1998年,汾煌可乐请来了成龙代言产品,在媒体上投放了数千万 的广告,"汾煌可乐,家齐欢乐"的广告词一时响彻街头巷尾,汾煌可乐也以8%的市场份额跻身中国可乐四强。可是在短短两年的辉煌之后,汾煌可乐却悄悄地撤出各大超市的饮料柜台。
汾煌是做小食品业发家的,进军可乐业,并非汾煌高层一时的心血来潮,也不是盲目投资,更不是小牛拉大车,而是当时汾煌企业发展的必然选择。当时的中国饮料市场被称为"两个巨人和三个少年" 的时代,两个巨人自然是可口可乐和百事可乐,三个少年则为健力宝、汾煌可乐和非常可乐。曾经多么意气风发的"少年郎",却最终没有走过青春期的躁动不安。
1998年,凭借在小食品市场积累多年的商业资源,汾煌在全国大部分地区的中小城市及广大农村市场建立了密布的营销网络。汾煌可乐一路过关斩将、所向披靡,于199年时,达到每天销售15万箱,半年销售总额4亿元的迷人业绩。
不过这个业绩迷惑了汾煌人的双眼,令其对危机视而不见。由于产品差异性过大,汾煌可乐难以长期充分利用小食品时代建立的销售渠道。加之汾煌集团没有对它进行有效维护,到汾煌可乐后期,原有的销售网络漏洞一一浮现,使得依赖经销商拓展市场的汾煌陷入被动。
1999年,汾煌可乐已经行销全国20多个省市自治区,拥有终端网络经销商100多万家,三级经销商8000多家,二级经销商700多家,一级经销商80多家。这些经销商几乎扛起了汾煌可乐的整片江山。然而,面对如此庞大的销售网络,汾煌公司却没有好好地维护。
如某地区的总经销商胡先生在1997年开始与汾煌洽谈合作时,他想的是背靠大树好乘凉。然而,作为曾经以5天一辆10吨货车从汾煌拿货的经销商,胡先生数次到潮州都没有见过汾煌老板本人,接待的最高规格只是总裁助理。而在双方合作的两年多时间里,汾煌方面从来没有举办过任何与经销商感情沟通的活动,合作后期,汾煌竟开始不兑现承诺。胡先生觉得,作为经销商,自己与汾煌只有买卖关系,全无合作的信任基础,最终双方合作不得不终止。
可见,销售网络的铺设没有引起汾煌高层的足够重视。他们对其管理乏善可陈,更没有持续投入资金和精力,积极打造新的销售渠道,最终对销售终端控制失败,巨额广告投入带来的品牌效应难以"落地"。在汾煌可乐最辉煌的时刻,甚至连庵埠小学毕业的当地人都被招去从事销售管理工作。
在汾煌的极速扩张时期,这种过分依赖经销商的策略还导致相当大一部分销售款无法收回。以1999年为例,虽说当年汾煌可乐销售额达到6亿元,但真正进入公司账户的只有2/3的货款,其他1/3都不知去向。
相比汾煌的无可奈何,非常可乐的曲线救国战略则效果显著。娃哈哈注重对销售网络的培养和维护,遍布全国的48家公司,2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端,成为非常可乐铺向农村市场的巨大销售网络。
早期的汾煌自认实力雄厚,发展贪大求全,一个小食品企业,产品除最拿手的果脯蜜饯类外,还涵盖了方便面、矿泉水、花生牛奶，a麦片等100多个零食品种,而且拥有自己配套的印刷厂、吹瓶厂,乃至做生产设备的机械厂,想包办产业能涉及的所有产品。
在这种思想指导下,汾煌前前后后上马了100多个项目,但大多产出弥补不了投入。那些闲置的厂房设备,占用了大量资金,最终让汾煌可乐在陷入困境后少了一根救命稻草。
经销商是企业的生命线,过分依赖却又不好好经营,这种庞大的销售体系是很难维持好的,而一旦经销商"撂挑子",原有的销售网络势必出现漏洞。企业应建立起高效的供应链管理体系,单纯依靠某个环节是难以赢得市场的。
煌在可乐项目的决策上有两大失误：一是汾煌从生产以儿童为消费对象的小食品发家，在产品多元化过程中，延伸到了碳酸饮料，跨度较大，消费者心理上难以接受；二是汾湟可乐在宣传上过于激进，销售网络的建立却相对滞后，在一定程度上限制了销量的增长。
汾煌可乐的失败，一定程度上也是承受了大趋势压力作用的结果。一方面全球碳酸饮料市场萎缩，另一方面，国内的饮料市场也在世纪之交经过了从碳酸饮料时代向茶饮料、奶制品、果汁饮料乃至功能饮料的转变历程。即使支持下去，汾煌可乐市场逐步萎缩，并被新的饮料产品替代也是不可避免的。
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