貝佐斯曾在2017年致亞馬遜股東的信中寫道：
有很多種方式來聚焦業務。您可以關注競爭對手，可以關注產品，可以關注技術，可以關注商業模型，還有更多……而在我看來，聚焦在“客戶痴迷”是最能保持“第一天”的活力。
隨後，他還做了解釋：
“以客戶為中心的方法有很多優點，但有一個最大的優點：因為客戶總是將不滿意隱藏得很好。即使客戶表示非常滿意；即使客戶還不瞭解自己想要更好的東西。而你取悅客戶的慾望會驅使你為他們發明。正如沒有任何客戶要求我們提供Prime會員計劃，但是事實上這是他們的需求。我可以為你們舉出很多例子來證明。”
同樣，“客戶痴迷”也是蘋果公司 的核心理念。
喬布斯在1997年蘋果開發者會議中說道：“你必須從客戶體驗開始，然後反向去尋找技術。你不能先從技術開始，然後想辦法把它賣掉。”
由此可見，對客戶越痴迷，技術才越能落地變現。
那究竟什麼是“客戶痴迷”？如何將“客戶痴迷”運用到組織中，實現業務增長，贏得市場呢？
一、“客戶痴迷”究竟是什麼
有的人說，“客戶痴迷，就是全方位服務好客戶，時刻記住‘客戶永遠是對的’”，很多服務行業都把這句話作為企業理念。
事實上呢？我們先用“戀愛法則”想象下。通常，追求者對於被追求者是迷戀的，那他如何獲取“芳心”呢？是不是要先要了解對方，研究對方呢？知道Ta真正需要的是什麼呢？然後再投其所好。並且，最終兩個人能夠走到一起，也是彼此能夠滿足內心的真正需求。
這就是“客戶痴迷”。就像傑夫·貝佐斯所說的，取悅客戶的慾望會驅使你為他們發明。
我們再通過一個例子，來看一下什麼是“客戶痴迷”。
“地球人已經無法阻止海底撈!”這句話想必大家都聽過，享受過海底撈無微不至服務的人也一定會心一笑。談起海底撈的成功密碼，創始人張勇從無避諱。“對客戶的瞭解，甚至超過了客戶本人”，這就是成功密碼。
海底撈最著名的服務是：等位時的跳棋、無限供應的水果、爆米花，免費的擦鞋、修指甲，給顧客帶來快樂的服務員……等等。這些是顧客提出的嗎？不是。這都是源於海底撈充分分析顧客需求後的創新。
所以，真正的“客戶痴迷”並不等同於“客戶永遠是對的”。相反，“客戶痴迷”是利用數據驅動的洞察力，通過不斷地為客戶提供高質量、有意義的體驗來增加客戶終身價值的外在業務方法。
“客戶痴迷”意味著所有的對話和決策，不僅通過顧客的視角被檢驗，而且被顧客“自己評價”。這種對客戶的高度關注意味著企業會發現自己在推動行業領先的創新。
事實上，要想推動“客戶痴迷”成為企業的理念，打造組織的核心，先要把它成為一種文化。同樣，它也是企業的血液，必須流淌在企業的組織中去，為企業打造團隊，提高業績。這才是“客戶痴迷”的終極之善。
二、先讓“客戶痴迷”成為企業文化
改變企業的內部心態絕非易事。如果你想培養“客戶痴迷”的企業文化，領導層必須先把它視為競爭策略的唯一的方法，甚至是核心的信念。
2019年9月10日，20歲的阿里巴巴公佈“新六脈神劍”，全面升級使命、願景、價值觀，將客戶放在了首位：“客戶第一、員工第二、股東第三”。可見，“客戶痴迷”在各大企業戰略中越來越被重視。
華為公司營收從0到7000億，很多人問任正非，你的法寶是什麼？任總表示人力資源就是華為的寶。而華為人力資源核心的理念的第一條就是：倡導和建設以客戶為中心。
以客戶為中心，不是以領導者為中心，而是屁股對著領導，臉對著客戶。
任正非出差，從來不帶隨行人員，自己拎著箱子，全球到處跑。如果有幹部去接，那他就等著下臺。但是如果有客戶到華為，公司專門用於接待的豪華車就出動了。
接待客戶用的紅牌一放，在華為通行無阻。奧迪A8、奔馳、寶馬等，全都是豪華車，司機都是從退伍軍人中選拔的，白襯衫、白手套，絕對標準。這就是華為極致的以客戶為中心的文化表現。
華為研發產品，並不是研發技術人員說了算，而是一定要根據需求來開發。1998年華為開啟IPD流程變革以後，確立了以市場和客戶需求為中心來開發產品的策略，使得以客戶為中心的價值觀深入到了華為管理的各個方面。
從公司董事長到銷售與服務總裁，再到地區部總裁，都要以客戶的需求為中心，誰不這樣辦誰就下臺。
可見，“客戶痴迷”是一種文化，更是一種戰略。但它不是口號，不是訓誡，是實打實的制度。
很多中小型企業還可能會說，我們沒有像華為、阿里一樣的資金和資源，如何能打造一支銷售鐵軍，來推行“客戶痴迷”呢？
任何一家企業最大的資源就是人。從“人”著手，更大可能挖掘員工的價值。學習先進理念的制度和組織結構，打造一支屬於自己企業的團隊。“客戶痴迷”，就是中小型企業找到自己優勢，贏得客戶，獲得市場的法寶。
除了要學習如何打造組織，前提還必須學會“識人”來獲取企業最大的價值來源，並通過先進的激勵法則來幫助員工成就更大的事業。
簡而言之：選好人，分好錢，擺好隊形，這才是當今這個VUCA（總在變化、總在革新）時代，最戰無不勝的法寶。
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