今天在這裡我想跟大家分享一個主題——分揀中心產銷一體打通農技服務中心農資零售。
主要通過五個方面跟大家做介紹：第一，由一個點引發的產業思考，第二，初級農產品的產供銷鏈條，第三，重構零售商核心競爭力，第四，解讀一個典型案例，第五，就幾句話跟大家溝通。
由一個點引發的產業思考
及地象限包含兩部分業務，一個是新光農資，主要做區域性業務代理，一個是及地良品，以農產品的供應鏈業務為核心。新光農資是及地象限董事長於新光起步時創立的企業，到目前為止有15年的時間。最近幾年，公司都在穩步增長，但能夠明顯感覺到增速放緩。
所以，最近兩年，公司一直在做優化性的調整，包括優化客戶結構，如何去開發一些大的客戶；優化產品資源，完善自身的運營服務；優化團隊結構。到2017年，有好多零售商夥伴給我們提出：能不能解決農產品銷售的問題？零售商反饋，如果這個問題能解決，那零售業務開展起來會更容易，我們從這個時候開始涉足農產品流通領域的研究。
一直到2018年底，公司篩選了多個作物，最終選定了青島當地的小番茄品種——釜山88，作為我們農產品回收業務的一個切入點。從那時開始，公司創立自己的業務模型，啟動了公司的第二曲線。
對於我們公司來講，第一曲線是農資業務，我們需要做的是強化管理、精細化運營、穩定增長。第二曲線農產品業務是能給公司帶來未來發展的創新業務，是公司接下來核心的運營點。自從啟動了農產品回收之後，我們明顯感受到了農產品業務對農資業務的拉動，主要體現在兩個方面的突破性進展上。
第一個方面，非常明顯的，信任關係快速建立。舉個非常簡單的例子，對於新農戶的開展，我們經常做的一個工作是，下地走訪——發現問題——給出對應解決方案——切入農資產品，一般銷售路徑是這樣的。但是這裡的信任關係起到了關鍵作用，如果信任關係沒有建立，即便產品再管用，用戶也不會採納，很多零售商朋友都有這方面的感受。
但是有了農產品回收就不一樣了，首先，我們要回收果子，農戶對於品質的好壞是要負責任的。我們會給他們提供一些優化、改進的方案，如果方案用得好，信任關係會馬上升溫。這樣，我們跟種植戶之間縮短了信任關係建立的過程，有利於農資業務的快速開展。
第二個突破性的變化就是，角色發生了轉換，實現了業務倒逼。每個種植戶都有自己的思路跟想法，他們其實是不容易改變的。角色轉變就是，農戶不再是甲方，回收的農產品是甲方，這樣的話，我們可以引導農戶去做一些正確動作，比如保障品質和口感，需要農戶選擇菌肥、有機肥，這樣會實現業務上的倒逼，有利於作物產業發展。
我們涉足了種植端的技術服務業務包括農資銷售，同時我們涉足了農產品的回收業務。
初級農產品的產供銷鏈條是怎麼樣的？
初級農產品的供應鏈條是由三部分組成的，種植端、供應鏈端、流通端。我們先看種植端，種植端的定位就是初級農產品的產出，這裡涉及到的業務有種苗、農機農具設施、農業生產資料、技術服務；對於農產品流通的定位就是商品化的流通，農產品流通綜合來講主要涉及到四種流通途徑，（最基礎最核心的）各級批發市場，商超跟生鮮連鎖店，貨品來源是產地直採、批發市場，入倉類生鮮電商，如盒馬生鮮、每日優鮮、叮咚買菜等，一件代發類生鮮電商，B2B，B2C的電商平臺、以及微商等，需要具備發快遞功能。
看完種植端跟流通端，供應鏈端是非常核心的動作。
很多人認為，種植端跟流通端是可以直接對接的，其實這裡面是存在問題的。供應鏈最簡單的呈現是代辦的形式，代辦是組織了種植端的貨源，給到了對應流通端的客戶。他們做的基礎性的動作就是初級商品化。供應鏈的核心職能完成的是初級農產品的商品化輸出，從散落的地頭產品變成商品，可以理解為就是一個加工處理廠。
我們“認為”的農產品流通，種植端到流通端，環節的缺失，忽略了供應鏈的價值。供應鏈就是農產品的初級加工輸出。
供應鏈拆分開來看，主要涉及到以下幾部分：加工分揀場地，標準化處理中心（產品分級、糖度分級、殘次果分級等）、冷庫、包裝定製（不同渠道對包裝要求是不一樣的、品牌文案輸出。還有比較重要的一點是渠道適配性。
種植端、供應鏈端、流通端，很多轉型到農產品流通的農資零售夥伴來說，中間之所以業務開展不順暢，核心原因是忽略了供應鏈的價值。 對一些農資夥伴來說，不是說你有貨源，有渠道，就可以銷售產品。供應鏈體系建設很重要。
該如何打造供應鏈體系？
說到供應鏈體系打造，有一個工作是我們農資人的優勢，就是種植端的品控。這是最近兩年被提出來的，尤其是一些對品質高要求的平臺。之前的品控管理更多的是在供應鏈端，種植端的品控對大家提出了更高的要求。首先是食品安全的要求，其次，包括規格分級，能不能從種植端提前做一些工作，通過調理營養能否使規格更標準，能否降低殘次率、壞果率，能否提升糖度？這些都是種植端的品控管理。做好種植端品控管理，對農產品品質是更上一層樓的。而這一點對於農資行業的夥伴來說，是非常有優勢的。
供應鏈體系打造主要包括這幾部分，首先是貨源管理體系，不同品類貨源管理是不一樣的，不同區域操作方式也不一樣。以品類來看，同樣是鮮果，小番茄跟草莓就不一樣。小番茄耐儲性好一些，貨量彈性大。但是草莓就需要當天進當天出。不同區域用戶分類習慣不一樣。根絕針對不同的品類，當地不同的習慣建立一套適合自己的貨源管理體系，貨源管理體系主要保障兩點工作：供應量、採收的品控。
再者，車間管理體系，即貨品從入庫到出庫整個過程的管理。不同的產品涉及到的內容不一樣。以小番茄為例，小番茄入庫的第一個工作，上分揀線進行分級處理，再進行加工，不同渠道採用不同包裝方案。還包括物料準備等輔助流程。
第三，渠道管理體系，不同的渠道有不同的需求標準，包括品規、包裝方案、快遞、是否入倉、有沒有賬期等，這些都是渠道管理。
第四，物流管理體系。走線下的都需要物流管理體系。
第五，內容輸出體系，這個工作是傳統代辦所不具備的。一般是電商或者平臺渠道有這方面的需求。需要供應鏈來支撐這方面的功能，包括素材、文案、包裝方案等的準備。
第六，售後保障體系，不同平臺對售後標準是不一樣的，需要做區分處理。
接下來，我們來探討渠道的適配度問題。對大部分人來說，做產銷對接時，對渠道的訴求是很強烈的。但是我們一定要弄明白，不同的渠道標準不同，我們的支撐能力夠不夠是非常關鍵的。比如葡萄類的，是電商一件代發非常難做的東西。主力不應該放在這個渠道上，應該放在適合線下的渠道。
這裡重要一點提的是供應鏈支撐能力，有沒有能力支撐渠道的需求，而不是過來的渠道都做，要有取捨。
重構零售商核心競爭力
針對農資層面，技術服務中心做了哪些工作？
這裡我們有幾個體系，第一，會員體系。現在零售商對農戶的管理還處於非常初級的階段。需要一個系統來進行體系化管理，首先要知道，要運營好這個技術服務中心/零售店，要知道有多少會員農戶，有多少種植面積，農資方面的投入，用藥習慣等進行分析處理，同時這個會員管理體系，除了涉及到會員管理外還包括產品管理、農事管理等，這樣對零售店的運營把握會非常準；第二，產品資源體系，對零售商要求的一個點是豐富：針對一個作物，同時要求具備營養、質保的管理能力，還要有殺手鐧，品質過硬；第三，店面管理體系，這個是我們參考先正達的管理體系，讓賣店井井有條，農資不能是髒亂差的代名詞；
第四，店面的服務運營體系，這裡涉及到收益的核心所在，是非常細分的，包括下棚次數、技術服務、農民會次數、直播系統應用等，除了這些常規動作，還要打贏幾場關鍵戰役，抓重點服務；第五，產銷拉動體系，對我們的幫助非常明顯。以上梳理了技術服務中心涉及到的業務模塊，需要針對每個模塊進行精細化運營。
從一個案例展開
2019年，我們重點操作了5款產品，小番茄、草莓、櫻桃、桃、梨。草莓、釜山88小番茄是我們重點操作的品類，小番茄（基本實現全年供應）、草莓（12月-5月）能持續供應半年以上，對產銷一體化有非常好的幫助，是我們重點操作的。
去年是我們做櫻桃的第一年，我們接了盒馬鮮生的訂單，露天美早櫻桃，我們給盒馬生鮮報價28，最後幹賠了，賠的核心原因在於出殘率，根據盒馬標準，我們的果實出殘率超過了65%，這是個非常可怕的數據。所以，農產品的標準化對於我們來說任重道遠，這也就是為什麼我們從現在開始非常力推種植端品控，在種植端做好一些工作，採收、分選這些地方做了品控之後，出殘率一定會降得比較低，這對於完善產地端標準化、渠道對接有非常大的幫助。
以小番茄為例，解釋一下我們是怎麼玩的？
釜山88是去年我們操作的第一個品類。釜山88小番茄的特點：甜度高，穩定期10-13個糖度；口感好，番茄香味濃；皮薄；釜山88具備這些比較好的賣點。
對於這個產品我們的定位：年輕、愛時尚、營養健康不發胖；口感型番茄：好吃停不下
最後我們給他做了一個SLOGAN：輕卡路里吮指櫻桃番茄，大膽嗨、放肆吃。
定位做完之後，我們在種植端做了一些工作，即種植端品控。種植端品控不是僅僅賣農藥、賣肥料，要深入參與到種植管理過程中，引入好的管理方式，同時配備相應的方案。我們給自己的定位就是種植服務商。核心競爭力是以技術服務為抓手，以優質的農資產品為解決方案，切入種植端進行品控管理。具體的戰術開展包括每天不低於4次的下棚走訪；每兩週一次的技術培訓會；關鍵節點的“大型戰役”；從果實發現問題後的服務倒逼。
在供應鏈端，我們也做了幾個關鍵動作，包括實現了標準化的分級、內容文案輸出、不同渠道匹配的商品輸出。嗨番小番茄的包裝加起來有十來個，滿足各種渠道的要求。
幾個話題的探討
以上介紹了小番茄整個鏈條，放在最後有幾個話題跟大家探討一下，第一，種植與回收關係的把握，作為零售商夥伴來說，一定要知道，農資與農產品是兩套完全不同的體系，需要分開來看。好多從農資轉型做農產品沒有做成功的，核心原因就是用農資的思維做農產品。
第二個話題，疫情之下零售業務的開展。疫情前期對我們的影響也是挺大的，尤其是農產品出現了短暫性的滯銷，種植戶的壓力還是比較大的，當時我們我們通過各種方案以及各種渠道的開發，比如社區團購業務、社區新零售，開展業務自救，在困難面前，一方面考驗大家快速調整的能力，另一方面就是考驗大家的基本功，做好基礎工作仍然是工作核心。你是不是把基礎動作做到位了？是不是每天都下棚走訪？是不是針對病蟲害學習瞭解相關的解決方案？
第三句，想說的是腳下有泥，心中有光。這話我覺得適用於所有的農資人。我的感受更為深刻，我是個非典型的農資人，做了7年互聯網，後來到農產品流通，在中國農批呆了兩年，到後來接觸農資行業。我們也在創新模型，從之前的賣農資到方案銷售轉換到了為了種好，我們應該提供什麼樣的方案？這是一個方向性的變化，現在給自己的定位是種好與賣好結合。我們現在一定要看到，農業是非常有未來的行業，我們要做的就是腳下有泥，心中有光。
直播互動環節
主持人劉千里：很多農資零售商想做農產品板塊業務，但是不知道從何著手？如何從無到有啟動農產品業務？及地象限的模式是否具有普遍借鑑意義？
於利寧：這也是目前大家面臨的通用性的問題，我覺得是非常具有可複製性的。對於要轉型的經銷商、零售商，要做農產品只需要做幾個動作，第一，要選擇品類，不同品類的渠道也是不一樣的。比如小番茄做線上比草莓做線上就容易。草莓做線上，章姬草莓比紅顏草莓壓力更大。首先，大家要知道針對哪個品類做農產品開發。
第二，考驗的是貨源組織能力，是基於產品本身，而不是基於農戶本身。尤其是零售商、經銷商要轉型做農產品一定要謹記的。我們是基於產品本身而不是農戶本身。為什麼這麼說？很多農資人會犯的錯誤，這個農戶用了我的農資，農產品不是很好，但我也給他收購了，這就是基於農戶去做的判斷，而不是基於產品做的判斷。基於產品做判斷，我們要好貨給好價，差貨給差價甚至不收購。
第三，是否具備加工分揀能力。包括場地的大小、設備等。我們需要針對不同的渠道瞭解客戶需求。
以上這三點梳理完之後，就可以著手做渠道對接了。渠道獲取方式是多元化的，手裡沒有渠道不是最難的問題，最難的問題是你具不具備優質貨源的組織能力，是否具備供應鏈支撐能力，如果這兩個準備好，好多渠道會自己找過來的。
當我們在不斷完善自己的供應鏈體系的時候，會有越來多的渠道來找我們合作。
當你把供應鏈支撐能力做好，種植端品控做好的時候，農產品流通板塊順勢也就起來了。
主持人劉千里：農資跟農產品要不要捆綁？運作起來該如何把握兩者關係？
於利寧：農資零售與農產品回收既有結合又有割裂的，做捆綁是一個很麻煩的事情。
以小番茄為例，當時當地的小番茄有個客戶北京新發地，在一個村裡成立合作社，農戶給他供貨，跟農戶簽署協議，種植好之後按照協議價回收。協議簽署完之後發生了一個問題：採收回來的產品品質非常差，核心原因在於合同約束裡只約束了採收價格，沒有對品質提出一定的要求。導致農戶就會追求產量，會造成品質下降，這就是捆綁造成的問題。
所以，我們一定要把握好這種關係，第一，不給種植戶承諾：你用了我的技術方案就回收果品。這裡有個核心問題：我們自身的解決方案一定要讓種植戶產生信任。讓種植戶覺得我們是專業的，流通端也能做，這時候信任關係就很強。
主持人劉千里：針對這兩年實際的操作，我們啟動農產品業務對接，對農資銷售的拉動是怎樣的？
於利寧：啟動農產品對農資的拉動還是比較明顯的。以小番茄為例，經常會有農戶把他們的果送到加工分揀中心，很多農戶把他的小番茄送過來之後，我們的技術老師會對農戶的果進行指導，順勢提供相應的解決方案，來緩解甚至解決問題，這樣的情況下，種植戶會馬上採取你的方案。目前，我們服務的小番茄大棚有400多個，去年是第一年做，營收接近100萬。
我們現在針對一個作物基本配備分揀中心2人，技術服務中心2人。目前，我們投建4個加工分揀中心，4個技術服務中心，覆蓋的作物小番茄、草莓、桃、梨、櫻桃。
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