什麼是戰略？
談起戰略，總會給人帶來一種高大上的感覺，比如“一帶一路”是我國的國家級別戰略。供應鏈戰略也自帶有這種效果，它是指引供應鏈如何滿足企業的戰略目標。供應鏈戰略不是獨立存在的，它必須和企業的經營戰略保持一致。設計並使用正確的供應鏈戰略，可以幫助企業增強競爭力。
企業經營戰略可以有很多種，比如說以下的這幾種：
- 低成本戰略——低價競爭，比如廉價航空公司。
- 細分市場戰略——產品線大而全，覆蓋高、中、低端市場。
- 集中差異化戰略——產品針對某個細分市場，比如高端的奢侈品。
企業的供應鏈戰略很重要
當企業決定了它的經營戰略，接下來就要選擇合適的、相應的供應鏈戰略。這些供應鏈戰略不僅要滿足客戶的需求，而且要使企業保持盈利和持續發展。在同一個企業內，可以有多個的供應鏈戰略，產品可能通過多種不同的渠道進行銷售，比如傳統的零售經銷商渠道和新興的電子商務平臺。這些不同的渠道應該有其特有的供應鏈戰略，“一套班底打天下”的模式已經不能滿足現代商業和供應鏈發展的需要了。
以汽車行業為例，一級供應商（Tier 1 supplier）一般都會有二種銷售渠道，第一種是給汽車主機廠配套，第二種是售後維修保養件渠道。在給主機廠配套的模式下，客戶訂單需求比較穩定，交貨期比較短，訂單數量固定。在售後件模式下，客戶需求波動性大，交貨期不固定，訂單數量不固定。如果使用同一套供應鏈的策略來面對這些不同渠道的客戶需求，難免是要顧此失彼，出現交貨上的困難。
一個真實的案例
我之前的公司就有這樣的問題。主機廠和售後銷售渠道佔公司營業額的比例大約是7:3。顯然主機廠是公司的業務重心，另外主機客戶的交貨期也是非常嚴格的，如有交貨延遲的情況，輕則要求我們安排專車或是空運發貨，重則點名要求公司管理層去主機廠彙報情況，解釋交貨延遲的原因，甚至還會有罰款的情況。售後方面日子就相對好過一點，即使是交貨晚了，最多也就是收到一些客戶投訴，給客戶說說好話，稍後把貨給補交了也就沒事了。除去這些主觀的因素外，我們在供應鏈戰略上也存在問題，沒有把主機客戶和售後渠道區分對待，用處理主機客戶的方式來處理售後訂單，於是就出現了厚此薄彼的情況。
主機客戶訂單是比較容易處理的，成品種類少，包裝數量固定，操作工人對於流程作業比較熟悉，生產效率比較高，工人也願意做。可是售後件就完全不一樣了，每張訂單上的數量可能都是不同的，成品的種類也多，包裝數量根據訂單而異，一個包裝箱內放一個產品的情況都有。操作工人平時主要是做主機客戶產品的，做售後件的生產效率比較低，也會影響到工人的收入，所以對於完成這些零散的售後件訂單積極性不是很高了。在這樣的機制下，每隔一段時間我們的售後件欠單（Backorder）就慢慢累積起來，到達了一定程度後客戶抱怨投訴就是紛至沓來。在和生產部門協調，陳述利害關係（再不交貨客戶就要投訴到總經理那邊去了）以後，我們才能集中資源把售後件訂單做完一批，以平息客戶的抱怨。沒過多久，大家又把售後件訂單晾在一邊，直到下一波客戶投訴的到來。如此循環反覆，售後件Backorder如同就像韭菜一樣，割一茬很快又長一茬，永遠清不乾淨。
其實在對待主機廠和售後訂單上，我們是存在著理解上的誤區的。主機廠的訂單雖然很重要，銷售金額比重大，客戶不能得罪，但是銷售毛利率是不高的，而且質量要求也很嚴格，如果碰到有質量索賠或是罰款，很有可能是不掙錢的，屬於賠本賺吆喝的類型。相反的，售後件訂單雖然銷售金額比重較小，但是毛利率高，質量要求相比主機件要略微低一些，在不聲不響之間幫公司掙了不少的錢。我們會如此“輕視”售後件訂單，除了以上的認識不足外，使用對待主機廠的那一套供應鏈戰略來處理售後件訂單，也是造成了交貨的種種問題。
在對待主機廠訂單上，我們採取的供應鏈戰略是講究精益生產、持續改善、提高效率並降低成本的戰略。我們要求客戶需求相對穩定，至少有12個月的需求預測，通過這些條件來實現設備資源利用率最大化，庫存成本最小化，是屬於Efficiency的供應鏈。而售後件戰略完全不一樣，這是一種要求快速滿足客戶需求、縮短交貨週期並同時平衡供應鏈成本，也就是在服務水平、成本和利率之間找到一個最佳平衡點的戰略，是屬於Effectiveness的供應鏈。從某種意義上講，售後件供應鏈更加趨向於是零售Retail的模式，而非傳統的汽車主機OEM模式。在理清了售後件市場經營戰略的思路之後，我們就要從兩個方面入手調整戰略。
組織結構的調整
首先是從組織結構上進行調整，從而進一步實施售後件供應鏈戰略。
原有的供應鏈部門的組織結果如下，售後件的客服（Customer Service）人員是和其他的客服同事在一個團隊中，沒有單獨的原材料採購和生產計劃，所有的交貨前期的工作都要靠他獨立協調完成，在部門內部獲得的支持較少，工作開展的難度比較大。
在對組織結構進行了調整以後，我們設立了售後件市場的物料經理及其以下的團隊，這樣就可以有針對性的服務售後市場的客戶。從此售後件專用的原材料也有專人負責，特別是在包裝材料這方面。有自己的生產計劃職能，保證所有的客戶訂單都會轉化為生產訂單，並能夠追蹤生產進度。這樣一來，售後件客服可以專心地面對客戶，把更多的精力花在和客戶溝通上，更好地服務客戶。雖然新建了一些崗位帶來了更高的人力成本，但是從長遠的角度來看，特別是在中國汽車後市場快速發展的時代，這些人力方面的投資是會立即收到回報的。
生產和庫存的戰略調整
除去組織結構的變動，在生產方式和庫存策略上也有必要進行改善。企業需要根據自身的實際情況，來對生產線佈局和設備進行調整，設立單獨的售後件市場生產區域。如有必要，甚至要投資單獨的生產線，專門負責售後件市場，這裡不但有生產能力的因素，也有不同的生產計劃排成的考量。在庫存策略方面，售後件市場需要建立一定數量的成品安全庫存，來應對客戶的需求波動。這是售後市場的特殊性造成的，是為了快速滿足客戶訂單。當然安全庫存的水平是要根據銷售的淡季和旺季的情況而隨時做出調整的。
總結
最終，公司通過對於組裝結構和生產庫存戰略的調整，毛利率提到了30%，淨利率增長了12%，終於實現了扭虧為盈。
企業的管理者需要根據實際的市場情況，來制定相應的供應鏈戰略，最終由供應鏈負責把企業的經營戰略實現落地。雖然在汽車零部件行業內部，主機OEM和售後件的產品都是一樣的，但是銷售的渠道是不一樣的，這樣就使得我們必須要有多種的供應鏈戰略來應對不同的渠道。
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