。
對於一個商業企業，“善”不是我把自己身上的肉都割下來給你，我自己不活了。善是可以容納弱者的利益。所謂“倉稟實而知禮節”“有錢所以善良”，是因為有資源的人相對有更多的空間，可以容納別人的利益。
但是如何處理“容納他人利益”和“自我發展”的關係？
做法是：可以容納弱者的的利益，同時帶動系統進步，帶領一個更大的群體向前。
所以，美團沒有降低平臺費，把收入用來吸納更多小哥入職，解決7.5萬人的就業，讓城市的中樞更健壯，這也是商業善舉。
再談創業者個人，就是概率化生存。
員工只需要和老闆做交易，而創始人是在和真實世界做交易。
世界永遠是不確定的，不信你看看股市。所以，每個創業者都需要有交易員的思維，就是沒有什麼是確定的，一切都是概率。
練習在概率裡生存。其實，每個決定都有做對、做錯兩個概率，與你預期一致，或與你預期相反。所以，要不斷地建設自己的安全網。
前面說，攜程有重大災害保障基金。這個基金不是臨時起意，而是成立於非典後的2005年1月。
這是一個行業龍頭應對不確定的保護網。15年來，這個基金每年平均啟動10次，包括2017年“九寨溝地震”、2018年“颱風山竹”、2019年“斯里蘭卡爆炸”；每年平均為百萬級用戶承擔超過1億的損失。
有多少創業，不是方向沒選對，而是沒有建設保護網，一次下跌，就被擊穿了。
小結一下“退”的動作：
1、所謂的增長，就是生死進退；沒有戰略支撐的選擇，都是機會主義。5年之後，機會還存在嗎？宿主還健壯嗎？5年之後，你的企業裡有數據智能和網絡協同嗎？
2、沒有人能面面俱到360度人人說好。 只要能夠容納弱者的利益，並帶動更大的群體發展，這就是商業善舉。
3、學會在概率裡生存，明白每件事情其實都有做對和做錯兩個概率，都會有意外發生的概率，並且不斷地建設自己的安全網。
重創我們的是疫情，而淘汰我們的是時代。今天的我們為疫情而焦慮，為復工交流，實際上更要為時代而焦慮。
如果能夠按照計劃“斬倉”，就是好的行動。
做好計劃，企業下撤，要放棄某些東西，只要你按照計劃完成了，就應該拍拍自己的肩膀：我做了一個好的決定。
05
企業跨越生死，最關鍵的2個字
談完退，再談“生死”。跨越生死線，要靠對趨勢的預判，和甄別關鍵任務。
再舉一個旅遊龍頭企業的例子。同程的董事長吳志祥，2003年創辦同程，做完之後，正好趕上了非典。 吳志祥在回憶中提到，在那段時間，
他們幾個合夥人幾乎每天都在談一個問題：要不要放棄？最後沒有放棄，原因是他們認為非典一定會過去，中國是消費在增長的國家，旅遊產業一定會起來。這是他們第一次生與死的選擇。
此後18年，同程沿著旅遊電商的發展，一路迭代和生長，從B2B到 B2C，到整合藝龍，到成為微信小程序最大的旅遊應用。
接著，美團打過來了。吳志祥就想，為什麼，美團可以打過來？而同程十幾年了，從來只在旅遊這個類目裡呢？後來，他孵化了社區賣菜的同程生活。
在這次疫情之中，同程的送菜業務飆漲。一次旅遊企業的滅頂之災，又一次成了托起同程大船的潮水。
講了退，講了跨越生死線，接著就是進了。
增長就是持續做出正確的決定，就是打破界限。
站在2025看今天。2025年的中國是什麼樣子？
一個在美國工作的朋友說，5年後的美國什麼樣可以想象，5年後的中國什麼樣就很難想象了。我覺得，他說得很好，這種爭議，就是中國的成長性。
我自己堅定地“看多”中國的未來。
首先，我們中國的基礎設施太好了。
其次，中國人的創造性已經被激發了。看一下中國的餐廳，菜品、裝修、菜單設計、服務模式，日新月異，就是人民創造性的湧現啊。
再有，今天中國的基礎設施給創新者的紅利太大了。過去的創業創新，是VC驅動的、少數精英的創新；現在，每一個小餐館、每一個品類的小商品、每個平臺上的小網紅都在創新。
誰只要做對了事情，立刻會收到巨大的回報。這對中國人的激勵太大了。
這種來自創新驅動的正反饋，已經開始，且不會因為疫情而停止。
接下來的5年，我們可以看到新消費、新供給、新協同。當然，這些背後的本質，還是那個數據智能與網絡協同的雙螺旋結構。
5年不遙遠，其實未來就在眼前。
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