無論是快消企業還是經銷商，產品最終都是被一線業務人員賣出去的。

快消企業面對的是全國市場，經銷商面對的是散落在地方各個角落的零售網點，幾十位甚至幾百位業務員，大多數都不在老闆眼皮子底下，每天泡在市場中，無法實時看到工作表現，此時，如何通過激勵達成既定的工作目標，尤為關鍵。

本篇站在快消企業和經銷商的維度，探討一線業務人員激勵方法。高效的激勵，能激發員工工作的積極性。反之，如果激勵的設計出現問題，可想而知，賠了夫人又折兵。

通常來說，我們以時間為維度，可以將激勵劃分成3個部分：短期、長期和額外激勵。額外激勵可以理解為階段性，或特殊時間節點的激勵。

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短期激勵：目標制和過程制，兩手都要抓

在講述具體短期激勵的方法前，先解釋一下：什麼叫目標制和過程制？

通俗理解：我不管你幹什麼，只要把貨賣出去，把款收回來，就給相應的提成或者激勵，這叫目標制，不看業務員具體做了什麼。

過程制：我要管你在市場具體做的工作，做到了，即使生意不好，我也給獎勵。比如投冰櫃這件事，可能無法立竿見影，但只要你完成投冰櫃這個動作，你就會得到相應的獎勵。

在過去，很多快消企業用的都是目標制激勵，一線業務員的收入80%是來自銷售收入考核。但如今我們看到，不少快消企業已經改變了單一目標制激勵的方式，改為目標制+過程制，雙向激勵。甚至，過程激勵收入的佔比＞結果激勵收入的佔比。

為什麼會這樣，業務員不是應該拿業績說話嗎？

簡單做個分析，首先在過去的環境裡，市場競爭沒有那麼激勵，環境沒有那麼複雜，產品沒有那麼豐富。只要產品過得去，業務員通過個人的努力就能達成生意。

隨著經濟的發展，產品慢慢變得豐富，SKU眾多，在如此惡劣複雜的競爭環境下，還靠業務員個人去市場上單打獨鬥，是競爭不過的。企業必須系統化地作戰，團隊作戰才有可能贏得勝利。

團隊作戰考驗的不是某一個人的能力，而是所有人的協同能力。考驗協同能力最好方法是每一個人按照設定好的步驟去執行，類似軍隊裡的團隊作戰，甚至都不用考慮別人去做什麼，只要走好公司安排的步驟就可以。每一個人都按照設定好的步驟去做，最終協同效果是最好的。

具體的步驟是管理者設計好的，而設計的邏輯便是按照現有團隊的能力，將目標拆分到每一個人，每個人知道做什麼就可以。如果只做結果，每個人只顧自己，最終結果是：亂衝亂殺。

隨著當下移動互聯網的應用普及，企業經營管理的迭代升級，有足夠多的工具去建立起精細化的協同作戰體系。

以前讓業務員每天拜訪35家終端售點，回來後跟老闆說，“都拜訪過了，老闆不在，門店關門，沒辦法.....”業務員各種偷懶。

現在通過位置定位、口令拍照，甚至冰櫃上的感應芯片等各種手段，規範業務員的拜訪動作。科技的發達，有能力管理業務員的每一個動作。管理者相信，通過團隊協作，一定可以贏得市場，此時也就不擔心結果不好。總體部署和相應策略是對的，只要把控好每一個步驟就行。

因此，目標制和過程制，兩手都要抓！那具體如何設計？

1. 目標制激勵的設計

針對一線業務員有的達成目標訂在5萬，有的達成目標訂在8萬。雖知道每條線路質量不一樣，但如何制定科學合理，參考兩塊數據：第一同期對比；第二近期環比。

比如，

當然，上述的60%或40%，不是一成不變。比如針對鄉鎮市場，淡旺季明顯，要適當調整比例，比如參考去年同期佔80%，近期水平佔20%。但相對日常時期，我的建議是：看重趨勢，因為做生意，勢頭很重要。

目標制，又稱目標達成率，基本上是針對現有的暢銷品進行激勵。這部分收入可以佔到總激勵的30%左右。

2. 過程制激勵的設計

過程制激勵的設計，是根據企業管理者或經銷商近期的工作重點，或全年工作規劃進行的。這部分收入可以佔到總激勵的50%左右。

比如針對特通網點的開發，設計過程考核。一個相對成熟的市場，容易開發的網點已經成為有效網點，剩下都是“難啃”的客戶。此時，可以將開發特通網點分解成3個動作。

第一個動作，拿到相應要求的網點客戶資料。比如30家網點資料，登記在公司客戶資料庫裡，算是完成一個過程指標，給予相應的激勵；

第二個動作，進入實質性談判。提交客戶方案書、報價或客戶回覆（採用微信截屏的形式）等，完成一個過程指標，給予相應的激勵；

第三個動作，和客戶達成協議，客戶進貨成為有效網點，完成一個過程指標，給予相應的激勵。

關鍵指標是全部按照過程考核，每一個過程都默認有價值。此外，具體激勵的佔比也可根據業務員的資歷不同進行設計。比如新入職的業務員，完成“拿到客戶資料”這一過程指標，激勵佔比大；資歷老的業務員，完成最後交易，激勵佔比大。

當然，這裡的過程制還可以包括，投放冰櫃、產品鋪市率、活躍家數、產品堆箱數量、特通渠道開發等等。

從結果管理到過程管理，個人的能力永遠不可能比企業的能力還大。如果一個企業幾個億的生意都綁在最基層的員工身上，顯然是不現實的，這對公司來說也存在風險。分解成每個標準的過程動作，即使換了新人，也能很快按步驟進行。

3. 產品單箱獎勵的設計

除了目標制和過程制激勵佔到80%外，剩下20%的激勵，我建議是放在非暢銷品或新品的考核上。新品雖動銷慢，但卻有長期價值，毛利相對比較高，這是給業務員的“單箱獎勵”。

單箱獎勵的設計，是為了增加業務員對部分產品的關注度而設立。這裡需要注意3點：

第一，獎勵金額封頂

封頂的目的不是為了限制業務員拿獎勵，而是避免過高過低，存在心理落差。比如某月業代正好碰到“大客戶”拿了2000箱新品，按照獎勵制度2元/箱，一下給了4000元。如果下個月沒有獎勵，就容易造成心理落差。

第二，綁定當月達成

設計單箱激勵的同時必須捆綁當月收入達成，比如收入達成＜100%，單箱激勵打8折。這樣的目的是防止一線業務員過度關注新品銷售，而忽視基礎工作和基礎指標。

第三，做好利潤分配

無論是管理者還是經銷商，提前規劃單箱獎勵的額度，比如從利潤中拿出百分之多少，作為業務員及中基層管理者的獎勵。先保證公司盈利，再預留合理部分。

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長期激勵：升職加薪或年終獎分配

長期激勵，又可稱為全年考評。主要是為了給業務員提供升職加薪或年終獎分配提供數據依據。全年考評的項目和項目對應的佔比分值，可依據全年的工作重心進行設立，大體核心包括5個層面：

1）整體銷售收入

2）活躍網點數量

3）**新品銷量目標

4）新開發網點數量

5）其他日常工作等

以上5個層面的指標，主要是圍繞整體銷量、核心客戶、新品推廣、日常工作和客戶開發進行，也相應地是針對一線業務員的銷售崗位職責。

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額外獎勵：旺季PK或推動額外項目

額外獎勵，也是階段性的特殊刺激獎勵。比如針對夏天飲料旺季來臨，為了推動銷售便會做PK賽獎勵。

以分公司或辦事處為單位成一小組，兩兩PK競賽，按目標達成率進行達成。為了保證PK達成預期的效果，需要注意以下3點：

1. 氣氛烘托，把握PK質量

PK很多時候不是完全為了多少獎金，而是為了“一口氣”，不能比你差。所以烘托氣氛很重要，尤其是PK競賽前的儀式感。

比如在酒店開銷售大會時，專門設置類似的“拳擊臺”，安排兩個小組銷售排名第一的業務人員上臺宣讀口號，拉橫幅，甚至帶上拳擊套等。甚至其他非競賽人員可以進行“場外押注”，讓整個公司都空前關注這場PK賽。

在為期一個月的PK賽過程中，以周為單位將兩方進度實時向外公佈，以保證PK賽的熱度。

2. 區域差異，達成率為標準

作為管理者，充分考慮兩組之間的區域或線路的差異性，最好以目標達成為統一標準。另外，PK賽不宜頻繁，或者用其他維度，個人與個人進行PK。以開發網點或協議客戶達成率等其他方式也可進行PK。

3. 管理層要積極參與其中

PK雖然能夠調動團隊的積極性和氣氛，激發業務潛力，但也有壞處，比如被推上臺上的人可能會有被當“猴耍”的感覺。所以在PK賽中，管理者不能完全放手不管。

在PK過程中要參與其中，關注和輔導參與者，讓團隊有歸屬感。管理者要清楚地明白PK賽的目的不是為了把某一個團隊幹掉，而是通過PK，兩個參賽隊伍都能夠超越自身。對公司來說，PK賽也是為了讓團隊超越自己，而不是打敗別人。

這樣，即使輸的一方也很欣慰，不僅超越了自己，而且還完成了目標，這一次的PK也是惜敗而已。管理者要不斷關注他們，輔導他們，讓他們超越自己。

關於推動額外項目則是根據市場情況，比如近期競爭對手動作明顯，臨時設立的特殊項目，拿出獎勵，打擊競爭對手；又如開發特通酒店渠道，設立的開發激勵等等。

作者簡介：潘利華，太古可口可樂銷售運作經理，得到大學第零期學生。15年以上的可口可樂銷售管理經驗，熟悉快消品市場佈局，策略制定，團隊管理。善於市場洞察，善於團隊激勵。

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