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这个问题我认为我还是有资格来回答的。
先说下我自己的情况：本人在一家上市公司负责企业内部IT应用系统十多年，从2008年开始公司的PLM/PDM项目一直由我负责。我们的PDM是PTC公司的windchill系统（业内还有西门子teamcenter 和达索以前的Smarteam），集成了cadence、creo和MS projectserver，可以直接将设计工具中的BOM直接检入到系统中，自动生成BOM。整个业务过程，之后被我们隔壁另一家上市公司参考过去，而当时到我们公司取经的那位兄弟，这几年已经变成了该公司的CIO了。
实施PDM和其它管理系统一样，其难点并不在于技术，而在于对企业业务的理解程度。所谓的网络、硬件、操作系统、数据库都是技术层面的东西，这家不好就换一家，而业内真正水平相当的那几家，你随便选一家都不会有大问题，无非是有些开发起来会难一点而已，但并不会导致整个项目的失败。
而对业务流程的理解才是项目成功的关键！
比如说实施PDM系统前，研发人员使的工具都是比较独立的，并且都是自己比较喜欢或擅长的工具，有的人硬件设计用cadence allegro，而有的人用Altium Designer 。自己用起来都很顺手，现在你要上个PDM，非得大家都统一用cadence，那肯定会有人不乐意了。
而且，之前做设计时，大都是先把设计做完了，再随便到ERP里去查一下物料编码，很快就可以给出BOM来。现在你在设计前或同时就要考虑新器件引入的问题，引入时要走编码的申请流程，还要做承认等等一系列流程。
你说如果使用系统的人都反对，你上一个系统能成功吗？
因此，有些企业就用行政命令来推行，这样一来失败的可能性就比较高了。
我们当时采取了几个策略来做PDM项目，先是将项目缩小到最小规模，第一期只解决一个问题，那就是设计出来的BOM总是错误百出，需要反复修改物料编码才行，我们提出了“做一个正确的BOM”项目。只做器件库，先把设计工具统一起来，在系统上把常用的器件symbol和package都做好让工程师可以调用。让大家做完设计可以直接产出BOM，而不需要再手工去核对物料编码。
第二期才再上物料编码的管理流程、变更管理流程及BOM管理流程等管理性的功能。
基本上每年做一期项目，到了第五期时，我们公司已经成了PTC在中国区继华为和联想之后第三个将高级选配置功能用起来的企业。
因此一个IT项目的成功，并不取决于项目经理的IT技术水平，而在于IT项目经理的业务能力。
老郭的封面
实施是PDM/PLM的难点。首先，网络是PDM/PLM的基础，实施PDM/PLM需要一个可靠有力的网络环境支持。其次，高可用性的操作系统、强大的硬件平台、稳定的数据库系统和海量的存储设施都是必不可少的。同时，PDM/PLM不仅仅只是一个软件产品，它的实施不可避免地要触动企业的管理根基，这种管理的变革是很困难。因此，最高管理层从上至下的支持是非常重要的，从CEO到CIO直到最直接的具体工作人员对此都要有一个充分的认识。 成功的PDM/PLM系统一定是技术、人员和管理方法的成功结合，企业一定要注意根据自己的目标和需求，选择合适的PDM/PLM产品。选择的标准是既要考虑到公司未来的发展战略，又要注意产品的可靠性和可伸缩性，同时还要充分考虑软件工具厂商和咨询公司的咨询、支持和服务能力。 PDM/PLM系统的建立可能需要一年甚至更长的时间，在实施过程中能得到有经验咨询商的帮助是非常重要的，有时甚至起着决定性作用。目前，我国多数企业在使用企业信息化系统时，还是处于各自为政，各部门之间不通气在企业内部形成了很多的信息孤岛，不能充分发挥IT技术给企业带来的最大效益。因此，正确地实施PDM/PLM管理技术，集成企业的各子信息系统也是当前要解决的一个问题。此外，系统实施过程中各部门的协助、进行跨部门的沟通与协调以及在实施过程中对知识和经验的积累也显得尤为重要。
星系科技馆
PLM还算一个比较新的概念，PLM的前身是PDM。PDM是用来管理所有与产品相关信息(如零部件信息、配置信息、图文文件信息、结构信息、权限信息等)和所有与产品相关流程的技术。而PLM把管理的概念扩大整个企业，甚至到供应链。包含先进的协同和项目管理的理念。
我们先来讲一下PLM成功实施的三要素吧
PLM软件的选型
正确地对PLM软件进行选型，是确保整个PLM项目取得成功的基础条件。PLM软件的选型，需要注意三个方面：第一是PLM软件的功能是否足够强大，能否满足企业的业务需求；第二是PLM软件的技术架构是否成熟，运行是否稳定，能否经受得了大量业务数据的高强度考验，确保PLM系统不会在运行过程中经常出现意想不到的错误，或者隔三差五地“歇菜”；三是PLM软件是否有足够的扩展性，能否满足企业业务增长的需求，或者是否提供开放的二次开发平台，以适应企业的个性化需求。
目前的PLM软件市场，主要可以分为国外PLM软件与国产PLM软件两大阵营。国外PLM软件主要有美国PTC公司的WINDCHILL、UG公司的TC（已被西门子收购）等，国产PLM软件主要有北京艾克斯特、武汉天喻等。在软件功能方面，国外软件起步较早，功能已经非常完善；国内软件这些年也取得了较大的进步，紧盯国外PLM软件的发展，对于部分走在前沿的PLM软件而言，已经初步具备了国外PLM软件的大部分功能。但支柱的积累是一个长期的过程，如果对各项功能细节进行深挖细看，就会发现两者仍然存在不少差距，并且短期内难以消除。此外，部分ERP厂商，近年也开始进入PLM领域，比如国外的SAP跟ORACLE，国内的金碟跟用友等。但因ERP系统与PLM系统在业务需求、管理思想等方面都存在着不小的差距，这类厂商除了鼓吹其与自身ERP系统的整合优势外，短期内难以融入主流市场 。其不少用户在短暂尝试后，重新改用其它主流PLM厂商的产品，就是最好的证明。
在软件的稳定性方面，国产PLM软件与国外产品还存在着较大的差距，这是由软件行业的客观规律决定的。国外PLM软件起步早，技术积累丰富，并且其系统经全球各个行业的大量用户验证，技术上已经非常成熟。反观国产PLM软件，主要是以模仿为主，缺少核心技术的积累，形似而神离。软件设计中存在较多的BUG，常常会出现各种数据错误，或者隔三差五地“歇菜”。特别是当用户的数据量较大时，由于国产PLM软件普遍缺乏对大数据的支持能力，导致系统缓慢，甚至因不堪重负而崩溃。
在接口开放性方面，国外PLM软件因为模块化划分已经非常成熟，通常情况下只需通过模块组合，然后进行简单配置就可以满足用户的绝大部分业务需求，二次开发的工作量相对较少。其二次开发工作，往往是基于标准的二次开发接口进行，相较于直接在底层代码上进行开发，灵活性方面显得尚有不足，但稳定性较好。国产PLM软件通常只有个大体框架，对于用户的许多实际要求都需要通过二次开发才能满足。因为国产PLM软件通常都是由原厂直接实施，可以直接拿到底层代码，在二次开发的灵活性上有一定的优势。但同时也因为其代码规范性有所欠缺，导致软件的稳定性，以及后期的维护方面，存在明显不足。
PLM实施团队选择
PLM项目的实施团队，对于PLM项目的成败，起着决定性的作用。通常情况下，实施团队会由项目经理、业务顾问、实施顾问、开发顾问、培训讲师等不同角色组成（对于小型项目，可能会由一人兼任多个角色）。其中，项目经理与业务顾问是整个团队的核心，特别是业务顾问，除了要对PLM软件的功能非常熟悉外，更要对企业的实际业务需求有深入的理解。业务顾问的首要职责，就是要为企业梳理并优化业务流程，然后再由实施顾问通过PLM软件对业务流程落地开花。整个实施过程，应以企业的实际业务需求为根本出发点，而不能以PLM软件的功能设计为主线，来主导企业业务流程。
在PLM项目的实施过程中，培训讲师的作用也非常重要，这一点往往被企业所忽略。曾有不少用户联系我们时，都告诉我们这是一个以前请别的服务商实施过的项目，但实施团队的人撤离后，用户自己还是什么都不懂，导致项目验收后用不起来。之所以会出现这种情况，最主要的原因就是培训讲师的工作不到位。培训讲师需要对PLM软件的各项功能，以及特定项目的业务流程有准确的理解，并形成自己的语言，以用户能够听懂的表述形式，让用户准确理解。自己明白与让别人明白，是完全不同的两回事，这是对培训讲师最大的挑战。特别是以前从未接触过PLM的用户，一切需要从零开始。
当前，国产PLM软件基本都是由原厂实施，没有专业的第三方服务机构。在2006年以前，国外PLM软件也基本是以原厂实施为主，但因为人力成本等因素，国外PLM厂商逐步将实施工作外包给专业的第三方服务机构，这也促成了以昕月信息为代表的专业实施机构的快速成长。许多国外厂商签单的实施项目，也是转手委托给第三方服务机构负责实施。相对而言，直接找第三方服务机构进行PLM项目的实施，能够获得更加贴心的服务以及更好的投入产出比。
企业自身积极参与
再好的PLM软件，再负责任的实施团队，如果缺少企业自身的积极参与，PLM项目的成功也只能是空谈。在启动PLM项目之前，企业应该对引入PLM系统的目的有个明确的认识。企业可以自身先对其研发流程进行自我诊断，找出存在的问题，然后通过与实施团队进行讨论，可以通过PLM系统解决哪些问题，如何解决？对PLM项目的目标，有个明确的认识。不能因为看到兄弟企业引入了PLM系统就进行跟风，为了PLM而PLM，对项目没有清晰的目标，对项目成败也没有明确的判断标准。
在PLM实施过程中，企业自身，特别是核心团队的积极参与，对PLM项目的成功，起着决定性的因素。通常情况下，我们建议用户在PLM项目实施过程中，组建一支由种子用户组成的核心团队，全程参与PLM项目的实施。让核心团队成员在PLM实施过程中逐渐成长起来，作为种子用户，在项目结束后的推广工作中，起到骨干作用，确保PLM项目的成功。
通常情况下，PLM项目的实施，会对企业的研发流程，以及研发人员的日常工作方式带来一定的改变，特别是对一线的设计人员更是如此。这在很大程度上会给PLM项目的推广造成一定的阻力。为了保障PLM项目的成功实施，企业必须从制度上采取适当的措施，一面对一线研发人员进行激励，鼓励大家逐渐向新的工作模式转换；对于部分顽固守旧，抱残守缺的顽固势力，要从制度上给予适当的制约。通过一拉一推的方式，确保研发团队能够积极主动地参与到项目中来，确保项目的成功。
对于企业而言，明确的项目目标，稳定的核心团队与种子用户，积极主动的参与与配套制度，是确保PLM项目成功的重要因素。它们与PLM软件的选型，实施团队的专业素养，共同构成了保障PLM项目成功实施的坚实基础。
接下来我们来讲下PDM成功部署的三个注意点：
领导的目标明确、中层的要求具体、实施的措施得当
通常领导的目标都是围绕时间、成本、质量、环保等方面，然而每个实施阶段不可能吧企业的现有问题全部解决，因此领导的目标必须明确到可以量化的程度，中层的要求必须围绕领导设定的目标进行具体实施部署，最好采用的是“小步快跑”的方式，每个阶段尽可能少的要求，一边尽快取得成效，然后再继续往前推进，事实证明，措施得当是一个成功的窍门。
软件原理要科学、实施方法要正规，理论培训要到位
PDM系统采用面向产品对象进行管理，不是面向文档对象进行管理，因此实施方法也与文档管理系统不一样，如果没有完整的实施方法来保证实施质量，那么最终交付给用户的PDM系统质量就难以保证。
由于PDM系统不同于原先的文档管理系统，用户在开始接受时必然有一个熟悉的过程，在这个阶段必然会影响生产效率，为了缩短这个阶段，实施团队必须要加强理论的培训，使得用户充分发挥PDM系统的优点，才能尽快获得更大的收益。
接受先进管理理念，摒弃落后的就习惯，重在推广逐步完善
PDM系统彻底改变原来手工管理产品数据的习惯，原来的标准化、档案室等部门的工作性质也发生很大的变化，如果处理不当，就习惯就会成为推广PDM系统的阻力，另外任何一个系统都难免会有BUG，企业在推广PDM系统中只要能够绕过去就不要影响推广应用，同时不断采取措施，逐步完善和增强系统功能，才能保证PDM项目的成功。
