各位大都是戰略板塊的同仁，其實不論戰略部門也好、其他職能部門也好，都有後臺部門如何在經營管理中發揮作用的困惑，甚至也還有職業發展的困惑。我原來在美的，也一直是在後臺職能部門，但很多美的職能管理人員和你聊事情，你很有可能認為他是業務部門的、是搞經營的。
美的人的經營意識都很強，美的職能部門的人，尤其是幹部，沒有常見的那種知識分子的“迂腐”或者說“專業”，而是深入業務、鑽研業務的。美的的財務更是如此，美的系人才中的財務體系人員，在外部廣受歡迎。很多老闆用美的的財務，都有一個感覺，就是他們的經營意識很強，絕對是經營型的財務。
我跟很多老闆聊，都以為我是搞銷售的、做業務、搞經營的，但實際上我一天銷售都沒幹過，我現在講財務、講預算，別人會以為我是搞財務的，其實我也沒有幹過。為什麼我們這些職能管理者會讓人感覺是搞業務的人、或者熱衷於談經營談數字談業務呢？這就是美的的特色，或者說是我們受美的的影響，更全面、更深刻地理解了經營。在美的，後臺的如果不懂業務不懂經營，根本做不好後臺的事情。
我覺得不管是做財務、做戰略，還是做人力資源，一定要避免專業陷阱。搞戰略管理的，不見得一定動不動拿戰略那些套路。甚至大膽一點講，沒有什麼所謂的專業可言，財務管理它不是個專業、戰略管理也不是個專業，一切都是基於經營的。在企業裡，
沒有管理，只有經營。 第一，一定要去深入瞭解業務。
要跟業務的人去交朋友，要站在業務的角度思考，假如我是CEO，該怎麼辦？假如我是營銷總監，我會怎麼幹？假如我是事業部總經理，會怎麼看總部的工作？
第二，一定要強調數據洞察。
數據即洞察，一定要把週轉率指標、投入產出比、人效等等數據的邏輯打通，而不是簡單把各種數據堆在上面。
第三，打通價值邏輯。
我的工作在公司裡的價值點在哪裡？投入了什麼，創造了什麼？通過哪些指標來評價與衡量我們企業？
第四，建立全局思維。
客觀講，職能部門經常犯這種專業錯誤，總是從一個專業的角度對很多事情杞人憂天，這也不對那也不行。作為專業管理者，一定要注意，不要太過於追求完美，看到一點問題大驚小怪。這個問題是大問題還是小問題？對全局的影響怎麼樣？站在全局的角度，這個事情是什麼性質的？我們不可能把所有的問題都消滅，一定是辯證看待、抓大放小。
我們幹任何事情，一定要想著它對經營產生了什麼意義。我做戰略，這公司沒有我，有沒有什麼影響？我做人力，這個公司人力資源總監換個人來做，有什麼不一樣？而且職能管理者不能過於追求內部的存在感，甚至要勇於犧牲，因為直接創造價值的在前方，後方是為前方服務的，一旦後方變重，就會產生官僚主義，這種存在感是非常有害的。
未來的中國經濟發展，會需要很多綜合性的、全面性的經營人才。中國靠企業家精神驅動的時代已經漸漸過去了。不是說企業家精神不重要，改革開放40年了，再只靠企業家精神是不行的，或者說再想出現一大批企業家來改變中國經濟是不大可能的，但是在經營上還有很大的空間。
很多的企業管理粗放、資源消耗很大、人效很低，需要一批真正懂經營的綜合性人才，才可以把企業運作得更好，也可以把整個中國的經濟運作得更好。我覺得對更多的職業經理人來講，這是巨大的機會。
“管理不是一蹴而就，而是慢慢帶來驚喜。”這是我一直在向企業家們傳播的一個理念。利潤的規劃也好、通過預算經營分析去提高企業的戰略執行能力也好，都是慢功夫。我們作為管理者，也要去影響老闆，願意在管理上堅持投入。
我前段時間寫過一篇文章，叫《任正非的1997和何享健的1998》。很多企業都在學華為、學美的，但是我覺得我們更應該回過去看20年前，華為和美的做了什麼。只有這麼去看，才能夠看得清楚。
20年前，任正非和何享健就跟別的企業家不一樣，他們認識到管理的重要性，開始抓管理、抓流程、抓制度，並且在引進人才、培養人才隊伍。因為有這樣的管理意識，才有美的華為的今天。
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