引言

在群雄争霸的上海市场能有一席之地，上坤的产品溢价与操盘能力并不逊于一些规模型房企。那么如何将这种能力进行复制、扩散，则对其组织能力提出了更高的要求。

沿着旧地图找不到新大陆，所以企业要不断自我更新。

作为一家成立才10年的新公司，没有什么比内在管理能力更加重要。争分夺秒、自我纠偏和体系更新，形成了上坤别具一格的发展模式。

2019年上半年上坤实现96%的销售回款率，其中包含合作项目，而拿地开盘周期控制在7个月以内，处于行业领先水平。其稳中求进的发展战略，在拉长的行业周期里划出一道平缓上扬的曲线。这条线并不陡峭，却是许多中小企业可资借鉴的发展路径。

组织能力迭代，与规模提升同步

企业组织对于"去哪里"和"如何去"的判断，从企业战略中来。同时，战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织根基，好战略通过好的执行，才能转化为"好业绩"。

组织的能力迭代，往往在于匹配企业的发展要求。2013年、2015年、2017年，上坤在不断调整组织架构、权责、流程和管理标准。

2018年初，随着行业变化和发展，上坤的组织架构调整为3级管控，即"集团-区域事业部-城市公司-项目"，与其全国化发展视野有一定的契合性。毕竟，同为200亿规模的企业大多深耕单一区域，或是从单一区域向周边辐射布局，而上坤此时已经布局了7大区域（成立上海、江苏、浙江、安徽、广东、河南、湖北7大区域事业部）。

区域增多也意味着不均衡开始显现，"一刀切"的管理方式显然已经不适应，既有的人才结构与质量也难以整齐划一。

按上坤当前的战略规划，千亿规模之前不再拓展新的区域公司，这反而促成了其组织进化的契机。

上坤的组织战略随之被提到了战略前台，成为其5个子战略（投资、产品、运营、组织、商用）之一，服务于以"产品适度领先，效率优先"为底层逻辑的规模增长。建立起匹配其阶段性发展战略的3/2.5级管控架构，即"集团-区域事业部-项目"，针对区域分级分类，以提高决策效率和协同效应。

整体来看，此次组织架构调整包括5大原则：

一是兼顾稳定性与前瞻性，基于人力效能与业务发展提前设置岗位；

二是增加组织弹性，不重复设置各级职能，而是阶段性"补位"和兼职填充，减少冗员；

三是明确权责划分，集团与区域责权切分逻辑一致，无岗亦有责、授权不放权，授权不授责；

四是增强资源整合效应，盘活集团现有资源，以组织促交圈，建设全价值链组织能力；

五是加强营销、工程、融资、运营、客服等重点职能条线建设。

以上组织优化原则成为其"纵向高效率，横向高协同"的原动力。

纵向高效率——总部做专、区域做强、项目做快

上坤依据"总部做专、区域做强、项目做快"原则对各个层级组织重新进行了清晰的定位划分。目前集团、区域事业部、项目层面的决策事项分别占30%、40%和30%。这一组织架构可支撑更大的企业规模，而一线的决策事项占比可随区域成熟度提高而不断提高。

上坤对当前占比最大的区域事业部实行了分类分级管控，决策重心下移，旨在让一线听得见炮火的人决策，效率第一、兼顾风险。

优化后，各级组织定位清晰：

一方面，集团总部重点打造融资、投资拓展、产品标准化复制和创新研发、品质与品牌持续提升、关键人才梯队建设、关键风险控制等核心能力，锻造和传承组织文化。

另一方面，逐步加强区域事业部经营自主权和城市公司灵活性，以区域为单位做实一级利润中心，在坚持区域深耕的同时，以现有城市项目为支点，辐射周边区域，满足投资布局及业务发展对组织及人才的需求，基于区域事业部/城市公司的发展阶段和战略定位，在核心风险可控的前提下，释放经营权，充分激发一线公司活力。

优化后的组织架构有利于支撑上坤的战略目标，也利于灵活抓住转瞬即逝的机会。

1.分类分级管控——"小区域"和"大区域"

一般而言，标杆房企城市公司/区域公司评级方式包括如下几种：

对于上坤而言，随着区域深耕、"骨架"展开，三四线城市的轮动红利带给其城市布局上的重要补充，同时基于城市成熟度形成不同城市或区域的分类分级。

上坤目前有7个区域事业部。上坤会合理控制单一区域的体量和规模，及时调整、合并规模小的区域。同时，为保证组织活力，会及时拆分规模比较大的区域。

对于规模相对较小的"小区域"，采用2.5级架构，项目弱矩阵管理。此时总部主控会更好，否则横向的协调、成本的控制存在障碍，对企业文化的理解也存在问题。

编制归属上，由区域统管，阶段性派驻项目PM对接；

汇报关系上，工作进度向项目总汇报为主，工作质量向区域条线汇报为主；

绩效考核上，70%归属项目总，30%归属职能总，最终结果在区域层面确认；

奖金分配上，奖金来源和分配皆在区域。

对于规模相对较大的"大区域"，则采用3级架构，项目强矩阵管理。

编制归属上，编制归属于项目，由项目直接管理；

汇报关系上，所有工作向项目总汇报，接受区域事业部指导、监督；

绩效考核上，100%归属项目总，最终结果在项目层面确认；

奖金分配上，奖金来源和分配皆落到项目。

2.优化核心业务条线的职责定位

纵向高效率的第二个体现是核心业务条线职责定位的优化。以投资发展和研发设计为例。

（1）投资发展

首先，上坤看中并加强投资人员的趋势研究能力、市场判断能力、风险控制意识；

其次，对投资团队的要求是"内外兼修"：往外能冲得出去，拓资源、开渠道，往内能沉得下心做研究、以经营视角判断项目可行性。

再次，贯彻实践上坤"拥抱变化"的企业核心价值观，拓宽思路，从单纯的招拍挂拿地向收并购、IP勾地、轻资产代建与品牌输出的多样化投资转变，加强与集团内部长租、商用、营造等资源的协同。

此外，要"投、融、运"协同一体，灵活采用杠杆，"自带流量"开展投资工作。

（2）研发设计

首先，设计管理工作重点实现从"产品力"到"溢价力"的转变，其中特别需要关注"刚性成本、敏感成本"和设计方案的有机结合。

其次，要关注不同市场不同客户的需求变化。

比如，上坤的设计非常重视客户研究，进入深耕区域后，设计师成为深入调研客户的主力，不仅需要对已有项目进行产品考察，还要对城市作"体验式调研"，感受当地人的真实生活状态。

3.降低授权风险，完善人才培养和考核激励体系

上坤的集团管控不是按照模块来放权，而是按照管控价值和颗粒度来放权，以计划管理为例，集团更多管理项目开发的里程碑节点和一级节点，剩下的二级节点、专项计划则由区域公司直接决策。

这种全流程、全链条的集团管控，相对项目开发管控抓两头，系统性风险的可控性反而会强一些。

与此同时，为了规避授权带来的风险，上坤完善了人才培养体系、绩效考核及激励体系。

以人才培养体系为例，坚持"能上能下，能进能出、能左能右"的16字用人方针，对企业有四方面要求：

首先，要加强全员经营意识。要提高每个项目和管控层级的经营质量。

第一，要做到集团所有中心的业绩指标和经营目标挂钩，不能挂钩的要么被合并、要么被撤销；第二，要进一步明确区域事业部的"经营实现主体"职责，加强区域的自我造血能力，而不是所有资源都要等着集团给，要积极和敢于尝试在区域内、行业内拓展资源；第三，要强化大项目总职能，实现从原来"类工程总监"到"大运营项目总"的转变；第四，要加强团队对项目"现金流"管控的意识，把"项目的现金流"当成"人的血液"一样来重视和敬畏，允许个别项目自身"破产"，而集团再"输血"的前提条件是项目团队要进行调整与更换。

其次，要加强人才盘点动作。

再次，要加强人才培养制度。要加大对优绩效、优能力"双优"人才的培养、晋升和加薪力度，做到一年两调薪、年年都晋升；发展组织的骨干力量，形成管理梯队，同时做好继任者计划。

最后，要完善人才引进制度。及时引入行业专家型管理人才，以牵引和推动公司短板条线的成长；同时让"短板条线"变成"优势力量"，进而激发其他专业条线的专业能力提升。

横向高协同——高效率是新锐房企的典型特征

1.抓共性，齐深浅，宁越位，不失位

首先，总部集中解决80%的共性问题，20%的个性问题由区域解决。

其次，各条线统一授权，授权深度取决于最短的那块板。

再次，"捞过界"，允许一件事两人管，不允许一件事没人管。

例如，对于新成立且尚处于磨合、成长阶段的区域，集团各职能条线进行帮扶，深入一线参与项目的开发决策、过程管控，同时指导区域培育自身的条线管理能力，宁越位（补短板），不失位（控风险）。

最后，各专业重点交圈，流程设计横向宽、纵向短。

上坤目前所有流程都以"5步法"原则进行设置，即整个集团审批流最多控制在5个层面，审批时效控制在4小时内；审批流程上线的前提是线下充分交圈，线上流程仅作为管理留痕及成果确认。

上坤旗帜鲜明地提出了"投融运一体化"的战略措施，强调投资、融资、运营的三方联动，在投前就做好项目策划、融资方案。

上坤明确要求，投前融资部门需明确"切实可行"的融资方案及计划，一旦项目获取后就不可突破并纳入刚性考核。

同样，储备项目总或集团运营也要提前介入投资工作，明确项目顶层设计，确定操盘思路。

在投中阶段，经营团队与融资人员衔接取证时间、开盘时间、销售进度、合作方洽谈等事项，配合踩准项目融资放款、还款节奏，实现资金效益最大化。

在上坤，管理及激励向项目倾斜，坚持价值来源于项目、管理服务于项目的原则。

在这一措施之下，上坤2019年上半年实现了96%的销售回款率，其中包含合作项目，而拿地开盘周期控制在7个月以内，处于行业领先水平。

结语

依据未来5年的战略定位，上坤提出"提效能、共发展、高敬业"3个组织战略目标。具体来看，就是要将公司人均权益后销售额、人均年度综合收入以及员工敬业度三方面保持或提高至行业的较高水平。3大组织战略目标为上坤未来发展提供了有力保障，而上坤的组织力提升之道，对于许多寻求做强做大的中小企业来说，具有很好的借鉴意义。

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