“一場仗”的本質是借假修真，通過追過程、拿結果的過程修人和修機制。
管理大師德魯克對於目標管理有一個觀點，他認為，目標管理要達到兩個核心目的：一個是激勵，一個是控制，通過設定目標對整個組織的行為進行控制。
從這個角度來說，達成目標就不僅僅侷限於定目標，而是調動所有的資源，圍繞著企業或團隊的整體目標往前走，對工作進行持續地追蹤。
在阿里巴巴，我們要達成目標，必須要做三件事：定目標、追過程、拿結果，這是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同時也是阿里巴巴捱過無數危機悟出的管理之術。
作 者：王建和 成長引力創始人 阿里巴巴文化佈道官
編 輯：龐金玲
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
我在阿里的3個重要收穫
在講解具體方法之前，我想先跟大家分享一下我在阿里的三個重要收穫，即：說“why”的能力；培養終局思維、站在未來看現在的能力；以及培養目標感和結果思維。
1. 說“why”的能力
阿里巴巴的管理者與其他管理者的區別在於說“why”的能力。在阿里，管理者佈置任務、設置共同目標時，會花費大量的時間向員工說“why” ，即為什麼做這件事情？做這件事的初心是什麼？
即便我離開阿里，成立自己的公司後，我依舊會在開展項目時，向團隊夥伴說“why”。首先重點問“為什麼這麼做？”隨後問“初心是什麼？”最後問“這個項目要達到什麼樣的目標？”只有清晰地回答出這些問題後，我們才能去幹，而非看見別人做就盲目跟風。
百度TED排名前10的“黃金圈法則”，可以幫助管理者提升自己說“why”的能力。
黃金圈法則
在傳統的管理者思考模式中，管理者在面臨一件事情時，都會從“what”開始思考，這本質上是大眾模式。在非凡的模式中，管理者會先思考“why”，回答“我為什麼這麼做？”的問題，然後再思考“what”。前者是從外向內的思考，後者是從內向外的思考。
在阿里工作的日子裡，鍛鍊了我的“從內向外”的思維，讓我具備了說“why”的能力，明白自己的初心，對成功有了清晰的認知。成功就是不忘初心下的極致，時刻圍繞著終極目標，在做事情的過程中不斷地去回顧這些初心，這也是黃金圈法則的內涵。
作為管理者，我們在給員工佈置任務、設立目標時，如果不說“why”，會導致員工不知道為什麼這麼做，無法讓員工長期進行下去。因此，我們一定要把“why”講清楚。
管理是讓工作有成效，是讓夥伴有成就。由此可見，管理者可以從從工作、公司、團隊的層面，以及夥伴成長這兩層面來說“why”。
2. 終局思維
阿里有一句土話：站在未來看現在的能力。馬雲也一直向阿里人強調要具備三觀，即未來觀、全局觀和全球觀，尤其是未來觀，因為這能夠讓人站在未來看現在。
如此，我們才會知道未來去向哪裡，瞭解我們的終局是什麼。而站在未來看現在的本質就是終局思維。
公司的戰略佈局需要以終為始。一個企業一定要有自己的戰略，這樣才能明確未來的發展方向。
“物有本末，事有終始，知所先後可近道矣”，這便是以終為始的思考的效用所在。願景驅動戰略，願景是以始為終的思考的主要內容，包括思考“未來的去向是哪裡？如何制定戰略？”等問題。大多數人在面對未來時，會思考“我們今天有什麼？我們去幹什麼？”的問題，可阿里、華為、亞馬遜等企業，都會思考“我們未來將會成為什麼樣子？我們今天要幹什麼？”的問題。
馬雲的思維方式也是如此，他一直在思考“10年後電子商務會成為什麼樣？互聯網會成什麼樣？雲計算會成什麼樣？今天我們該怎麼去做？”問題。他認為站在未來看現在，一定不能因為現在有什麼，而決定未來做什麼。
管理者也要具備終局思維，進行以終為始的思考。如果你用現在的能力規劃未來，是對自己不負責任的表現。因為一個人今天的能力是有限的，你會隨著今後的成長而變化。因此，你要去思考“在未來我要成為什麼樣的人？”的問題，然後再決定今天該做的事情。
一個人的能力的提升很快的，在2019年年初，我給自己制定目標是在這一年中成長3倍。沒趁想我在2019年上半年遇見了一些人和一些事，讀了很多書，使我年中時便獲得了超過三倍的成長，甚至有5倍增長的趨勢。
如果我以2019年初的能力規劃目標，實質上是對自己的限制。因此，站在未來看現在，我們需要先思考“在三年五年之後我要成為什麼樣的人？”隨後再去思考具體的實行計劃。
許多阿里人都是這樣思考的。
例如孫大聖（阿里花名）當時是阿里“村淘”的負責人，需要向馬雲上報村淘的組織方案。
最開始，他想將村淘覆蓋全國1000個縣的農村，計算得出該項目需要8000人。結果這一方案被馬雲駁回。孫大聖左砍右砍，計算得出需要5000人才能完成該項目。結果是馬雲再次駁回，認為最多需要500人到800人。最後，孫大聖組織了1000人左右，開始佈局了全國的村淘。
這是阿里非常典型的以終為始的思考的案例。
站在未來看現在，以終為始，其思考的底層就是相信。不是因為看見所以相信，而是因為相信所以看見需要自己的修煉方向。因此，不論是管理者還是員工，都需要去相信自己、相信團隊，相信夥伴。
3. 目標感和結果思維
阿里中供鐵軍每個月的業績都會被清零，我們每個月都要制定月目標，平常月份的目標跳一跳便夠得著。
可在每個季度的最後一月，員工需要達成的目標是平時的兩倍甚至三倍。這是阿里培養員工的目標感和結果思維的方法。
阿里還有很多的土話也是培養阿里人目標感和結果思維的一大利器。
例如沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。讓阿里人一切以結果為導向，沒有苦勞只有功勞。沒有結果，就算是加班10點、11點，一晚上不睡都沒用。
團隊沒有結果，是因為目標不清晰和目標不堅定。在團隊中不注重結果的人，通常缺乏明確目標，難以讓現實發生實質性的改變。
如果管理者不能以結果為導向，帶來的負面效應將會被加倍放大。如果沒有目標，我們將在混沌中在迷茫中前行，有目標的人在奔跑，沒目標的人在流浪，因為不知道要去向哪裡。
定目標
在我的課堂裡，經常有管理者問我：如何定目標？如何定超越性的目標？
在阿里巴巴，我們會用“SMART法則”來定一個具體的、可衡量的、可達成的的有效目標。制定目標的過程，本質就是明確“在未來一段時間內要去做什麼”的過程。
例如，在阿里我會做客戶盤點，然後再製定團隊下個月的目標，並告訴團隊夥伴們應該做什麼。
詳細的客戶盤點，分為兩個維度，即新籤客戶的盤點和售後客戶、老客戶的盤點。兩個維度的盤點方式也不同。在盤點新客戶時，我會讓員工將所有的客戶羅列出來，然後將客戶按A類、B類區分開來，並找出當月能簽約的客戶。除此之外，作為管理者我們還需要把控員工的能力。如果員工的業務能力強，就有機會完成存量訂單。這樣制定的目標才是可達成的。
在盤點老客戶時，我們需要從不同的緯度盤點。
例如，一個員工在結算週期內可以拜訪多少客戶、打多少個客戶電話、轉化多少個上門客戶，上門之後又轉化多少個業績等，都是影響員工目標制定的因素。管理者幫助員工做好詳細的過程盤點，可以共識出可衡量、可達成的明確目標。
作為管理者，我們還需要在定目標的過程中培養員工的目標感。例如，一個員工自己定的目標是50萬目標，我會壓到80萬。這80萬是我通過盤點後，制定的能夠讓員工跳一下就能夠得著的目標，這是base目標，是必須達成的目標。
在阿里每個季度的最後一月的目標，是平時的兩倍，甚至三倍。這種目標的制定過程就是“拍腦門”定目標，不需要理性化去思考。
我們需要先根據自己的上限和區域的標杆制定目標，隨後再利用終局思維去思考“如何達成這樣的目標？我們有什麼資源？我們的策略是什麼？”等問題。最後再回過頭來看之前的目標是否能實現。如果不可達成，再做調整。
最後用阿里的一句土話來總結定目標：今天的最好表現就是明天的最低要求。
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