當納德拉1992年入職微軟時，這家公司如日中天。
微軟的Windows系統雖然在技術上拼不過IBM的OS/2，但在商業上卻取得了最終的成功。微軟“夠好就行”，IBM則是追求至善至美。
郭士納“讓大象起舞”的故事已廣為人知，他充分認識到了“硅谷新秀”的優勢所在，並用實際的改革行動帶領公司向微軟靠齊。
二十多年後，當納德拉從鮑爾默手中接過權力棒時，他發現微軟竟然遭遇了上世紀90年代初“IBM式”的問題：各部門各自為戰，公司政治掩蓋了客戶的聲音，反應不再敏捷。與正在發力雲計算的亞馬遜相比，微軟的差距肉眼可見。
納德拉該怎麼辦？
微軟“不應該”掉隊
剛到微軟的時候，納德拉是Windows NT系統的“技術佈道師”，主要工作是將原來基於UNIX系統的應用程序遷移到Windows上。為了開拓企業級市場上，納德拉所在的團隊常常帶著應用原型拜訪行業客戶，並展示運行效果。
納德拉在回憶推廣服務器系統這段歷史時，用的詞彙是“懇求”客戶、保持“謙遜”的態度。在敘述工作成果的時候，納德拉用的主語是指向虛化的“我們”，而不是“我”，充滿了團隊意識。他們從無到有，首次確立了一套軟件標準規範，讓零售的後端會計和庫存系統協同工作。
這些被納德拉看做是微軟歷史中的寶貴遺產，這也是後來推廣雲服務所必需的精神。
微軟也是一家很早便意識到“在線”的重要性的公司。
微軟在很久之前便創造了“用戶體驗改進計劃”。在Windows 2003發佈時，微軟把預先寫好的代碼埋進軟件裡，當用戶點擊同意參與這一計劃時，特定的點擊動作數據會被傳回微軟的數據中心。在當時，因為用戶參與這個計劃的熱情太高，微軟甚至不得不設計出一種丟掉部分數據的算法。
這個動作看起來很簡單，但它標誌著微軟首次將軟件體驗部分在線化，當一個東西處於在線狀態，隨時傳輸信息，它就能夠隨時“刷新”。
通過SQM，Word應用在90天內記錄了3.5億次命令行的點擊，微軟從那時候便清楚的知道，在實際的應用場景中，用戶使用最多的就是粘貼、保存、複製、撤銷和加粗五個功能——它們佔據了所有使用頻次的三成。
除此之外，微軟還擁有著強大的企業營銷網絡，在“雲”尚未興起之前就積累了大數據的服務經驗。
但是，一家有著強大“雲服務基因”的公司為什麼掉隊了？
“微軟的轉型必須從內部開始”
微軟一隻腳踏進了在線化的互聯網服務時代，另一隻腳陷在傳統的軟件時代，拔也拔不出來。
危機感的喪失是一個重要標誌。當所有員工都認為外界客戶會自然的接受微軟的產品時，大家的結論就是，為“現金牛”產品工作是最沒風險的，而對充滿風險的新業務的嘗試可能被視為“流放”。
為什麼會這樣？其中一個原因可能與反壟斷訴訟有關，這場訴訟對公司文化造成了巨大的打擊。這種影響直接體現在公司的話語體系上。
這像極了當年的IBM，當IBM遭遇反壟斷訴訟時，公司內部將帶有“市場份額”、“競爭對手”、“主宰”、“擊敗”這種詞彙的材料統統清理了出去。
相似的事情在微軟重演。公司的語言體系受到了桎梏，戰略思想的進化受到了阻礙，公司原地踏步，內部山頭文化出現了，大家不想著去做大蛋糕，都想著去分蛋糕。封地文化深刻的阻礙了公司新業務的發展。
在負責搜索引擎必應（bing）業務時，納德拉便發現了這一點。
他在與負責雲服務產品“赤犬”的服務器與工具事業部（STB）溝通時發現，STB的領導層只顧著服務現有客戶，根本沒有嘗試新業務的勇氣，“赤犬”被邊緣化了。與之形成鮮明對比的，是已經建立起擁有十幾萬開發者的雲服務平臺的亞馬遜。
兩年後，微軟“赤犬”項目負責人在離職郵件中寫道：微軟的轉型必須從內部開始。
2011年，納德拉接管STB事業部。微軟的雲服務收入仍然只有幾百萬，但亞馬遜的雲服務收入已增長至數十億美元。納德拉更加深刻的體會到了組織內部的分裂——
部門負責人們一方面應承著要孵化雲業務，另一方面又“警告”必須把重點放在服務器上面，因為他們的部門有大把鈔票可收。
納德拉感嘆，服務器已經阻礙了他們的創新精神——雲服務正在重構ICT產業，如果不向雲端轉型，STB提供的服務器與數據庫誰來買？他們又如何應對新一代基於雲服務的辦公軟件、雲遊戲、雲視頻？
決定改革的納德拉並沒有啟用他在必應的老部下，而是選擇從部門內部開始轉型。他認為，由核心向外擴散，這是確保變革持續的唯一路徑。
納德拉在雲服務業務上做出了幾項決策。首先，他提出了“混合雲”的架構，來改變團隊對雲服務根深蒂固的偏見。然後，基於市場的即時反饋和Azure項目的技術路線圖，他從公司內外找來了技術大牛，將雲服務的重注下在了Azure上，並在一開始就致力於使得雲服務差異化、AI化。
STB事業部的轉型也獲得了微軟內部Office成功經驗的加持，原來在Office團隊推進雲訂購業務的關鍵人物沼本健加盟STB，負責針對客戶需求提供產品組合、並建立計費標準。
技術有了，商業規劃也有了，改革所面臨的最大挑戰也隨之而來：公司文化。
微軟的靈魂是什麼？
當微軟需要支持Linux系統以擴大雲服務業務的基礎，納德拉意識到，這不僅是一個技術問題，更是一個文化問題。
“在線即時優先解決”，納德拉精準地概括出了雲服務的本質。沒錯，Windows一直以來把開源的Linux視為敵人，但廣大的客戶現在就需要它，也許未來仍然需要它。要解決兼容Linux系統這個技術問題，微軟首先要解決文化問題：微軟陳舊的文化使得公司內外部間相互攻擊，各部門之間的交易成本甚至比和客戶接觸的成本還要高。
按照科斯的理論，當組織足夠大的時候，每個部門之間都實質上存在著一個“企業的邊界”。
山頭林立的直接後果是員工身心俱疲，深感挫折——在一個需要多方協作的商業時代，得不到其他部門回應自己的需求是一件多麼令人沮喪的事。隨之而來的，因為部門之間缺乏響應，對外部客戶的溝通也呈現出一種糟糕的狀態。
納德拉新上任CEO，首要的工作是重新“尋找微軟的靈魂”。
在第一天的演講中，納德拉確立了“移動為先，云為先”的戰略，並引導員工思考是什麼使微軟與眾不同，也就是：如果微軟消失了，這個世界會失去什麼。
納德拉為公司找到的“靈魂”是技術的全民化和個性化。微軟要想實現自己的新戰略和靈魂，只能藉助雲服務，以定義“人類體驗的移動性”。
但是，共識的塑造不僅需要有人告訴大家“路就在那裡”，更需要領導者就共識進行頻繁溝通，以達成一致。
納德拉列出了自己工作第一年的五個事項，第一、第二項是公司內部文化與價值觀的變革，第三項是對外部文化的變革：
就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通；
自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事；
建立耳目一新、出人意料的夥伴關係，共同做大蛋糕，並做到客戶滿意。
在內部溝通上，納德拉與工程師們聊天，發現他們不只是想充當銷售的配角——工程師們想“酷”，並向世界展示這種“酷”。
在1.5萬人參與的微軟全球峰會上，納德拉向員工們傳遞了創造力與同理心的文化信念，希望使微軟這個平臺能服務於員工個人成長。
在外部溝通上，納德拉傳遞了明確的信息。對於供應鏈上的合作伙伴，他表示，微軟將圍繞重塑生產力和業務流程、打造全球性超大規模雲平臺、創造更個性化計算三個願景展開。對於全球客戶，納德拉在肯尼亞開了Win10的新品發佈會，以反映“賦能每一個人”的公司願景。
在“自上而下”驅動變革上，納德拉委任出身麥肯錫的霍根為首席人才官，兩人共擔轉型之責。至於最重要的雲業務，納德拉則交由其前搭檔負責。
在領導工作的職司劃分上，納德拉不以業務線劃分領導，而以職能線歸口。有人負責“良知”，有人負責戰略運營、產品計劃一致性，有人負責合作伙伴、客戶。
員工和高層已經就位，剩下的就是中層。
納德拉一改年度閉門務虛會上高管互相吐槽的糟糕傳統，同時集結了基層、中層和高層各個功能口的代表人物參與務虛會，打亂了分成小組共事，向客戶取經。
根據務虛會上討論小組的劃分，納德拉還組建了一個“文化內閣”，這個內閣由顧問和高管組成，他們在文化討論和建設上表現積極。
但納德拉的經驗表明：重構中層的信念極其困難。基層員工較容易受到願景與價值觀的感召，但是中層管理人員對於何以自處、何以實現卻充滿了疑惑。納德拉通過一個演講強調：領導者應該“傳遞明確信息、產生能量、找到取得成功的方式”。
從2014年中到2017年中，微軟公司的股價漲了約兩倍。
從具備“雲基因”到形成“雲意識”
納德拉在上任CEO後一直在談一個詞：一致性。公司文化、願景和價值觀那幾頁PPT要保持一致性，高層職責分工中有人負責“產品計劃一致性”，這個“一致性”相當關鍵的，它對於公司上下統一思想、揮舞自如必不可缺。而且一致性一旦形成，便不能輕易更改。
納德拉如此強調“一致性”，原因很簡單：微軟不是不會做雲服務，而是缺乏“雲意識”。
要想解決意識層面的問題，歸根結底還是要回到構建共識上。在經過改革後，微軟在雲服務上呈勇猛的趕超之勢，與亞馬遜的市場份額差距日漸縮小。
儘管如此，微軟依舊面臨著和當年的IBM一樣的問題：考慮到公司中層的變革如此困難而成效不彰，也並不是每一箇中層管理人員都能成為下一個“納德拉”，納德拉之後，誰能繼續“刷新”？
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