贏在高三
這句話本身就是錯誤的，人盡其才從人力資源的角度來說是讓合適的人在合適的崗位上，充分讓他的價值得到發揮，但是題主提出的這個問題，明顯是不對，可以從三個方面進行闡述。
一、能力強的沒有晉升，約等於浪費人才
在很多公司確實出現了題主剛才說的問題，讓一些業務骨幹一直在做業務，不讓他們晉升，因為他們晉升了就需要從新培養人才去做這塊的工作。我當時一個高中同學就是遇到了這樣的情況，在一個4S店幹了四年，成績一直不錯，但是公司以各種理由不讓他晉升，最後的結果是跳槽到競爭對手的4S店去做管理了，反而對原來的公司造成了更大的衝擊。
所以說能力強的人，不管做業務還是做管理，都會更加的優秀，如果一直壓著不讓晉升的方式，反而是在幫助競爭對手培養人才。
二、能力弱的，就算晉升，也不會服眾並且相對學習管理方面也會較弱
有的人說，有的人做業務能力弱但是管理可能會做的好一點，但是經過我多年的觀察發現一個問題，就是業務能力弱的，學習能力也弱，相對的管理能力提升也慢，最後還是不行 有的人說，有的人做業務能力弱但是管理可能會做的好一點，但是經過我多年的觀察發現一個問題，就是業務能力弱的，學習能力也弱，相對的管理能力提升也慢，最後還是不行。
並且讓業務能力不強的人，去給業務能力強的人做管理，這就是在變相的侮辱能力強的人啊，很多能力強的都會選擇離開公司，或者觀察一段時間後離開公司。一方面是不認可這樣的晉升方式，一方面是對公司寒心，自己辛辛苦苦為公司賺取利益，到頭了結果是這樣的結果。
三、利益至上的公司，不是良性發展的公司，員工流失必然非常大
題主提到了一個問題，讓那些做業務能力強的人一直做業務，一直壓榨他們，讓他們為公司創造更多的利益，就從側面說明了公司是個利益至上的公司。我曾經就職過一個公司，公司文化非常簡單直接，就是加班、賺錢，沒有其他，因此公司不看走多少人，只看新入職人員的業績如何，不行就馬上優化，當時據我瞭解這個公司運營六年，從當初的800多人做到現在100多人並且維持了好幾年是有原因的，不看重人才，也不好好培養，公司怎麼可能一直往前發展。
讓合適的人做到合適的崗位，然後給於培養跟文化灌輸才是培養管理人才最真實、落地的法則，通過投機取巧的方式，公司往往會給競爭對手培養人才，讓公司陷入更大的困境。
筆記簿杏豆
看到題主寫的這個問題，我立刻想到了我大學期間選班委會的場景。
當時計劃選4個班委會的成員，和一個班長總共5個人。當時老師就讓我們投票選出來5個人，然後對這5個人進行分工。在分工的時候，A君學習好就當學習委員，B君體育好就當體育委員，C君唱歌好就當文體委員，D君愛勞動就當勞動委員。最後就是E君，好象什麼都不突出。那就幹班長吧。
對於題主所說的現象，過去在國營企業裡面還是比較常見的。
但是我的觀點是，如果企業希望長久發展，還是需要領導有真正的才幹。
現代化的企業管理制度是非常嚴謹的，這就要求領導的素質會更高。 真正的好領導必須具備的條件：
1、懂業務
現在的企業管理，大多數的領導都是從基層做起，有著豐富的基層實踐經驗。這對他們日後走上管理崗位時，下屬不會不服你。對於“空降兵”式的管理人員，現在的企業都非常謹慎地使用。 尤其是現在大多是90後員工，如果你沒有真才實學，那麼90後的員工一般都不聽你的。
2、懂管理
管理和基層的實踐工作經驗完全不同，管理是一門科學。管理更多的是講究團隊的力量，如何充分調動團隊每一個人的積極性，來共同達成一個目標，這才是目的。
3、高情商。
通俗的說，一個人來完成一項任務，我們需要的是高智商，但帶一群人來完成一個任務，需要的是高情商。
因此如果你業務能力不強的話，做領導也是非常的困難。
個人觀點，歡迎評論。
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道吾道非常道
這個問題，只有站在團隊整體的角度看，才能看得比較透。
馬雲在和周星馳的一次對話中，周星馳問到馬雲喜歡什麼樣的團隊，馬雲的回答是中國有兩個最成功的團隊，一個是劉關張團隊，還有一個是唐僧團隊。馬雲說，劉關張團隊最完美，每個成員都很強，但是這樣完美的團隊，幾乎沒有。而唐僧團隊，一個負責打鬧，一個負責搞笑，一個專管衣帽，一個專門領導，還有一個只管低著頭馱著領導往前跑。馬雲認為這樣的團隊最接地氣，最容易成功。
從馬雲的評價中，我們能夠感到馬雲更看重的是團隊的互補與融合，更強調的是團隊的整體績效。
在實際的企業中，有因業務能力強而上升為領導，也有不是業務出身而做領導的。最有名的例子就是IBM的老總。
1991到1993年，IBM連續三年虧損，虧損數額高達150億美元，其中僅1993年一年就虧損81億美元。1993年1月26日，IBM公司董事長兼CEO約翰·埃克斯宣佈退休，同時成立了一個委員會，這個新成立的委員會的主要任務就是在公司內外尋找合適的CEO。結果，委員會負責人吉姆·伯克找到了時任美國最大的食品和菸草生產商雷諾茲-納貝斯克CEO的郭士納，郭士納完全沒有計算機相關背景，甚至有人戲謔：原來做薯片的要來做芯片了。所以郭士納一開始完全不被外界看好，但就是這個“門外漢”卻做出一系列改革將藍色巨人從懸崖邊上拉了回來。
最後的結果是，經過一系列改革，從1993年上臺到2002年退休，郭士納使IBM的市值從290億美元上升到1680億美元，股票價格翻了十倍，讓IBM這頭瀕死的大象重新舞於大盤之上。
誰說大象不會跳舞？誰說能讓大象跳舞的人必須是舞蹈專業的？
當人們津津樂道郭士納的管理業績時，可曾想一想負責找到郭士納的吉姆·伯克當時是怎樣的想法？我們都期待伯樂的慧眼，但其實，伯樂的力排眾議的勇氣和更高級的思維才特別稀有。
從IBM的故事中，更讓我們想起那句古話：我願天公重抖擻，不拘一格降人才！
如琢
機關事業單位這種事是客觀存在的，有些單位還是比較普遍的。因為吃皇帝，不用創業績，不用講效益。“和平年代又不打仗，誰當團長都一樣"。用人看來頭，看誠府，看機靈，看站隊，看他是誰的人，看他會不會來事，看他對領導忠不忠誠，孝不孝敬。美女下屬則看她有沒有氣質風韻，會不會善解人意，思想是否前衛，對領導是否鍾情，為人是否低調，處事是否謹慎，有沒有獻身精神。至於能力，有執行力更好。
企業就很難說，不能同曰而語。國企和機關是異父同母，大同小異，同一個央媽，一樣的奶水。外企和私企就不一樣。事事處處講效益，上上下下講業績。外企私企不會養懶人，不會養庸人，不會養閒人，不會養花瓶。你沒有清晰的工作思路，沒有精進的工作態度，沒有良好的工作作風，沒有頑強的意志毅力，沒有開拓的創新視野，沒有吃苦的黃牛精神，沒有奉獻的精神境界。剛靠點頭哈腰逢迎阿諛是混不出名堂的。歌功頌德不能創造財富，建言獻策才有利企業發展。你不勤奮工作，不奮力拼搏，不開拓進取，不努力完成目標任務，那只有打包走人。
外企不是天堂，私企不是銀行。他們的每一毛錢財富都是員工的辛勞和汗水及智慧的結晶。沒有員工的勤奮，就沒有企業的輝煌。請記住:今天工作不努力，明天努力找工作。
居家活佛
有一次我去德邦物流面試的時候，HR告訴我，他們的公司有兩種人才培養晉升模式。
管理者方向
第一種是管理者晉升途徑。這類員工的人際關係較好，職場情商更高，能更舒服地處理同事間的關係，調節上下級矛盾，能最大程度地吧上級安排的任務指標在基層落實下去。他們的目標是門店店長，大區管理者。
技能專家方向
第二種是專家晉升途徑。這類員工可能並不擅長人際交往，更專注於自己的技能提升。在業務方面遇到挑戰的時候，能非常專業地搞定問題。這種專業性極強的員工，能發揮自己最大能力的地方就是業務第一線。如果要提拔他們，最大可能就是做企業的專家顧問，和業務方面的講師培訓師，負責員工的業務培訓。
人才複合是團隊需要
這兩類員工特點不同，成長方向也不一樣。這樣區別對待，是因為好的團隊一定是優秀員工複合形成的小生態系統，有分工有配合，穩定性強。團隊需要各類不同的人才，而不是大量單一人才的複製體。這樣在團隊遇到不同問題時，都會有一個專業的夥伴站出來解決問題。
要達到這個目標，好的領導會注意，把每一個員工的能力都最大化應用，對每個人因材施教，態度和方法肯定不一樣。
我的理解
樓主出現疑問，可能就是在認知上，就單純的認為只有直接做事的人是有能力的，管理他人的左右不太明顯。
然而在領導眼中，“能力差”的員工，可能專業技能一般，但是在運營方面有好的大局觀，也懂得調節同事和領導的關係，對團隊目標的理解更好。這樣的人做基層員工很弱，但是做管理者，可能會讓別人乾的更好。
同時，在領導看來，有的員工，專業技能極強，是團隊不可或缺的技術骨幹。這種專業人才，活動在第一線，才能發揮出最大的價值。這種員工提拔成管理者，自己的特長和專業技能發揮不出來，反而容易在管理中出現溝通問題。
所以我認為，團隊管理，就是讓專業的人做專業的事。業務能力強就做業務，溝通能力強就做管理。這本身就是管理的基本規律。
以上。
陸凱L
放屁。知道這次武漢疫情中心醫院有多少醫護人員中彈嗎，他們死傷的太冤了。就是這種狗屁理論氾濫的結果
悄悄寶寶
我相信人的天賦是分類的，我相信領導有領導的天賦，幹活賣力的優秀員工有他自己的天賦，領導有領導的業務，員工有員工的業務。
說說我自己現在的領導，40歲。你讓他坐在電腦前面受理單子，處理單子，跟進單子，他已經做不到了。可是，這就能說明我現在的領導能力不行嗎？
請看他平時都做什麼：
1，平衡公司裡面各個幫派的利益。
領導知道公司有幾個幫派，每個幫派都有誰。誰是頭，誰是混日子的親戚，誰佔著茅坑不拉屎。當公司規模擴大的時候，要競選管理崗。我們公司領導把一個什麼都不懂的，年輕漂亮的女生推向了管理崗的位置。
因為我們公司的派系鬥爭太厲害，如果給任何一個派系上去，其他的派系必然會不服，給一個什麼都不懂的年輕姑娘上去，一下子誰都服了。因為這時候你無話可說，該幹活的還是幹活。我現在的領導幾乎每天都在做平衡各幫派利益的事情。
2，為員工打工。
員工負責做事，當他需要別的團隊配合的時候，他自己是不能出面的，別人不會理他。這個時候一般由領導出面，向別的團隊抽調人力，也順便把加班費的事一次性談清楚。工作做完，各回各崗。領導在這種事上效率很高。
公司的很多大事，大的變革，離不開大資源的支持，而這些大資源，都是領導去談的，談下來了，新的項目就可以啟動了。
說真的，如果讓我去談，我真的不知道怎麼談，也不知道跟誰談，我的手機號碼簿裡面並沒有這些人物。所以我還是覺得有的人天生就適合做領導，他能讓員工真心真意的跟他做事，領導有領導的業務，員工有員工的業務，就好像他考的是歷史試卷，你考的是生物試卷一樣。
夢裡瀾濤
咋一聽這話，似覺得有點不近情理。但，卻是個值得思索的問題。
業務能力強的人，讓他做事；業務能力差的人，去做領導。你以為現實當中，沒有這樣的現象存在嗎？這裡所說的業務能力強，只是單純指業務；業務能力差，只說明這一個方面不強。
不要感到奇怪。這種現象不但有，而且還為數不少。
業務能力強的人，就適合做業務。這種人，擅長務實，不擅務虛。讓他坐在辦公室當領導，天天開會，研究這，研究那，他會難受的如坐針氈。因為，做業務才是他的專長。
業務能力差的人。這話聽起來有點彆扭。應該說，有些人，不擅長或不喜歡做業務，但有分析決策能力，善於運籌帷幄，具備做領導的潛質。
不能不說，這同樣也是人盡其才。充分發揮了各人所長，避免了人才浪費。
做業務的人，首先要具備專業知識和良好的業務素質。善於給不同的人群打交道，心無旁騖地把業務做好，不用顧忌其他。
做領導的人，要有組織協調能力。視野開闊，格局要大。另外，善於做人的工作，掌握人的思想動態，統攬全局，把握方向。因此，做領導，綜合能力必須要強。
總之，術業有專攻。不同的人，就要有不同的位置。定位定的好，才能夠發光發熱。
這是我的觀點，你認同嗎？
東音八度
說這種話的人，就是業務能力差還不努力，還想靠這種話忽悠別人，當別人傻啊！
什麼叫人盡其才？就是讓擅長做事的人去做自己最擅長的事。
業務能力強的人去做業務，這點當然沒錯：阿里巴巴P12大神多隆，到現在還不去開阿里會議，連馬雲面子都不給。但是人家是什麼人？單槍匹馬寫出來淘寶最初版本的超級大神，業務水平比扎克伯格還要高的行業超級大牛。
這種就叫業務能力強，在他自己擅長的領域內，他就是霸主級人物，他就跟業務的定海神針。請問下哪個公司沒有這樣的人？哪個公司不想要這樣的人？這種業務能力，當然就是讓他做業務了？說實話，其他業務能力不夠的人，敢去說自己作為他的“領導”嘛？敢隨便對著人家指手畫腳嘛？
做領導者，需要的能力素質，和做基礎業務的本身就不一樣。但是，不要本末倒置，不是業務能力差的就能做領導，而是領導能力強的人才能做領導。
領導能力需要戰略能力、策略推進能力、項目執行能力……這些點好做嘛？能問出這種問題的人其實就不夠格，思維深度就完全不夠看。
欣旋諮詢
這簡直是胡說八道！
業務能力差的領導業務能力強的，豈不就是外行領導內行？
很多人可能抱有一種觀點，那就是領導好當，不用幹具體業務，不用跟客戶打交道，坐在辦公室聽聽彙報，開開會，指點指點就可以了，活都是手下人幹。領導要是真這麼幹，沒幾年公司就垮了。可能部分國企和一些事業單位是這樣，但一個以經濟利益為目的的公司，這樣做只能死路一條。
以我個人經驗看，領導只有比員工忙，沒有輕鬆的，並且至少有下面幾點：
1.必須要非常懂業務。不懂業務，不懂公司運行機制，不懂一線人員面臨的困難和問題，又怎麼能協調工作，做好統籌？
2.必須要非常懂管理。要時刻思考如何發揮手下員工戰鬥力，如何提高能動性，如何讓大家各司其職，團隊協調高效運轉。
3.必須要非常懂人性。不光要關心大家工作怎麼樣，更要關心大家思想怎麼樣，協調處理內部員工之間的關係。同時還要懂人情世故，跟上級搞好關係，掙錢自己團隊的利益。
領導不是那麼好當的，做好技術需要智商，做好管理不但要有高智商，更要有高情商，畢竟人比機器難管。
