从拖拉机厂的电焊工到新加坡首富，从8000元到138亿美元，海底捞和创始人张勇所走过的25年，之所以能够成功，靠的就是“服务”二字。根据相关调研显示，用户前往海底捞的首要原因就是服务贴心，占比近40%。
海底捞
优质的服务一直是海底捞的核心竞争力，但在疫情期间，服务这个竞争力反倒成了海底捞最大的阻碍：因为只有线下门店，顾客才能体会到优质贴心的服务。
海底捞的盈利几乎全部来自能发挥服务优势的线下门店，2017年，线上外卖业务只仅仅占到收入的2.1%。这意味着在疫情期间，以服务为核心竞争力的海底捞哪怕学肯德基做宅急送，对亏损的弥补也是杯水车薪。
海底捞贴心的服务
服务是海底捞的一道壁垒，这道壁垒挡住了竞争对手，也偷偷困住了自己。尤其在疫情期间，这道壁垒对海底捞自身发展的阻碍更是暴露无遗。
贴心的服务应该都是每一位消费者都期望的，任何人都会因为贴心的服务而走进一家餐厅。因为服务而选择海底捞的顾客，和选择其他餐饮品牌的人有什么明显差异吗？答案应该是没有。
海底捞要继续以所有人都喜欢的服务为核心竞争力，就不得不持续投入庞大的维系成本。这不仅仅指人力成本，还有营销成本。因为竞争力来自服务的海底捞要想扩大影响，就只能花大价钱做一场全民营销。
经历了几十年的经济腾飞后，人与人之间的差异开始凸显，每个人关注的重点都不相同。
海底捞
有人喜欢海底捞热情的服务，就有人更喜欢西餐厅的清静；有人喜欢海底捞的免费水果，有人却更喜欢巴奴要花钱的毛肚……
同样，所有餐厅都希望自己的服务好、味道好、装修好……但把这些所有人都喜欢的因素当成核心竞争力后，那些具体到某一类人身上的需求就变得不再重要，所谓的特色和竞争力很容易演变成比拼投入成本的恶性竞争。
海底捞遇到窘境
疫情总会过去，人与人的差异却不会改变。有太多因素都可以弥补其他餐厅同海底捞在服务上的差异。但至今为止，提到海底捞，大家能想到的只有服务。这不仅让疫情期间无法发挥自身优势的海底捞损失惨重，从长远看，也不利于海底捞做出具有革命性的战略调整。
2019年，海底捞上半年外卖营收1.88亿元，在整体营业额中仅占比1.6%。跟两年前相比，外卖营收占比反而下降了。以服务为核心的海底捞几乎无法靠转战线上破局。
一边是继续用庞大的维系成本尽力保持原样，一边是推翻20多年来的经营理念。摆在张勇面前的却是一个进退两难的局面。
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