陶俊睿
要把企業做大和做強，必須不斷提升企業的內在素質，形成企業管理的五大核心能力，才能在成長的道路上走的四平八穩。
文 化 管 理
1.文化是一致的價值觀念和行為準則，決定企業的內部凝聚力和外部感染力，共同的企業文化和理念是打造優秀團隊的堅實向心力
流 程 管 理
1.提高企業效率的關鍵是流程實現流程管理，需要改變傳統管理的一些習慣，首先，必須打破職能區隔習慣，其次，強調全過程的協調及目標化
制 度 管 理
1.從員工來看制度管理就是一隻無形的手，約束他們的行為，從管理者的角度，必須在執行規範管理制度下，充分發揮員工主觀能動性
1.指揮統一，一個人只能夠有一個直接上司；管理幅度；有效的管理幅度是6-10個人，分工合作；依權責和專業來進行橫向與縱向分工，部門管理；把分工相同的員工集中管理協調，計 劃 管 理；計劃管理由三個關鍵元素構成目標、資源和兩者的匹配關係目標為基點資源為對象
對於員工而言，工資收入是其個人和家庭收入的重要來源，對於企業來說，工資支付是其最重要的一項義務。事實上工資對雙方來說都意義重大。一旦企業和員工之間發生爭議，不僅會讓企業面臨法律風險，更重要的是對企業的名聲造成不利影響，必將降低員工對企業的不利於吸引和留住企業的核心員工，員工的職業生涯發展規劃是人力資源管理部門的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業人力資源管理部門在設計核心員工的職業生涯時所以一定要注意尊重核心員工對其職業生涯的自我控制權，使個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，由此保證其獲得成就感和個人發展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業提供的各種發展機會，如技術、工作輪換工作對於企業來說培養一個人才實屬不易，要付出太多的成本來培養，如果一旦有員工選擇離職其實是企業的損失，企業為了能留住員工不讓其離職大多企業會選擇扣押員工工資等稱作“不得已而為之”的做法，使得和員工撕破臉皮互相指責，使得員工非要離職還對企業懷恨在心，企業也弄的很不光彩，人也沒能留住還成了未來的敵人
傻鳥的回憶
如果你是一家正處在成長期的公司老闆，或者你已經攢足了力氣，準備開創自己的事業，那麼，首先要向你說一聲“恭喜”，因為不管怎麼樣，你已經開始了或者馬上就要開始自己的事業，這實在是一件激動人心的事情；然後還得提醒你一聲“小心”——因為夢想畢竟是夢想，當你一旦開始走上自己創業的道路時，你會得到更多，也要準備付出更多。你很可能選擇的是一條鋪滿荊棘的坎坷小路，你得在沒有援助沒有休息的狀態下幹上很長段時間。
現實是嚴酷的，儘管你那樣努力，創業的初衷又是那樣美好，但是，90% 以上的公司都無法熬過成長期的第一場霜雪——包括你在內。成功的理由總是有千條萬條，而失敗的根源卻往往只有很少的幾個。不管你承認不承認，有一個客觀的事實擺在眼前：大多數成功的企業之所以成功，是因為它們有一群能幹的人；絕大多數失敗的企業之所以失敗，是因為用人不淑，或者是無人可用。我們不否認，初創企業或正在成長期的中小型企業，會遇到很多發展上的困擾和障礙，但是，當我們把眼光放得更長遠一點，就會發現，只有“人”，才是這類企業發展過程中遇到的最大的困擾，也只有“人”，才是帶領這類企業成功走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。
一、 問題：難以逾越的五道坎
萬事開頭難的古訓同樣適合剛開始創業或正處於成長階段的中小型企業。當你真正開始自己的事業時，你會發現，用不了多長時間，你就會陷入到千頭萬緒的工作中間去。從競爭的角度來看，你可能需要儘可能快地將公司的規模做大，才能頂得住競爭對手的攻擊——可是，捉襟見肘的資源（特別是人力資源）、混亂的管理、激烈的外部競爭早已在你成長的道路上設置了重重障礙，讓你總是感覺到前面有一道又一道難以逾越的“坎”。具體說來，下述的五道“坎”將對初創期和成長期公司的人力資源造成很大的麻煩，而人力資源的麻煩是足以讓這樣的公司致命，所以一定要慎重對待：
1、 資源匱乏，難招人
初創期和成長期的公司存在著一個很大的矛盾。一方面，絕大多數這樣的公司在內部資源（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）上真的可以用前面用過的一個詞來形容：捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得企業無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對於自己的職場競爭力和從業背景已經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規範、發育成熟的外企、國企或大型民營企業，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初創期和成長期的公司即便是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進一步直接制約了公司的發展和資源積累的速度。
2、 規則混亂，難管人
俗話說：國有國法，家有家規，公司也是這樣。管理的有效性就是建立在清晰的遊戲規則之上的，公司的遊戲規則就是管理制度。在很多國內企業，特別是處於初創期和成長期的公司，由於制度的不完善，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多，事事皆由老闆說了算。當然，在這樣的公司裡，資源的匱乏使得老闆的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本，同時，人治的方法很容易在公司裡形成“仁治”的印象，提升老闆的親和力，做起事情來更順暢。但是，這種做法同樣可能加大決策失誤的風險，畢竟一個人的力量是有限的。就算是老闆能力很強而且運氣很好，一直沒有犯下明顯的錯誤，使得公司的規模逐步擴張起來——到這個時候，公司強烈的“人治”化傾向有可能成為公司越來越大的發展障礙。老闆呢，事必恭親疲於奔命，眉毛鬍子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老闆做主，大家都在那裡等著老闆發號施令就行了，出了事也不用負責任。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當的獎勵措施，有了問題無法找到責任人進行處罰，所以，公司裡的管理完全處於一種隨意、鬆散的狀態，經營決策的效率和成功把握度逐漸下降，公司管理不是以能不能做好事為評估標準，而是完全依照老闆的好惡來處理。結果呢，真正有自己的思想和主見、希望公司能夠進行規範化管理的人反倒吃力不討好，那些一切隨著老闆的意願辦事、甚至阿諛奉承的人，在公司往往深受器重。可以說，公司本身的制度化管理層次，將決定公司文化與價值取向，並將影響到公司長期的發展戰略。
3、 待遇低下，難留人
正如前面談到的一樣，處於初創期和成長期的公司，往往資源極度匱乏。因此，在給到員工的待遇上，相對是比較低下的。有的老闆說到此事自然是滿腹委屈：“我又不是不願意給，只是我現在的家底只有這麼大，為什麼不給我點時間呢？”但從人才的角度來說，看法可能截然相反。他們認為：能不能付得起這份待遇，那是你老闆的事情。我完全沒有義務更沒有必要陪著你老闆一起來承擔這個風險。如果有朝一日公司做大了，老闆翻臉不認人也不是沒有可能。更有一種情形是：老闆並沒有認識公司初創期和成長期人的重要性。他們寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不願意花多些本錢在“人才”身上。他們的觀點很簡單：硬件投資看得見摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩定、風險最大的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規範管理、嚴格管理”的旗號。這樣做，是很難留得住人才的。
4、 獎懲失衡，難服人
待遇和獎懲直接關係到員工的利益，所以在獎懲制度的界定以及具體實施上，一定要非常慎重。現實生活中，不乏這樣的員工（可能還是非常有能力的員工），經常把“給我多少錢，我就幹多少活”這樣的話掛在嘴邊，使得有的老闆可能產生一個誤解，認為：員工對待遇的要求總是越高越好。其實，不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎不懲”，那樣只能在公司內部助長“少幹活多拿錢，不幹活最好也拿錢”的壞風氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應該是通過科學的績效考核與評估體系來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎懲制度，才能夠真正達到“服人”的目的。
5、 機制無序，難用人
很多公司的初創期和成長期都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相助，才最終發展起來的，這使得很多公司即便是已經有了相當的規模，但仍然帶著很深的“家族化”烙印。正因為這些人在公司的發展歷程裡曾經立下過汗馬功勞，所以在公司成長起來後，他們往往會成為公司的既得利益者以及特權階層。很多時候，他們會倚老賣老，甚至為了一己私利，利用自己的身份將個人凌駕於公司制度之上，使公司的發展將遇到很大的障礙或隱患。不管公司發展到哪個階段，良好的、依託於現代經營管理體制之上的用人機制，始終是公司成長的最大驅動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內部固有勢力的壓制而無法施展，直至被人擠走。公司的成長也會因此而受到很大影響。所以，機制的轉換和建立過程，實質上就是一個不斷挑戰固有陋習、不斷改革創新的過程。
面對這樣的五道“坎”，我們該採取什麼樣的對策，才能順利逾越，使公司脫胎換骨、迅速騰飛呢？
如果你的公司正處於初創期和成長期，一旦出現應對失策的狀況，很可能在很短時間裡就要了你的命。所以，我們可以針對上述的五道坎，制定一些相應的應對措施：
1、 首先解決人的問題——把資源用在刀刃上
我們是不是可以這樣認為：好的老闆一定是優秀人事經理。
然而，許多公司的老闆以及高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關係，不懂得管理的本質就是“帶領大家一起去做好自己想做的事情”。事實上，人力資源管理是企業管理者們的共同職責，好的老闆一定是好的人事經理。
在現代企業制度下，人力資源部門的角色發生了根本的變化，已由純粹的職能部門上升為戰略合作伙伴關係，被直線經理授權以協助、建議的方式推動企業戰略目標的實現。
國內企業人力資源管理的突出問題之一是公司經營管理者的素質與市場競爭的要求有相當的距離。法人治理結構不完善，企業經營目標不明確，人力資源匱乏，現代人力資源管理制度缺乏建立和實施的基礎。最為突出的是，處於初創期和成長期的公司基本上都是老闆的“一言堂”，無法真正實現人力資源管理所倡導的團隊力量與合作文化。
在人才市場上，曾出現過幾次民營企業數十萬、甚至百萬年薪招不來總經理的尷尬。也許，那些應聘者中真的沒有合格人選；也許，有的企業只是在藉機炒作；但根本問題還在於缺乏一個基於工作分析的職位說明書，沒有一套科學的人力資源標準，以及未能提供高級人才施展才華必要的資源支持。一方面，屢見不鮮的年齡、性別、學歷三大門檻在人才招聘中引發了很多愚蠢而可笑的問題，另一方面，就象前面談到的一樣，很多老闆寧可花費成百上千萬的資金去購買設備，也不願意為企業內部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用於招聘人才、培養人才的話，投資回報率至少高二十倍以上。
所以，對於初創期和成長期公司老闆來說，應該做好三件事情：
——學習和了解現代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念；
——重視人力資源在初創期和成長期過程中的作用；
——建立基礎機制，在人才的招聘、培養和使用上投入適當的資源。
2、 從人治到法治——制定遊戲規則
經常聽到有人大談特談“以人為本”、“人性化管理“什麼的，以至於產生很多誤解。
有人把“人治化管理”當成人性化管理，忽視專業化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與授權觀念，老闆或主管可以到處指手畫腳、隨便指揮。各種協調文件或工作指令沒有留下應有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，出了差錯誰也不肯負責。公司內部效率低下、管理混亂、士氣低落；
有人把“人情化管理”當成人性化管理，為了維持表面的一團和氣或私人之間的關係，把公司的利益當成可以送的“人情”，甚至在一些厲害關係上無原則的讓步。這種公司，表面上看，大家相處得非常融洽，彼此之間很少鬧矛盾和衝突，實際上不出事則已，一出事往往就是無法彌補的大漏洞。
真正的人性化管理是什麼？我們其實可以做這樣的描述：真正的人性化管理就是通過科學的管理制度維繫下形成的經營機制，保證企業的順利發展和不斷成長，從而維護大多數員工的利益。籍由此過程，員工也可以獲得職業生涯方面的規劃，得到職業理念、職業意識、職業道德、職業技能的培養，提升從業技能以及職業心態，並進一步享受完美的人生。
人治化管理只能是讓個別人或幾個人享受使用權力帶來的成功感，人情化管理只能讓公司利益成為個人關係的犧牲品。惟有“法治”制度維繫下的人性化管理，才能在保證公司利益的情形下維護大多數員工的利益，使公司獲得更好的發展。當然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰罰罰”，因為制度本身是告訴員工那些該做那些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以後有什麼下場。
為此，作為初創期和成長期的公司老闆，你要做好以下三方面的事情：
——建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善。先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響；
——培訓，管理制度的督導執行；
——及時評估考核，並適當激勵。
3、 激勵，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度
制度的貫徹執行除了持續的培訓和督導之外，激勵是重要的維繫因素。沒有激勵的團隊，必將導致平庸的業績和浮躁的人心。
說到激勵忍不住又要說到錢。處於初創期和成長期的公司錢少是現實，老闆巴不得一分錢掰成兩半花也是現實。激勵，說來好聽，拿什麼來激勵？
在這裡，我們應該記住一個事實：員工激勵其實是多角度多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。首先，一定要注意激勵制度的公平性和合理性。一些員工之所以對激勵缺乏敏感性或總是往“錢”的方向上靠，是因為我們在制定激勵制度、執行獎懲制度時的厚此薄彼。某員工能力強業績出色，經常得到獎勵和表揚，即使犯了錯我們也輕描淡寫地一筆帶過；另一些員工能力平庸業績一般，我們可能對他們的努力視而不見，稍有過錯便會招來嚴厲的處罰。時間一長，某些員工很可能變得盛氣凌人，以為自己可以凌駕於公司制度之上，不把公司的規定當回事；而另一些員工則可能認為反正做好了公司看不見，做得不好還得受到嚴厲的懲處，乾脆混日子算了。整個公司的風氣由此變得很差。
其次，除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用：
①、 事業激勵人：在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反覆灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強烈的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工以積極熱情的投入到建設企業的事業中去。
②、 現實和期望激勵並重： 80年代比較落後的時候，生活水平比較低下，一些比較簡單的經濟手段，如少量獎金等給予獎勵，就能對職工起到較好的激勵作用。社會物質生活水平提高了，對於物資上的需求當然隨之提高，如果不提供一份有誘惑力的薪酬是難以保證吸引得到優秀的人才的。但是，處於初創期和成長期的公司很難在現實薪酬方面有所突破，為此，現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益相關聯。這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。另外如現在在高科技公司裡非常流行的一個概念：期權，期權的持有人（員工，管理層人員）有權利在未來一段時間內(或未來某一特定日期)，以一定價格向對方（公司）購買或出售一定的股票或債券，但沒有義務。這對於吸引人才，激勵員工非常奏效。當然，期權的是否給與及其多少要與績效評估相結合，須與員工的表現、做出的成績等因素掛鉤，最終達到激勵的目的。
③、 感情激勵：事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由於初創期和成長期的公司工作相對來說往往難度大、不可測性強、繁瑣，因此，創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力也是重要的激勵手段。好的硬件工作環境相對而言是很容易實現的，軟件環境則需要長期的組織內部的建設，而且應該是橫向與縱向全方位的建設。
④、 因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工採取合適的激勵措施，以達到激勵職工的目的。比如，對於高科技企業的研究開發人員，公司應該如何設計考核和激勵機制？首先，考核研發人員當然必須緊密結合公司研發策略，確保公司以市場需求為導向開發出新的技術、研發出新的產品；要根據各類員工對公司發展做出的貢獻以及公司的利潤平衡好研發人員應獲得的合理的報酬。其次，在設計獎勵措施時，考慮到研發人員的性質，他們可能更傾向於自身獲得更多的成長空間與機會，因此可以採取提供高級技術培訓、參加高級技術論壇的機會來獎勵。因此，對員工所屬的類型進行分類非常的關鍵，通過正確合適的分類從而因人而異的制定激勵策略，達到最大的激勵效果。
⑤、 因時而異：企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然的會發生轉移。因此，需要企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。
當然，在激勵員工的時候，不能忽略公司的實際資源狀況所處的發展階段，不能盲目抄襲社會流行的激勵模式和激勵思想，而必須結合這些特有因素加以利用，對激勵機制進行長期的規劃，最終把公司所需要的有才能的人吸引過來，長期為公司工作；最終使已經就職的員工充分地發揮其技術和才能，使員工永遠處於“積極”的狀態，從而保持工作的有效性和高效率。老闆所要做的三件事情是：
——認清激勵的本質，辨析各種激勵手段的效用、使用方法以及使用場合；
——切忌獎懲的隨意性，不能讓激勵性質的獎懲失衡，更不要讓激勵變成“人手一份、人人都有”的福利；
——儘可能做到一視同仁，一碗水端平，以公正、公平來維護激勵制度的公信力，使其能夠發揮應有的激勵效果。
4、 精神物質雙管齊下——光畫大餅是不夠的
很多員工把喜歡空口許諾、動輒暢談美好遠景的老闆叫做“畫大餅”。
確實有那麼一些老闆，在爭取一些比較有能力的人才時，特別喜歡許諾，雖然我們現在公司小，工資不高，但是將來我們要怎樣怎樣，公司做大以後你會得到什麼什麼。剛開始還行，大多數員工都能熱血沸騰地埋頭苦幹，很快就有員工發現，這只是空口白牙“畫大餅”罷了。首先，做出那麼誘人的一個“大餅”需要很多資源的投入和很長時間的努力，更需要有一個很好的廚師——再一看公司，就那麼七八個人五六條槍，本來就不多的工資還要拖幾個月才發，老闆呢，不學無術還要獨斷專行，哪裡象能做出大餅的樣子；其次，就算是“大餅”逐漸做出來了，但能夠分多少給我還不知道呢，就看你老闆現在這個又小氣、又緇銖必較的樣子，哪敢相信你到時候能給我兌現多少許諾啊。還是現錢保險，給不了這個數我大不了走人——切記切記，在你的員工產生這樣的印象並付諸實施以前，你一定要想辦法避免。以下三個方面是需要注意的：
——仔細考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少，寧可把醜話說到前面，也不要失去老闆在員工心裡的信用，更不能為了取悅員工拿自己的信用開玩笑（當然，如果你有希特勒那種把稻草說成金條的本事，也不妨畫畫大餅試試）；
——對於絕大多數員工來說，光畫大餅是不夠的，他們需要實實在在的物質報酬來維持基本的生活需求。你老闆可以不拿錢也幹活，因為公司是你的。作為員工，我憑什麼要無私奉獻，冒失去現實物質收益的風險呢？
——光有物質也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍圖，能夠起到物質激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的鬥志和同仇敵愾的勇氣。
5、 機制是第一生產力——談錢太俗，談文化太虛
現代企業的競爭說到底是人才的競爭，而人才競爭的核心是機制競爭，是人力資源開發和管理科學水平的競爭。對於真正意義上的人才來講，你光和他談報酬，可能他認為你這個老闆惟利是圖，沒有做大事業的能力；如果光和他談文化畫大餅，他又可能認為你淨玩虛的，做人做事不實在。為此，建立一套企業級的用人機制——嚴格意義上來說是建立一套以工作分析、工作評價為核心的規範的人力資源管理制度，是十分必要的。很多公司剛成立以後，花大量資金去引進先進科學技術和設備，但對管理經驗的借鑑和管理制度的構建卻十分薄弱。可以說，處於初創期和成長期的公司當前面臨的最大問題就是人力資源管理問題，面臨的最大挑戰是如何用科學的人力資源管理制度來確保人力資本增值的問題。
這類企業的發展往往會走兩個方向。一是走向“家族企業”的模式。因為公司剛成立，幫手的都是老闆的親戚、同學、朋友，這些人在公司剛起步的時候，能夠不計報酬埋頭苦幹，公司起來了，總不能夠過河拆橋吧？於是，公司不管規模發展到多大，總是在內部存在一個特殊的利益群體，很難用現代企業的管理制度對他們進行約束，一不小心，這個群體就成了企業發展的絆腳石；
另一個方向是“強人企業”，即企業老闆的非凡的個人能力和魅力造就了企業的成功。“強人企業”帶有濃厚的企業家個人色彩，在“強人”出色的創新和戰略規劃能力的牽引下企業能夠快速啟動，迅速發展。但“強人企業”的風險很大，一旦“強人”的命運發生變故，企業也會隨之遭受嚴酷的打擊。可以說，國內目前很多優秀企業存在這樣的問題，與企業家出色的戰略構想能力相比，企業管理團隊的執行能力十分薄弱，無法發揮團隊作戰的集群優勢。
在風雲變幻的市場競爭中，公司今天賺錢並不難，難的是明天、後天繼續賺錢。即便是你處處小心，如果無法在適當的時候將“家族企業”、“強人企業”轉變成真正意義上的現代企業的話，由明星企業轉變為流星企業的例子比比皆是。因此，公司要獲得可持續發展，你還得做好三件事情：
——清晰界定人力資源部門在公司發展過程中的戰略意義，不要把這個部門變成一個打雜的後勤部門；
——必須重視人才的作用，使人力資源管理由公司部門職能轉變為企業的一種機制；
——隨著公司的發展，應該逐步淡化老闆在管理上的強勢作用，引導員工自己解決問題，充分發揮團隊的力量。
近年來，企業對人才的重視程度與日俱增。由於國內的人力資源管理水平較低，缺乏與市場需求相匹配的人才管理和使用機制，人才的作用得到最大限度的發揮。很多時候，公司人才外流不只是待遇問題，更是為了自身價值的實現。因此，加強對公司人力資源管理問題的研究，實現人力資源開發和管理的規範化、科學化、制度化，是企業贏得生存空間的必由之路，更是初創期和成長期的公司贏得市場空間的不二法門。
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普洛麥格公司於1978年由William Linton 先生創建，總部位於位於美國威斯康辛州麥迪遜市。是為生命科學產業提供創新型解決方案和技術支持的指引者。普洛麥格(北京)生物技術有限公司在為生命科學領域提供創新性解決方案和技術支持方面處於全球領先地位。我司現有4,000多種產品使全球科學工作者們能加快對細胞分析、蛋白組學和基因組學研究的認知，以及在藥物篩選、分子診斷和遺傳鑑定領域的應用。
122019-12-12
企業的初成期和成長期，作為公司核心管理層應該具備哪些宏觀策略？
如果你是一家正處在成長期的公司老闆，或者你已經攢足了力氣，準備開創自己的事業，那麼，首先要向你說一聲“恭喜”，因為不管怎麼樣，你已經開始了或者馬上就要開始自己的事業，這實在是一件激動人心的事情；然後還得提醒你一聲“小心”——因為夢想畢竟是夢想，當你一旦開始走上自己創業的道路時，你會得到更多，也要準備付出更多。你很可能選擇的是一條鋪滿荊棘的坎坷小路，你得在沒有援助沒有休息的狀態下幹上很長段時間。 現實是嚴酷的，儘管你那樣努力，創業的初衷又是那樣美好，但是，90% 以上的公司都無法熬過成長期的第一場霜雪——包括你在內。成功的理由總是有千條萬條，而失敗的根源卻往往只有很少的幾個。不管你承認不承認，有一個客觀的事實擺在眼前：大多數成功的企業之所以成功，是因為它們有一群能幹的人；絕大多數失敗的企業之所以失敗，是因為用人不淑，或者是無人可用。我們不否認，初創企業或正在成長期的中小型企業，會遇到很多發展上的困擾和障礙，但是，當我們把眼光放得更長遠一點，就會發現，只有“人”，才是這類企業發展過程中遇到的最大的困擾，也只有“人”，才是帶領這類企業成功走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。 1、 資源匱乏，難招人 初創期和成長期的公司存在著一個很大的矛盾。一方面，絕大多數這樣的公司在內部資源（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）上真的可以用前面用過的一個詞來形容：捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得企業無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對於自己的職場競爭力和從業背景已經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規範、發育成熟的外企、國企或大型民營企業，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初創期和成長期的公司即便是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進一步直接制約了公司的發展和資源積累的速度。 2、 規則混亂，難管人 俗話說：國有國法，家有家規，公司也是這樣。管理的有效性就是建立在清晰的遊戲規則之上的，公司的遊戲規則就是管理制度。在很多國內企業，特別是處於初創期和成長期的公司，由於制度的不完善，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多，事事皆由老闆說了算。當然，在這樣的公司裡，資源的匱乏使得老闆的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本，同時，人治的方法很容易在公司裡形成“仁治”的印象，提升老闆的親和力，做起事情來更順暢。但是，這種做法同樣可能加大決策失誤的風險，畢竟一個人的力量是有限的。 就算是老闆能力很強而且運氣很好，一直沒有犯下明顯的錯誤，使得公司的規模逐步擴張起來——到這個時候，公司強烈的“人治”化傾向有可能成為公司越來越大的發展障礙。老闆呢，事必恭親疲於奔命，眉毛鬍子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老闆做主，大家都在那裡等著老闆發號施令就行了，出了事也不用負責任。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當的獎勵措施，有了問題無法找到責任人進行處罰，所以，公司裡的管理完全處於一種隨意、鬆散的狀態，經營決策的效率和成功把握度逐漸下降，公司管理不是以能不能做好事為評估標準，而是完全依照老闆的好惡來處理。結果呢，真正有自己的思想和主見、希望公司能夠進行規範化管理的人反倒吃力不討好，那些一切隨著老闆的意願辦事、甚至阿諛奉承的人，在公司往往深受器重。可以說，公司本身的制度化管理層次，將決定公司文化與價值取向，並將影響到公司長期的發展戰略。 3、 待遇低下，難留人 正如前面談到的一樣，處於初創期和成長期的公司，往往資源極度匱乏。因此，在給到員工的待遇上，相對是比較低下的。有的老闆說到此事自然是滿腹委屈：“我又不是不願意給，只是我現在的家底只有這麼大，為什麼不給我點時間呢？”但從人才的角度來說，看法可能截然相反。他們認為：能不能付得起這份待遇，那是你老闆的事情。我完全沒有義務更沒有必要陪著你老闆一起來承擔這個風險。如果有朝一日公司做大了，老闆翻臉不認人也不是沒有可能。更有一種情形是：老闆並沒有認識公司初創期和成長期人的重要性。他們寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不願意花多些本錢在“人才”身上。他們的觀點很簡單：硬件投資看得見摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩定、風險最大的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規範管理、嚴格管理”的旗號。這樣做，是很難留得住人才的。 4、 獎懲失衡，難服人 待遇和獎懲直接關係到員工的利益，所以在獎懲制度的界定以及具體實施上，一定要非常慎重。現實生活中，不乏這樣的員工（可能還是非常有能力的員工），經常把“給我多少錢，我就幹多少活”這樣的話掛在嘴邊，使得有的老闆可能產生一個誤解，認為：員工對待遇的要求總是越高越好。其實，不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎不懲”，那樣只能在公司內部助長“少幹活多拿錢，不幹活最好也拿錢”的壞風氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應該是通過科學的績效考核與評估體系來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎懲制度，才能夠真正達到“服人”的目的。 5、 機制無序，難用人 很多公司的初創期和成長期都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相助，才最終發展起來的，這使得很多公司即便是已經有了相當的規模，但仍然帶著很深的“家族化”烙印。正因為這些人在公司的發展歷程裡曾經立下過汗馬功勞，所以在公司成長起來後，他們往往會成為公司的既得利益者以及特權階層。很多時候，他們會倚老賣老，甚至為了一己私利，利用自己的身份將個人凌駕於公司制度之上，使公司的發展將遇到很大的障礙或隱患。不管公司發展到哪個階段，良好的、依託於現代經營管理體制之上的用人機制，始終是公司成長的最大驅動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內部固有勢力的壓制而無法施展，直至被人擠走。公司的成長也會因此而受到很大影響。所以，機制的轉換和建立過程，實質上就是一個不斷挑戰固有陋習、不斷改革創新的過程。
1 瀏覽2292019-11-03
成長期企業應重點關注什麼？
韓毅推薦序：嚴格來講，99%的中國企業都是成長期企業。所以下面這篇文章很有價值，雖然它或許只使用於一部分成長期企業，因為成長期企業也各有不同。 一、明確成長期企業的特點 企業所處發展階段是制定企業戰略、構建組織結構、完善管理體系的基礎。根據該企業的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的發展狀況，來分析企業的主要特點，從而明確其符合企業生命週期中的哪個階段特點。 企業在制定戰略及實施戰略時，都應該緊緊結合成長期企業的管理特點來採取相應的策略。二、核心能力是成長期企業發展的關鍵 對於成長期企業來說，企業的發展已經逐步進入正規，但是往往該階段的企業還沒有真正具備核心優勢，並且目前已經具備的優勢也很容易被其他企業所趕超或模仿，因而成長期的企業的發展重點，就是要找到自己的核心能力，並制定有效的戰略與策略來促進核心能力的基礎形成。 一般而言，成長期企業往往規模不算大，可能在行業內處於夾縫中生存的狀態，一方面一些較大規模的企業佔據了行業內的較大份額，另一方面一些小的企業又虎視眈眈，因而這個階段的企業如果不能找到自己的核心能力，具有獨特優勢，則容易被大企業所擠掉，被小企業所趕超，因而尋找自身的核心能力是保證企業能夠繼續發展的關鍵。 在戰略上進行相對清晰地規劃，通過渠道網絡的構建，快速形成公司的銷售網，實現銷售能力的有效提升，而該渠道網絡的成功構建將成為區別於同行業其他企業運作模式的關鍵，這便是該企業在核心能力尋找方面的思考。 應採取一系列的經營措施，包含以下幾方面： 1.清晰地制定戰略規劃。即明確如何實現渠道網絡的高速覆蓋，該企業將渠道覆蓋的目標分三步實現，從而快速實現企業的獨特優勢。 2.外部引入人才。要實現企業所制定的戰略，必須要靠強有力的員工隊伍，而創業期的“元老們”儘管為企業的發展付出了較大的貢獻，但是他們目前的能力無法滿足公司戰略的需要，因而需要從外部引入人才以保證戰略目標的實現。 3.提升公司管理體系。所謂“定方向、搭班子、帶隊伍”，公司確定了發展目標，也引入了人才，但如何管好人、用好人，這是實現公司戰略的關鍵，因而應在管理體系的提升上進行了大量投入，其中常用的方式有引進諮詢公司，從信息系統開發、培訓體系建設上來實現管理體系的提升。 三、如何尋找並構建核心能力 1.對企業所處行業的分析。在核心能力尋找時，一定要理清企業到底處於怎樣的競爭環境，因而需要對外部行業有較為清晰地認知，必須瞭解其他企業的經營狀態，行業的整體發展狀況，從而有針對性地發掘企業的優勢構建重點。 2.對企業自身有明確的認識。瞭解了外部環境的同時，對自己也要有清楚地認識，必須要知道，自己到底有什麼問題，什麼是阻礙企業發展的“絆腳石”，要形成企業的核心能力應採取哪些措施，這些都是構建核心能力必須進行的分析。 3.如何構建核心能力。在內外部都有清楚地分析與研究後，就需要對企業核心能力的構建過程進行分析，也就是如何來形成核心能力，這就需要從企業的戰略出發，將核心能力分解為不同的核心能力子項進行分別構建。例如，對於該企業而言，企業核心能力是銷售網絡的有效覆蓋，那麼如何形成呢？就需要將該能力分解為，如銷售能力、市場能力、人力資源能力、管理能力等，並將這些能力與具體的戰略實施計劃緊密結合起來，以保證核心能力構建的真正落實。 作者：李彬
7 瀏覽23242017-11-26
企業在初創期、成長期、穩定期通常會分別實行怎樣的管理風格？？管理風格和績效大致上有什麼關係？
業務初創期 企業具備規模小、尚未定型、低速發展、缺乏目標與標準等特徵。此時，企業的管理者自身缺乏經驗積累，無法制定出明確的長期目標及相應標準；同時，由於組織處於萌芽狀況，未來的發展態勢並不明朗，企業對員工的有形吸引力不高。因此企業的管理者應當採取以親和型為主的管理風格，將更多的精力集中於與員工建立良好的關係、培養家庭般的組織氛圍、加強組織的無形吸引力上；同時由於組織整體經驗的缺乏，管理者應當鼓勵員工採取靈活自主的開拓行為，進行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發展方向。 業務成長期 企業具備方向基本確定、高速發展、標準逐漸建立等特徵。此時，企業的管理者經過創業期的摸索，已經逐漸明確自身的發展目標，從而對員工進行過程控制有了必要的依據；同時，組織成長步入加速期，未來發展態勢良好，企業規模急速擴張，新員工數量劇增。因此企業的管理者應當採取以教導型為主的管理風格，給予員工長期的工作目標及相應標準，並增強對新員工的培養力度，使之能快速適應企業發展的需要。 業務穩定期 企業具備規模穩定、方向穩定、發展穩定等特徵。此時，組織進入了一個相對穩定的時期，不穩定的因素減少了，由多年經驗積累而成的業務規則與業務標準已經自成體系，同時企業規模經過前期的成長，到達了前所未有的程度，員工的數量遠遠地超出了企業管理者有形控制的範圍。因此企業的管理者應當採取以權威型為主的管理風格，依據企業的發展方向，在企業中建立自上而下的標準體系，同時向員工解釋企業採取方針標準背後的原因以謀求員工的認同，在員工心目中樹立權威，利用自身的無形影響力去引導員工。 績效管理系統就如同為企業的各種管理系統搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統的紐帶，透過它來驗證各管理系統的運作效果
6 瀏覽27832016-08-16
作為一名成功的企業高層管理者,應該具備哪些素質
紮實的專業知識、真誠的待人態度、無畏的面對困難的精神、勇於承擔責任的心態。最重要的是適應企業，做自己 在日常管理中，一、要多學習和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。二、最高管理者要盯住你的下屬，並能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。三、處理和決策公司突發事件。四、不斷完善工作制度和業務流程再造工作等。 二、與企業情況不同沒有關係。當然，與學習和掌握管理公司所需要的基本知識有可能不同。
10 瀏覽54692016-09-17
企業在不同發展階段，應該選擇什麼類型的管理者最適合？
俗話說打硬仗用拙將，意思是在艱難的對峙中或勢均力敵的戰役裡，往往一根筋、不服輸、敢玩命的將領更容易勝出；而在戰爭的發展歷程中，並不總是會遇到打硬仗的時候，還會遇到持久戰、包圍戰、伏擊戰、殲滅戰等各種戰役，因此，作為最高統帥，應該根據不同的戰鬥戰役類型欽點不同的將領，才能做到百戰百勝，最終獲得整個戰爭的勝利。 對企業而言，商場如同戰場，雖然不會有刀光劍影血流成河，但同樣會有成敗興替和此起彼伏；而在不同的發展階段，企業對管理者的類型實際上有著截然不同的要求，因此，企業需要結合自身所在的發展階段，選擇性的引進和任用不同類型的管理者。 眾合眾行在多年的諮詢項目與研究中發現，根據艾迪斯的生命週期理論的一些階段特徵分析，通常在企業發展的四個主要階段，應該引進和任用與之相適應的四種類型的管理者。 A、初創期： 對於初創期的企業而言，對銷售收入、現金流的渴望高於一切，在這一階段，規範化、流程化、科學化，以及各種與管理相關的話題都顯得不那麼重要；在這一時期，企業惟一的重點就是把握住一切機會，能夠儘快的積累第一桶金，讓自己活下來。因此，初創期企業的人力資源管理重點在於如何提升人員的行動力如何最快速、最直接的執行企業的各項決策，完成銷售。對初創期的企業而言，最好的管理者是那些行動力強、敢闖敢衝的猛將型管理者，而不是那些智慧型的管理者重要的是迅速果斷的行動，而非思考是否應該行動以及如何行動。 因此，初創型企業更需要張飛型的管理者，而初創期的企業也不必要求管理者有多高的素質與技能，或者有多麼光鮮的從業背景，只要操守過關，聽話、敢衝、果斷就是最好的。 B、成長期： 成長期企業的人力資源管理重點是：在提升現有員工的能力與素質的基礎上，引進那些有過大型企業從業經歷或較高素質的管理者，並逐步規範員工行為及完善內部管理，漸漸去除初創期的草莽式行為。對成長期的企業而言，最好的管理者是既有行動力更有章法和規範的智慧型管理者，而不僅是行動力強的猛將型管理者重要的是管理者會主動思考如何行動、如何更規範有效的行動。 因此，成長型企業更需要趙雲型的管理者，而成長期的企業也不應該過分追求管理者的面面俱到，但應該具備良好的思考力與學習力，其他的不足可以適度忽略。 C、成熟期： 在這一階段的企業，無論是經營還是管理，都已經進入了鼎盛時期，在組織體系、制度體系、內部控制體系上也進入了一個穩定的狀態；通常處在成熟期的企業，其管理的側重點都會偏向於完善其控制系統，以確保其市場地位保持不變。但問題在於，這種側重於完善控制系統的導向會有發展成保守、官僚和形式主義的傾向，因此，成熟期的企業最重要的管理命題是：如何在保持穩定的同時而不失去活力，確保對市場的敏感以及創新精神的保持。 成熟期企業的人力資源管理重點是：及時調整企業文化，防止部門主義和小集體主義的滋生與蔓延，營造開放、學習、創新的氛圍，確保變革與創新成為企業的基因。對成熟期的企業而言，最好的管理者是那些既能遵守公司各項現有制度與流程，但又能夠不拘泥、敢於創新的創新型管理者重要的是敢於打破傳統的模式，但又不至於瞎折騰。 因此，成熟期的企業更需要曹操型的管理者，而成熟期的企業也不應過多要求管理者與企業文化的匹配，應該容許有更多的文化包容性，甚至是從行業之外引進管理者。就像當年的IBM從納貝斯克空降了郭士納擔任身處危難之中的IBM的CEO：在IBM的員工看來，一個做餅乾的郭士納去領導藍色巨人是一件不可想象的事情，但結果證明，郭士納確實是一個偉大的CEO，他用外行人的視角與立場引導了IBM的變革，讓IBM成功轉型。假設當時不是郭士納，而是從某個IBM的同行那裡挖來的CEO，恐怕IBM的歷史就要改寫了。 D、轉折期： 企業在發展到成熟階段之後不久，就會進入一個關鍵的轉折期：或者完成一次如鳳凰涅槃般的蛻變，實現從成熟到卓越的蛻變，或者由此進入衰退，一蹶不振慢慢死去。 對企業發展史有了解的人會發現，絕大多數已經消亡或者正在走向消亡的企業，都不是競爭對手導致的，而是死於慢性病，也就是機構變得臃腫不堪，企業的焦點不再是如何讓客戶滿意，而是是否符合規範和程序，以及對責任的歸屬追究。就像溫水煮青蛙那樣，在不知不覺中喪失了對市場的敏感和對客戶需求的及時響應，直至被客戶拋棄而死亡。 轉折期企業的人力資源管理重點是：如何改變員工的固有觀念，如何引導員工認識到變革的必要性與緊迫性，營造變革、開放的氛圍，確保在企業裡能聽到不同的非主流的聲音。對轉折期的企業而言，最好的管理者往往是那些能夠看到企業的問題並且敢於突破重重阻礙去變革的管理者，而不是那些沉默的大多數，但問題是那些清醒的少數派被沉默的大多數同化，要麼是清醒的少數派被排擠出企業或主動辭職。 因此，轉折期的企業往往更適合從外部大量引進管理者尤其是高管，去激活一潭死水般的氛圍和打破鐵桶一般堅固的組織，但是，這需要企業家的鼎力支持，去推動變革的實現。對於轉折期的企業，李悝、吳起型的管理者無疑是最適合的，甚至是商鞅和王安石式的管理者也是不錯的選擇，但企業家應將這類人才配置到適宜的崗位上才能發揮作用；同時，對於中基層管理者，也可以考慮從其他行業引進，通過漸進式換血的方式來徹底改變企業的基因。
星辰大海cxj
首先一定要夯實企業的核心業務，力求穩。尤其是企業是在生存期，就更加要把公司的核心業務基礎打紮實，在此基礎上再要求創新；
其次，一定要把企業的現金流做起來，這是生存期企業的名門，如果沒有現金流或現金流很少，公司隨時都有斷命的危險；
再次，一定要有企業的文化，這個很重要，也就是說創立這家公司的目的是什麼？核心價值觀是什麼？使命和願景？這些都是給到公司所有工作人員努力工作的動力；
最後，就是公司骨幹人員的培養，一定要有一批能和公司同進退的核心骨幹人員。人是公司發展、成功的最重要的因素，所以，對人的培養永遠是公司的最重要的使命之一。
石榴王123
引路！
金兔王豫生
生存期的企業，目標是打基礎和開拓市場，核心管理人員主要是要為老闆出謀劃策，如何達成目標
沒有市場，一切都是空，所以生存期就要想如何活下去，活下去就得有活幹。
但幹好活更重要的一部分是，打好紮實的基礎是建文化，制度，體系建立等
san丁
很高興回答你這個問題，核心管理人員，現在我感覺要做好預算，儘量節約成本，減少不必要的開支。為企業減少負擔。多學習網絡知識，利用網絡做好營銷。
小彬機電維修vlog
最基本的就是合理安排生產計劃和用人成本，即成本最小化生產最大化
