乐高（LEGO）这个家喻户晓的积木玩具品牌从诞生之日起，经历了无数次大风大浪，特别是在刚进入千禧年那段时间，曾一度濒临破产。乐高（LEGO）创办于丹麦，至今已有 85 年的发展历史。
虽然直到如今，乐高依然是一家家族企业，但根据近几年的数据，乐高已经超过美国玩具巨头美泰，成长为世界上最大的玩具公司。
最近读了《乐高：创新者的世界》这本书，又查阅了很多乐高相关的资料。毫无疑问，乐高成长为全球最大玩具公司的历程，是一个精彩的故事。
如大部分优秀的跨国公司一样，乐高有它的「黄金时代」。
乐高曾经在 1979 到 1993 年，经历过长达 15 年的快速成长期，年均增长率 14%，每 5 年公司的销售额就翻一番。
但更有趣的，是乐高的衰落时代。可能今天没有一家跨国巨头如乐高一样，如此濒临破产，又重获新生。
在 2000-2004 年，乐高经历过长达 5 年的亏损，一度面临破产清算的危机。
乐高做错了什么导致这家国际玩具巨头濒临破产，又做对了什么，让它重新盈利，甚至超过美泰，成长为世界上最大的玩具公司？
可惜的是，可能是因为乐高是一家丹麦的家族企业，且相关的书籍也不是很有条理，乐高背后的故事至今鲜为人知。
下面我想花点时间整理一下我眼中乐高的故事，以及我的收获。
19世纪30年代，在丹麦有一个叫比隆（Billund）的小村庄。
这个村子只有少数几个农家小屋分散在一条铁路沿线上，农民们在附近的荒野中过着艰难的生活。
1930s的比隆
而乐高就诞生在这样一个荒凉的小村庄。
在 1932 年，优秀的木匠奥勒·克里斯蒂安森在这里成立了乐高公司，并以它的名字向世人灌输了企业的核心价值观。
「LEGO」由丹麦语中的两个单词「LEg GOdt」的首字母拼凑而成，意思是「好好玩」（play well）。
最早乐高生产的是木制玩具：颜色鲜艳的溜溜球、可以回弹的动物玩偶和小卡车。
一个国际玩具公司的根基
接下来的三十余年里，乐高这家小公司一直在颠簸中缓慢地成长。有三件重要的改变，为它打下了成为一家国际玩具公司的基础。
第一件事是塑料拼接积木的诞生。
1947年，乐高成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商，这种机器的价格相当于企业上一年利润的12倍多。对于一位一辈子都和木头打交道的丹麦农村木匠来说，塑料看起来是一个改变人生的冒险挑战。
塑料玩具销量一直很不理想，在20世纪50年代初期它最多占到企业总销量的5%~7%，所有的零售商都不看好塑料玩具。但企业领导层表现出了出人意料的坚持，他们在接下来的10年里都在研究一个大胆的想法：怎样创造出乐高积木。
经过多年的失败试验，当乐高公司已经由奥勒的儿子哥特弗雷德掌管时，才最终研究出凸起和孔的结合系统。
这一设计于1958年1月28日在哥本哈根申请了专利，展示出乐高所称的「结合的力量」——当两块积木被拼在一起时，它们“咔嗒”一声就合上了，除非用力把它们拆开，否则它们就会一直牢牢地贴合在一起。
这就是乐高的魔法。因为积木不会垮塌，所以孩子们可以从下到上任意搭建，随心所欲地发挥他们的想象力。
之后的乐高仍然在缓慢的增长，他们开始制作不同的套装：小镇、消防站、医院、卡车等等。
1977年，奥勒的孙子凯尔接手了公司。他对公司进行了一系列的创新。
其中一个是duplo，瞄准的是更小的2-5岁儿童。duplo的积木更大，为了防止儿童吞掉积木，也更便于小手的拿放。duplo成为了一个很成功的产品。
LEGO Duplo
当时儿童在超过12岁以后，就不再玩乐高了。为了进一步瞄准更大龄的少年市场，凯尔还推出了更复杂的「机械组系列」。
LEGO 机械组
机械组系列虽然没有成功在12岁以上的少年中流行，但受了25-45岁成年人的热情追捧，一直畅销至今。
在凯尔所有的创新中，有一个改变是有标志意义的：乐高小人的诞生。
凯尔设计的第一批乐高塑料人仔于1975年面世，那时它们还没有手臂和脸。三年后这一疏忽就得到了补救——乐高人仔拥有了一双大大的黑眼睛、温暖的笑容和阳光色的皮肤。
10年后，海盗系列引入了第一批带有面部表情的乐高人仔，还有带钩子的手臂和带钉子的腿。
有了这些设计，乐高人仔就能够变成乐高设计师所能想象的任何东西，比如风流的吸血鬼、扮鬼脸的举重运动员、快乐的拉拉队员，甚至是著名的蝙蝠侠、尤达大师、海绵宝宝等。
因为乐高人仔将角色扮演引入了乐高，这让积木变得非常有生气，它可能是乐高最有意义的创造，仅次于积木本身。第一次儿童们获得了更个性化和沉浸式的游戏体验。
如果把乐高小人的诞生作为第二个重要的改变的话，第三个改变无疑是乐高「游戏系统」概念的提出。
在《乐高：创新者的世界》中，有一段精彩的描述：
“乐高的游戏系统”这个概念是哥特弗雷德于1954年参加伦敦玩具展时想到的。
在穿越北海的渡口时，他遇到了一位来自哥本哈根最大商场“Magasin du Nord”的玩具买家。
那位买家叹息说，玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性产品，而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系，这样一个体系才能够形成重复销售。
他领悟到必须从生产单个玩具发展到创造整个游戏系统是一个质的飞跃。
乐高积木不断地「向前兼容」，一个套装里的乐高建筑模型和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号、铁轨等都能无缝连接。
这就意味着每套乐高积木都可以不断扩充。因此，每发布一款新玩具，都说明乐高世界也在扩张。
正如乐高的一个早期营销活动所说：你可以不停地搭呀搭，乐高积木永远不会让你感觉厌烦。
此外，为了创新一个更完善的系统，凯尔还对玩具的尺寸进行了修改。
在20世纪70年代中期，公司推出了核心产品——乐高小镇套装，孩子们能够用它搭建整个小镇，包括房子、商店、汽车和加油站；还有电车套装，它们比乐高小镇的房子都高。
1974年，又引入了乐高家庭套装，包括奶奶、妈妈和爸爸，还有手臂能活动的孩子。
当时，这些系列是公司最畅销的产品，但是这些人仔最高的已超过10块积木的高度，大得根本装不进火车，只能像怪物哥斯拉那样高耸在乐高小镇，比周围的房子还高。
1978年，凯尔与几位设计师合作，设计出修订版的微型人仔，尺寸刚好与乐高整体系统相符。两年后，他又设计出修订版的火车来匹配这些人仔。
早在现在很多互联网公司考虑「品牌系统」和「生态系统」几十年前，乐高就已经全盘考虑了它的产品家族，构建了一个让人惊讶的「游戏系统」。
黄金成长期和前所未有的挑战
时间进入到 19 世纪 80 年代，乐高不断的推出新的产品系列，从太空城堡到海盗船，丰富它的游戏系统。
从欧洲到北美，乐高也开始了它的全球扩张之路。在 1979-1993 的 15 年里，乐高的销售额翻了 8 倍以上。
在 20 世纪 90 年代的中期，这个名不见经传的比隆木匠的生意，变成了一个在全球六大洲拥有 45 家分公司，以及近 9000 名员工的大集团。
表面上看乐高集团的迅速成长势不可当，但当它进入 1994 年，这种成长开始无法持续。
此时的乐高已经将销售范围扩张到全球，从挪威到巴西的孩子都能买到乐高积木。销售额开始迟滞，全球化的红利消耗殆尽。
此外，乐高管理层发现他们面临着前所未有的挑战。
第一个挑战出现在1988年。在这一年乐高集团自锁积木的专利已到期，这意味着从那以后任何公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高的商标就可以。
结果，乐高集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断地位很快就被打破，同时引起了竞争混乱。
众多突然崛起的低成本竞争者（比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi SA玩具品牌、中国的牛津积木等）生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。
第二个挑战是乐高集团自己造成的。自1993年开始，这年公司的两位数的成长历史已经成为过去，乐高管理层认为应该实行激进的发展战略，于是它疯狂地增加产品数目。
1994~1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题。
乐高引进的那些昂贵的新生产线，比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线，生产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线，以及前面提到的生产类似芭比娃娃的SCALA生产线，还有网络大师机器人套装生产线等，全都失败了。
因生产成本大涨，所以销量只能算是平稳，4年里仅仅增加了4%。
第三个，也是最让乐高管理层头疼的挑战来自技术和娱乐方式的革新。
20世纪90年代末期，互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。
那些容易让人上瘾的游戏（比如模拟城市和过山车大亨）都非常善于在网络世界创造出拼砌体验，数码特效等技术也让电影的奇幻世界变得生机勃勃。
小小的积木与《侏罗纪公园》和任天堂的游戏产品相比，就像远古时代的文物一样古老。
对于中产阶级家庭的孩子来说，时间变得越来越少，根本就来不及玩那些具有开放式结局、自我引导式的乐高积木游戏。
1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额近5000万美元。同年，乐年解雇了近 1000 名员工，这是公司历史上最大规模的一次裁员。
无疑，乐高已跌入谷底。它将如何应对如此多的挑战？
为了应对这些挑战，凯尔聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管乐高公司的日常管理。
布拉格曼曾经有丹麦“国宝”之称的班&奥陆芬公司中扮演了主要角色。他被许诺说，如果他在2005年前能让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金，所以他的任务就是带领乐高走出阴霾。
布拉格曼的改革
布拉格曼认为LEGO已经拥有很好的品牌，有强力的分销渠道和零售客户关系，应于这些挑战的唯一出路无疑是创新。
We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.
我们希望乐高到2005年能够成为世界上最强大的儿童玩具品牌。
—— 乐高在2000年2年的新闻发布会
布拉格曼设置了一个很高的目标：重新获得黄金时期年均 14% 的增长率，从2000年到2005年，将营业收入翻一番。
围绕着「创新」这一思路和这个很高的目标，布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。
他们首先吸引了大量新的创意人才加入乐高。
布拉格曼认为如果乐高要重新进行品牌延伸，只是依赖在乐高工作了二三十年的老员工是远远不够的。他们需要吸引全世界的人才，增强其游戏体验。他们就必须走出比隆。
在很短的时间内，乐高从丹麦之外吸引了许多顶尖人才，并将触角伸向了外部世界。
公司收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商——智威娱乐。
为了增加游戏和网络产品，乐高聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，在纽约也建了一个，还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络，努力创造出新的玩具趋势。
布拉格曼还把目光瞄准了蓝海市场。乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略。
乐高与韩国学习工具公司合作，开发了一系列用积木和其他乐高元素教授科学、技术、工程和数学的项目，合作建立了乐高教育中心。自2001年以来，三年之内，乐高就在韩国建立了140个教育中心。
由于2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上，布拉格带领乐高团队果断的转型，探索积木外的其他玩具形式，比如耗资巨大的「达尔文项目」，探索将乐高积木转换成3D的数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼还带领乐高进入零售行业，推出了乐高主题公园和品牌商店计划。
在2002年以前，分别在比隆、伦敦、美国加利福尼亚和慕尼黑建立了4所大型主题公园。在美国、德国等关键市场的城市商业中心，建立了几百家乐高品牌商店。
濒临破产的玩具巨头
但是，危机没有得到完全解决，乐高复杂的产品结构，似乎在某种程度上，也预示着改革的失败。
2003年初，乐高集团的销量开始大幅下跌，乐高帝国开始从巅峰滑落。
到了2003年2月，Target和沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高玩具套装。一些折扣店的乐高存货激增了40%。
乐高的董事会指派刚上任一年多的战略发展负责人约恩·克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报。
约恩在做了几个月调研后，做了一次详尽的报告。
导致乐高集团销量骤跌的问题其实并不难发现。
受到乐高星球大球和「哈利·波特」系列在 2001 和 2002 年大卖的鼓励，零售商在2012年底的圣诞季将乐高的订单增加了一倍。但问题是2003年并没有这两部电影的上映。
这两个系列在公司销量中比较很大，这直接导致了乐高销量的骤降。
但克努德斯托普发现了更大了问题。
- 乐高在过去三年里一直在推出各种新的产品，不断地扩张，他惊讶的发现公司里居然没有真正赚钱的创意。
- 乐高的高端产品种类非常丰富，可低端产品却相关薄弱。之前几年推出的很多产品中，只有几种产品获得了利润。
虽然除了1998年，乐高集团在1993-2002年都产生了稳定可观的利润，然而，同期公司也损失了16亿美元的经济价值。换句话说，公司的股东如果把钱都投到无风险、低回报的政府债券上，也比投在乐高的产品上更赚钱。
在公司过去的10年中，乐高家族的财富相当于平均每天损失50万美元。
此时，乐高公司的负现金流已经达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，到2003年底，乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款。
乐高已经在濒临破产的边缘。
玩具巨头的自救之旅
危机时刻，CEO 布拉格曼被开除，刚加入乐高一年多的乐高战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普临危授命，接替布拉格曼。
此外，当时的董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO 奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。
克努德斯托普和奥弗森要如何拯救这家濒临破产的国际玩具巨头？
站在前任 CEO 布拉格曼的教训上，他们意识到在激励创新的同时，还需要引导公司这枚火箭的转向，使其转变为在高空翱翔、直击目标的飞行器。
两位高管对乐高的拯救之旅，被记录在《乐高重生记》一书中。
转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。
阶段1. 生存：现金流为王
2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。
第一，简化公司业务。采取压缩成本的政策，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。
第二，重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子），提高零售商利润，加速存货周转率。
第三，增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。 奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要。他们通过让乐高心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，为尝试转型赢得了足够多的时间。
阶段2. 盈利：回归核心业务
接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器，用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之，他们确定了清晰的方向，将乐高重新带回到积木上。这意味着只需专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5~9岁儿童），核心之外的东西都不重要。
克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准——13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动。所有新产品，都必须能够满足13.5%的利润率才能上市。
因此，管理层放弃了乐高探索和杰克·斯通等耗费资源的系列，复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。到2005年年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且销量增加了20%。
阶段3. 盈利：围绕核心业务的防御性创新
在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队开始在他们的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安装了一个导航系统。
管理人员阐明了公司的方向，构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的不同程度的创新，然后他们利用矩阵标示出对每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序，进行了季度阶段性审查，管理人员对产品开发团队也进行了深入检查。
通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，管理人员将公司的集体智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。
然后，公司开启了开发乐高社区过程的最初步骤。通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴NXT等系列，乐高搜集到了它可能从未有过的灵感。
有了清晰的航向和各方面支持的导航系统，乐高踏上了盈利增长之路。2008年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了19%，并且利润增加了32%。
阶段4. 增长：双焦点的增长
成功起飞之后，呈流线型的乐高火箭敏捷地开始上升。至此乐高以创新为支点，重建了可赢利核心业务的创新平台，朝着有机增长前进。这意味着权衡产品扩张并持续赢利，提高产品品质的同时降低成本，追求短期绩效目标的同时为长远的成功播下种子。
克努德斯托普在2008年发给公司管理人员的电子邮件中说，达到这些平衡将越来越需要“双焦点视角”。
一方面，乐高越来越多地接受一些高风险的挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——《乐高棋盘游戏》。
另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领了公司畅销套装前10名的位置。
2011年，乐高比前一年销量增长了17%，连续7次实现两位数增长，达到34.9亿美元，成为全世界销量最大的玩具公司，也是利润最高的玩具公司。美泰和孩之宝在2007~2011年的年平均销量增长率仅为1%和3%，而乐高集团的销量增长达到了每年24%。
至此，10年前陷入危机的乐高品牌现在已经重焕新生。
2018年12月，乐高入围2018世界品牌500强。 2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜排名。
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