职场管理昭昭姐

出现这现象的原因是这团队管理者本位“缺失”——没有做到团队管理者该做的事，在其位而不谋其政，有可能跟他个人的认知与管理能力，还有公司现处的发展阶段所导致。我一一分析。

公司还在“生存期”或者并没有进展强势求发展的阶段

从公司经营发展的维度上看，目前公司还没有越过生死线，全员（包括老板）都扑在业务上，精力都聚集中“拉业务做事上”——只有不断地有新业务进来，其它同事抢时间去做价值交付并回款，那么公司就能运作下去，可能经常要加班，知道缺人但比缺人才，缺培训，但比以上这两个更重要的是来了就能独立干活，交付的结果让人满意，典型的“即插即用”，但又有一点就是闲的时候也会没事做，意味着公司的业务没进入轨道，没有稳定，靠老板或者个别合伙人、业务员的业务量支撑着，这时当然是先解决生存问题先，不会花很多时间去重点培养人

另外一种公司架构就是老板才是公司的核心资源与能力，所有招聘回来的员工都是为老板的最大价值而付出，比如某些直播网红，而就算换一个能力差一点的人也能转，不会有太大的影响，那么自然在培训人上不会花什么心思，就算有也是简单性与重复性比较强、可替换率高的岗位，让人干久了没有劲，这样的条件下无法激发员工想晋升——根本不敢想和欲望不强烈。

团队管理者职责缺失——他可能是一名出色的一线人员，但不是一位好教练，至少现在不是。

团队管理者主要是干什么的？我们来捋一下

• 制订部分工作计划、理顺工作流程和工作行动标准化、主动发现计划与现实的偏差、及时跟进计划执行的进度、做数据统计分析、及时修正偏差行为，确保团队每个月都能完成公司下发的短期目标，同时为公司长期目标的实现作好铺垫。

• 对团队做激励：通过物质手段或者赞扬与鼓励某精神，刺激下属对工作的积极性，提高部门工作效率。同时不要只会用“胡萝卜（物质奖励）”和“大棒（惩罚）”，要学会了解这员工的个性，结合其工作计划和工作结果真实反馈来开展，在实事求是的基础上发挥出这员工的特性/特长。每个人在不同的时期与阶段，他个人的需求都会发生改变，管理者要及时沟通与发现其改革，顺势而为做激励。

• 对团队内的成员进行分工与授权，确保团队协同产出价值远大于个人。将每个员工要干什么职能工作做一个梳理与划分，并且将一些权力下放给每个员工，让他在其职责范围内都有权去做决策，不用事事请示，保证效率的提升，同时对协作的双方有一个明确的职责界限划分，两者之间互相既合作又互相监督质量：上一棒同学的工作做好了，下一棒接收的同事的工作更容易完成，若上一棒的质量不过关，那么下一棒接手的同事应该拒收，退回上一棒，让其按要求重做。

• 对员工进行招聘、培养，组建自己的高效团队与部门接班人，为员工提供技能培训、认知提升培训、管理知识培训、留住优秀员工等活动。

团队管理者非有必要，不应跟一线的员工抢干具体的执行活，然后去向上邀功，让下属点赞自己，他更多的是做一名“作战指挥官”。

从关心下属开始——他为啥不考虑升职/做储备干部？

1.上司通过非正式的沟通与闲聊，发掘这工作对这下属的意义是什么？Ta为什么不想升职？

正式的1对1沟通有时候问不出你想要的答案，要么下属在回避些什么或者不会对你说真心话，这时你要做的并不是去猜或者命令他要听你的任命指挥，毕竟强扭的瓜不甜，所以你用其它的方式，比如团队聚餐、户外拓展、玩狼人杀等方式，还有聊生活上的话题，像当地的时事趣事、过节时每个人的风俗和活动等，借此加深对彼此的了解和认识，这仍还不够，不需要管理者的真诚与包容：为人真诚不做作，真心替对方着想，与此同时要包容下属的“不成熟”与“低效”——管理者认为他这样是幼稚和愚蠢的表现，觉得自己高人一等，认为自己可以不尊重他或者好为人师，你怎样知道在你看来没什么意义或者低效的事，对下属来讲是有必要的？对下属表现出尊重、给他自信，站在平等的角度去做沟通，同时就算他犯错误，也要包容他，不做人身攻击和不经常重复提起这个错误来批评它，给他以自信，这样下属才会对你说真话。

从下属那了解到他的简单的家境情况、在简历中未提到的但让其深刻的工作经历和当下他最想要什么等来做一个分析：

1. 当下这份工作他真的喜欢吗？还是家境过得去，只要有份工作就可以了？

2. 某些过往的工作经历或者自己的不经意使他对储备管理有一个错误的认知，从而止步不向前？

3. 有想晋升的想法，但对自己当下的能力不自信，并且不知道该怎样做会提升到可以做储备管理的能力，与其因升职失败而被人笑，倒不如稳稳妥妥地做着当下的工作也挺好；

4. 有能力也有想法，但没看到机会或者没有被选中去当储备管理，其中原因最大可能出自在管理者他本人身上，他也许会有存有以下偏见：

• 员工迟早会跳槽辞职，迟早会人才流失，何不如能用多少算多少？走了后再招一个便是。

• 下属懂专业性的东西越多，那么很容易将自己的岗位也抢去了，只要我还是这团队里面最强的人，我的位置就能稳了；

• 培训需要大量的人力物力和时间，我自己手上的事好多，忙不过来，我看哪个干得不错的再针对性培训一下，当奖励用，那些能力合格的下属简单过一下培训就算了，干得差差的就直接换掉好了；

为什么说以上是管理者的误区呢？

公司请你是想你展现你训练和领导下属去带兵打仗，最好能够持续打胜仗（持续完成公司制定的工作目标），而不是请你来经常亲自下一线抢着员工的具体工作去做好它，与下属抢功，同时无论在打仗前做练兵，还是通过打仗来练兵，你都要将练兵（即培训）贯穿到行军（工作）日常去，“平时多流汗、战时少流血”就是对培训有要求：通过对下属能力的了解来做针对性训练与培训，最好能练完即用，简单实用有效，等他真正上战场时就能表现得比别人好，比他人更出色，从而获得客户的青睐和认可，他本人从中得到荣誉和成就感。员工培训已经成了管理者的一种硬性规定，培养出人才也是其是否胜任和能否晋升的硬性考核指标，而培养员工是为了让公司的出错成本降低，提升效率与保持团队能力输出的稳定性，不管是出色的员工、及格的员工还是在末位的员工，他们都需要培训：知识会更新，客户需求会变，你不可能用一种能力吃遍天下，而管理者就是找方向、拿资源、训练下属、设置合理的分工和流程让团队协作总产出大于每个员工的能力价值总和。

通过以上来关心与了解你的下属，抓住他当下和将来的动机去针对性做激励，光有激励还是不够，我们还要为他设立跳起来才能拿到的工作目标，而这目标跟他又有什么关系呢？

团队目标与这下属有什么关系？能否将团队的目标加入到员工他个人目标当中去——达成公司目标，个人的目标也能更进一步或者也能实现。

实现团队目标，能带给员工什么？它跟员工有什么关系？员工为什么要拼尽全力完成它？

• 实现团队目标能给下属带来可观的收入

这收入跟下属过去比有着不错的增加，能替他带来比之前品质要好的生活，改善衣、食、住、行，过得比之前好，能存点钱给自己做备用和养家里人等，这种很直观，当然也要看公司的分配机制，鼓励价值大的人多拿收入的机制让人更有拼劲，特别是当做得出色的20%一线员工，只要超额完成目标，拿的收入比管理者高很正常，但因为这样就不当储备管理了吗？不是的。

• 实现团队目标能让你岗位得到晋升，不仅在收入、公司福利、公司股权期权待遇等上面有所提升，它还能在个人视野、能力拓展、管辖范围、人脉圈、地位、等能力成长方面也有极大的帮助，能者多劳

在当下不确定性和信息资讯更新快速迭代的时代，由固定的能力做出来的重复性工作是不长久的，至少被满足客户在过一段时间后，就会提升他自己的期望值，你得不断地去做流程与业务的优化，新业务的尝试与快速地调整工作本身的内容来适应下去，而做为一名管理者会从带一线成员的团队到构建自己的管理团队，带的都是管理者的转变，到这时不仅会让你的地位荣誉发生大变化，还对你的能力有要求：带管理者团队与带一线团队是两码事，必须要及时更新自己的管理能力，务必做到其上下协同一致，每个岗位在各司其职的情况下，高效协同实现公司定的目标，或者超额完成，同时也要关注新事务，关注客户需求变化与创新团队的建设，鼓励他们做主客户说“这就是我所想要的”新业务价值，让公司在市场中占据主动。与此同时，能力的转变与增长，还有管理经验，会让你的能力提升非常大，在职业生涯上更进一步，进可自主创业，守可往职业经理人发展，在跳槽到另一家公司任职时，收入和职位都会有大的增长，慢慢地往实现自我价值上靠。

以上是员工所要想的吗？如果不是，在面试招人时，你是否有设置关于该员工“工作动机”的问题去了解对方？在试用期和日期工作中有没有留意这员工是否真如他所说的一样表现？在做招聘时，尽量招一些有上进心、愿意付出努力的人。

那怎样将团队定的目标与他个人强相关？激发其主人翁精神？

公司定了并下发的目标，是公司的，只有接受并去执行完成，没有一点商量的余地，而我们只要改变一下目标制定的过程，就能使团队目标与他个人强相关，从而积极地去完成并想继续往高处走，那应该怎样做？

1.向员工通报团队正在面临的情况

员工不是管理者，当然不会知道很多关于团队、公司的信息，并且他们因为分工的原因，只会狭窄地了解自己具体负责的这一块，对其它信息的了解是不知情的，这时管理者将公司的信息做一个筛选，将可以公开的信息汇总并向团队的员工分享，主要是定团队未来1-3个月要努力的方向，以及整个目标框架性的原则，比如以客户为中心、用合理的支点去撬动“大蛋糕”、快速规模化等原则。

2.让负责各业务板块的团队成员发表各自的目标、依据、具体数据与执行解决方案

各成员会根据提供的信息做一份他自己认为能实现的执行方案，而之所以要评估其目标、依据、数据和执行策略，是评估其合理性，比如目标定低了还是定得不现实？它是怎样来的？而数据对他来讲意味着什么，考虑的方面是否周全？执行方案能否落地，并且有效？看上去可行？多维度的评估是让下属认真对待，从现实出发与考虑，并且要兑现自己所订的承诺，而不是说说而已，当你认为他在哪方面还不够完善的，可以参与讨论并给出建议，提供你所知道的信息给他但不给任何具体行动指示，让他们自己去想，在小范围地修正目标执行方案，或你给更多的资源支持他，让他将目标提到你预期范围内，双方都认为不需要补充，目标确立并汇总在一起，形成了你们自己内部的团队目标，而下属他认为这是他提出来的目标，要兑现承诺而不能打自己脸。我们也要将这些目标与执行方案用文字记录下来，定时汇总完成了总进度的多少，让每个人都知道。

3.将你手上部分权力分出去给提出目标的人，同时给他们明确的责任范围；

将你的部分权力分给他，让他自己独立地拿主意，激发其自发性，同时要明确完不成目标要背相应的责任，让他自己好好琢磨和努力工作，而下属觉得自己才是台上的主角，自己得到了内心的尊重与认可，当然是想尽办法做好，不负使命与期望，士气、成就感与责任感就上来了，人自然会有向高处走的干劲。

4.重视执行进度，及时对下属的工作给出反馈

执行的进度是需要每天定时汇总上报，他并不是为了就付上司，更重要的是让执行的人知道自己的进度是多少了，今天做得好还是不好，该怎样做改善，是一种目标执行复盘，这也是辅导下属的一种思维方法。但上司必须要抽时间出来看下属的执行汇报，并且针对这些给出反馈，确保下属没有偏离我们团队的目标方向。在反馈时，我们要学会强调下属具体的行为与事件本身，例如“B组进度是一天10%，你组一天才6%，造成这4%进度落后的原因是什么?"，而不是你组的效率太低了，需要去做改善。第二我们尽量不要用负能量、骂人笨的词，要尽量用中性的词来做反馈，避免双方因为情绪导致沟通不畅，从而事情到最后不好推动，对下属的积极性也有打击，要知道我们的反馈是围绕达成定下来的团队目标，而不是针对下属行为与其本身的缺点。最后我们要确保这个反馈简单，容易被理解，双方都认同并且会被执行，接受反馈的下属也愿意去改过自身，而不是敷衍执行，最后执行这一部分由下属自己提出来他认可怎样做合适，你只负责给建议和参与讨论。

5.要敢于将挑战性的工作留给下属去干

重复简单的工作没有人愿意长期做，谁都厌倦了重复，而敢于将有挑战性的工作交给下属去做尝试，一方面是相信下属的能力OK，愿意给其机会其去做尝试，激发其做事积极性、责任心与自发性做事，要相信没有人希望将事情搞砸，谁都将事情做好立功，得到赞扬与奖励，但你不给下属亲自操刀的机会，你怎样锻炼其判断能力、计划与协调能力和指导力呢？在温室里长不出强人。

6.事情做好要奖励更要小恩小惠

说到做到，下属达成执行目标后，管理者在前承诺的奖励（薪水或者期股权）自然要兑现，在这未实现之前，更要在平时多请大家吃点下午茶、水果、聚餐、零食、发发红包等小恩小惠，你当激励也好，或者是关系维护也好，是非常有必要的，团队成员不能不吃人间烟火，没有酒肉。

一个一线执行的岗位终有天花板的时候，而管理者该做培训来引导下属往储备管理方向走？

在之前的团队建设与铺垫下，员工会究将这个岗位的所有事情都吃透了，会慢慢地进入没有什么新鲜事、吃经验就行了的怪圈，从而自大与傲慢；而团队管理者的你事务繁重，更需要一些储备管理来帮你分担工作，将他培养成一名合格的管理者能帮你减轻很多压力与工作量，可以用以下3种培训方法：

1.开启轮岗模式

安排他不熟悉但有成长性的新的工作岗位给他，使他保持一颗继续积极上进和谦虚的心，同时尽可能让他熟悉各个业务环节的工作要点，胸怀整个组织链条，当只有自己亲身经历过后，你对每个部门的工种的效率会有一个大概的了解，并且站在更高的角度去看待部门与组织的问题，不会头痛医头、脚痛医脚，也会对各部门之间的“部门墙”有着重新的认识，怎样利用流程、激励、授权、制度去减少“部门墙”对组织协同的干扰，做到高效协同、拥抱变化地去服务客户。

2.成立特别行动小组

将你觉得有潜质、能力与素质过关的候选者集在一起，成立一个特别任务行动小组，这个小组负责业务新探索、服务特别客户或临时要完成一个紧急重要的事情，这时就将他们组建起来，你来抓进度和列整体框架，剩下的交给他们自己去负责每一模块并向你汇报进度，从他开展的工作思路、工作方法和原因分析上参与讨论，让其自己做决策和执行，做得好的，赞扬+激励；没做好的就鼓励再接再励，只针对事情本身做评论与描述，不针对其个人。

3.部门内建立良好的互相PK的竞争机制

我们每时每刻都在被“赛马”——在市场与竞争对手或跨行业的竞争对手（举例：网店与网店的PK，网店与实体店等）比赛；在公司内部是事业部与事业部之间互相PK赛马，在团队与团队之间、团队内同工种之间PK，其实它一直都存在。而我们要建立成1-2个小组，相互之间做PK，谁赢了的得到奖励，激发团队与团队之间、个人与个人之间的良好冲突，带动每个人/小组力争上游，让就算没做好也能互相包庇的工作陋习，但要控制好一个度，不要发生一些恶性对抗竞争，所以在规则制定必须要坚守诚信真值、客户第一、不恶性抢单与在背后耍小手段，还要灌输一种不提供“大锅饭”的平均主义，提倡能者居上，产出价值者多得。

综上所述，不是放眼下去没有人可用，90后年轻人不愿意升职，而是团队管理者没有按以上去做团队建设，赶紧行动吧。

红尘一醉

90后是现在比较特殊的一代，他们也是现在职场中最正的一代，不会去讨好老板也不会去管太多的职场潜规则，所以说这是一个好现象。

第一，90后不喜欢升职，也不想讨好领导，这已经是一个普遍的职场现象了

就比如说去年国庆节的时候，有个老板对我说，他们单位有两个90后员工，平时工作态度都很好，业绩很突出，但是有一次公司有一个经济会议，老板都很着急，给公司的很多人打电话，要求在凌晨一点开一个视频会议，如果表现好的话，有好的提议的话，这次可以提拔一些人升职加薪。

很多70后和80后的员工都按时参加了，但是这两位90后的员工却不以为然，其中有一个还在群里发了，我不喜欢升职加薪，我要睡觉，发了这两个字，然后就没有音讯了，而另一个在老板打电话的时候就直接拒绝接听，直接就关机了。

第二天这两90后同事还正常的上班，见到老板还正常，打招呼就当什么事都没发生过一样。老板当然是火冒三丈，志文他们为什么不参加会议，而且这次还是关升职加薪，他们都不理不问，其中一个90后就说老板凌晨打电话是要求我们开会，难道就是正确的吗？一时间老板也哑口无言。

听完这个例子，虽然我们都觉得各自的公司有一些90后员工的做法不合理，但原来这已经成了一个普遍的职场现象了，现在90后真是天不怕地不怕，不喜欢讨好领导，也不喜欢升职，而且很多的95后还敢直接和老板互怼，还有他甚至直接改管理老板一个不开心就直接把老板给加黑了。

第二，为什么现在的很多90后，都普遍不喜欢升职加薪？

其实现在的很多90后，他们不喜欢，甚至夹心是因为他们已经看透了很多的职场问题，其中最典型的就是很多公司的领导，只谈梦想，不谈钱。

很多老板们喜欢谈梦想，谈情怀，经验成长，唯独就是不谈钱，何待遇福利，他们为了给员工少发点钱，可谓是用心良苦，最典型的例子就是在面试或者是公司会议当中，老板会对90后的员工不停画大饼，比如说小李啊，你好好干这个项目，干成了就把你升职到公司副总或者让你当一个代言人，而且你的工资也会翻倍。

小李一听就像打通了任督二脉一样，连续几个月加班什么都抢着做，累成狗也再说不惜，但项目完成了，老板，那一边就没有动静了，小李，鼓勇气去问老板，老板就会一脸无辜的说什么奖金啊，小李，年轻人不要动不动就说钱不要动不动就就想着要升职，你现在最重要的是学到东西，积累经验，等你技能学到手，这边公司也会做一个人员调整，然后绝对让你去负责当管理层。

这样这样的套路是不是很熟悉呢？其实每个老板都会有差不多的一个忽悠体系，努力工作，想升职加薪的人却无法升职加薪，但一些拍马屁的人却能达到目的，这就是一种病得治。

所以说现在很多90后，他们本来是希望能够追逐梦想，得到更多希望能够升职，却被老板不停的忽悠和画大饼所埋没自己的梦想，变得越来越麻木，所以说他们对升职这件事也看淡了。

第三，很多90后员工都明白，升不升职不重要，现在实际上和老板更多的是合作关系

很多老板都觉得自己很牛逼了，他就是主人员工都是仆人，时间久了，很多性格软的员工也默认了这一点，但是很多90后的员工已经明白了一个道理，就是老板和员工在决策上有上下级关系，在人格上绝对没有上下级关系，而现代企业不停的再改制，不停的在做改革，老板和员工之间的关系，其实已经变得比较模糊了，不应该是雇佣关系，也不是上下关系，而是合作关系，互取所需，追求共赢。所以他们认为升职加薪不重要！

彪悍猫先生

作为一个深有体会的过来人简单说一下吧。

我用2年时间从一个刚入公司的一个生产部计划员做到了手下有100多人的生产经理，有人会说不可能，是的，是有运气成分在，也有自己的努力，运气是在两年内上级接二连三的离职，无人可用，我就说顺理成章不断上位，期间的压力可想而知，2年内不断面临各种压力，技术方面的，人员管理方面的，没人教我，只能下班后义务加班死磕。

就这样工资从刚进公司的8000提升到了9800，是的，到掌管一百多人的经理，工资只有9800，美其名曰，公司有涨薪制度，不能打破，我两年涨2千已经算高的了，好吧……既然领导们这么信任我，我就拼命干呗。

一周7天24小时手机不离手，生怕现场出啥问题来找我决策。

一旦出工伤事故，就得赶紧开车去工厂把人送到医院，自己掏钱垫付。

现场招不到人，每天面试10人，留住2人是万幸，无法满足产能的压力，无法满足品质的压力，统统都要我去抗。

节假日是不休息的，但高层领导们肯定要休息，所以这2年只能你去值班，谁叫我是生产经理。

就这样2年多胃出问题了，吃啥都不消化，到最后只能吃三勺左右的米饭和少量菜，然后又偶然看到我生产现场员工的工资(你没看错，我们的工资制度是保密的)，感觉很伤心，一些干着最底层最简单工作的职工(就因为他进来时谈的工资高，但实际能力根本没有)每个月加班后工资比我都高，而且不用承担任何责任，(管理职是不给加班费的)这些事情领导们是知道的，但他们已经把你摸透了，就要用你这种便宜又好用的上进者。

现在我已离职，直接放弃原来的行业去风口行业从零开始，手机不再响了，周末能安心双休了，胃好了很多，工资也就少了一千多，感觉活得像个人了，如果以后领导让我再升管理者，我可能会拒绝，我会跟他讲明白，如果让我生管理，我可能只能再坚持两年。

臧多爹地

所谓的储备干部绝大多数情况下就是一直储备，储备到天荒地老。

讲一个真实案例：

三个月前曾经在一个企业当中召开内部会议，所谓的内部会议，无非就是跨企业学习一下。

然后再召开内部会议的时候，一个老员工拄着拐棍走到了公司的办公室，并且质问领导为什么自己在这家企业当中工作了36年三个月两天两个小时零58秒钟了，而企业一直把自己当做储备干部，从来没有给自己提干呢。

领导听了之后眉头一皱，因为这个老员工说话的时候非常不合时宜，就在刚刚三分钟左右的时候，老板还在告诉我们，他们的储备干部是多么的优秀，多么的努力，眨眼之间就来了一个打脸的，的确很疼。

领导脸憋的通红，二话没说就把这个老员工赶了出去，顺手把他的拐杖扔在了地上。

什么叫做储备干部？

我们需要明白一点，什么叫做储备干部？储备干部绝对不是说随便一指说你是你就是了。

但是真实情况也相差不多，毕竟储备人才、储备干部的话语权永远只会在老板的那一边，而不是在员工的这一边。

我曾经见过一位非常优秀的员工，被公司当做优秀的储备干部，这一当就当了整整30年，一直到退休的那一年。

市场当中很多情况下会有储备干部无作用或者做无用功的情况，他们无论怎样努力，都没有办法攀上职场那座高峰。

1.储备干部未必是真的干部。

市场当中会有很多很多非常高尚的称号，比如在之前面试的时候就曾经有人问过我，你是想做工程师还是想做技术员？

但凡是个稍微有点社会逻辑认知感的人都会明白，工程师要比技术员要好得多，于是我说：工程师我做不了，我还是做技术员吧。

没有想到公司老总笑着说的，技术员可没有你那么想当就能当的，你还是当工程师吧。

直到后来才知道，对于初入社会的人而言，他们或许能力不强，但是公司给他们的所谓的称号非常的好，没有技术职称，只不过这个工程师和扫地阿姨的工作相差不大。

2.非储备干部照样能够成为干部。

职场当中有一些人他们往上提拔或者给予他们更高的称号，让他们去管理更多事情的，并不一定是储备的干部。

我们不妨把这句话说的再直白一些，有没有能力放在一边，你有没有门路放在一边，提拔你是看你的综合水平，而不是看你是不是储备干部。

很多时候公司可能只有10个人，会给5个员工储备干部的称号，这个称号其实没啥卵用。

职场当中年轻人越来越多，而年轻人讲究的就是实际的东西。你跟很多年轻人虚无缥缈的口号，并且希望能够凭借这些口号让员工努力努力再努力，是不切实际的。

与其弄这个不切实际的称号，倒不如给年轻员工涨薪资，他们或许工作的积极性会更大一些。

职场全能王

明确一点，这个储备干部什么叫储备干部，储备干部就是告诉你从基层做起，所有的公司公司里所有的活你都要去做一遍，轮岗。

我们毕业那年有个同学去了某火锅城，然后他们公司说要招聘储备干部。从前台到服务员到配菜员，再到大堂经理。

几乎那个火锅城的所有岗位他都干过了一遍了，最后名义上给他给他升职。薪资涨了300块钱，而且锻炼完之后，整个是6个月的时间大概。

所以最后待了半年之后就离职了，所以很多应届生不知道，然后总觉得哦人家招的是储备干部，以后都是管理层了，所以都会特别用心特别上心的去做事儿，但是你最后给人家来的是什么呢？名不副实，只给你一个精神奖励，告诉你什么什么经理，却并没有给物质上的奖励。明显的就是搞个名字忽悠人。

杨子翔

升职获得的回报与付出并不成正比。

银桑笔记

如果是我，我一定不会放过这次升职的机会！作为一个打工仔，能够升职加薪是最开心的事情。不过像题主所说的这种情况也有。我有一个同事是做开发的，他能力很突出但性格比较内向。公司要提拔一个人做主管的时候，领导是想要安排他来上任的，但是他给拒绝了。 我就很好奇，问他为什么要这样做？他当时回复我的是，他想要做技术，而不是想要做管理。

所以我认为题主所说的这种情况，也是非常有可能的。原因我大致分析一下，有这样的几种。

一、员工想做技术还是做管理？

因为不同人适合和擅长的东西是不一样的，有人就是适合做技术走专业性的路线，而有人统筹协调能力、沟通能力比较强，适合做管理。 可能这些90后偏巧都更愿意做技术，而不是当一个储备干部。

二、储备干部是否是一个虚职？

储备干部是做什么的呢？为什么要留作储备？他的职责和工作内容、工资等，公司是否有明确的规定呢？ 当时我参加校招的时候，很多公司都在招储备干部或者是管培生，但是网上很多人表示这类工作就是到处轮岗，轮了一两年也没有培养核心技能。或者就是挂羊头卖狗肉，说着好听叫干部，但其实就是虚职。

三、口头说不想升职而已。

也许只是口头上说不想升职而已，看起来无欲无求，不想惹出太多是非。但可能他还是会报名。也可能口头表示不愿意，回家思考后又改变了想法，这些都有可能。

这就是我分析的情况，希望能对题主有所帮助。

简屋

作为一名90后来讲，如果有升职加薪的机会，我是一定不会拒绝的，除非我不喜欢目前所工作的行业，或者我只是将目前所做的行业作为一个择业的过渡期，再或者我个人喜欢拖普通员工，不喜欢被提拔。

我来讲讲我自己，我之前是一个跳槽高手，所从事的行业并不少，有很多。但奇怪的是，所从事的每个行业，即便是将其作为一个行业的过渡我也不会拒绝任何升职加薪的机会。

就拿我在建筑工地工作来说，我虽然在建筑工地只工作了不到一年时间，我也很明白那不是我所喜欢的行业，但在这期间，我依旧选择了升职加薪。为何？一是可以获取更高的收入，二是所谓职业越高，可以接触与学习的东西也就越多，最关键的是能锻炼个人能力与格局。

我当时的想法很纯粹，既然目前选择了这个行业，我就一定要将这个行业今尽其所能做得更好，也就是说我从业的态度很端正。再则，我想增加个人履历与体验，这在今后的求职中能给我的求职项加分，最重要的是能锻炼我的意志力，更能锻炼我不怕吃苦的精神。

我连建筑工地又脏又累的活都能做好，其余的行业即便困难，也不会当回事。也会迎难而上。

包括之后我所从事的几份工作，我依旧在短时间有很大的突破，甚至是成为行业内的精英人士。

因此，对于我来讲，我只要从事某个行业，就一定会尽心尽力去工作，去挑战自己。

回到问题中来，公司培养储备干部，可平时一些表现优秀的90后员工，都表示不想升职，这是为什么？

原因如下：

一、个人原因

可能你们公司所招的90后年纪都还偏小，对于他们来说，所谓的升职加薪与个人成长看得并不是太重要。再则，年龄越小的90后压力越小，追求自由的也就越多，自然而然，不想升职也正常。

二、用人单位原因

其实挺纳闷，为了你们公司那么多90后，都不愿意被升职加薪。如果个别不愿意，纯属正常现象，但要是都不愿意，用人单位可能有原因。

一是待遇与成长空间不够，让人看不到希望，或者说干部与普通员工并没有什么差别，这样一来，宁愿选择普通员工也不愿被升职加薪也说得过去。

另一种原因就是用人单位并没有经常将情怀，将发展空间，将理想与追求，导致他们的认知偏差，根本不想与用人单位共同成长，只将其作为了一个过渡期。

三、待遇不够

90后实际上也很现实，讲究追求与待遇。

虽然用人单位干部比普通员工待遇肯定要高，但可能并没有激起90后追求的欲望，也就是可有可无。

一旦让90后觉得可有可无，那么不愿被提拔也正常，毕竟做了干部之后会承担很多责任与多做很多繁琐之事。待遇不好，又何必要给自己添堵。

肖军说职场

重点是储备干部真正能升职吗？储备干部比普通员工薪资高吗？如果都没有，员工肯定不想被扣上储备干部的帽子。

现在很多公司招聘的时候喜欢用“储备干部”来吸引人才，其实一些公司就是假大空的画饼行为，给员工没有实质性的好处，员工也不愿意成为这样的“储备干部”。

大家只听到公司用储备干部画大饼，没听到实际的东西。

90后之所以不想成为储备干部，是因为：

1.公司的储备干部形同虚设，给员工画大饼。

2.储备干部没有得到好处，反而承担更多的工作任务。

这样的储备干部不当也罢，不仅优秀的90后员工不当这样的储备干部，80后还有普通员工也不愿意。

更重要的是，公司要实实在在的给储备干部该给的都要给，这样员工才不会拒绝，也更容易调动员工的工作积极性。

小可职场日记

一般情况下，表现优秀的年轻人都愿意得到升职或加薪。为什么不想升职，一定有其特殊考虑。

下面，就这个话题，结合我自己人力资源管理的经验，说说一些看法。

一、年轻人还没有做好升职成为管理者的准备

其实每个人年轻人的职业规划路径不同，并非人人都希望自己可以走管理路线的。

我以前的公司，也有一些做业务比较突出的年轻人，就比较排斥成为管理者。

记得有一年的年底，我按照领导的意图，找某业务部进步较大的一位销售员小刘谈话，告诉他公司领导的想法是给他晋升成为销售主管，听听他个人的意愿。

谁知道，小刘的回答出乎我意料。

他直接拒绝了这个机会，理由是：我还没有准备好做管理。

小刘告诉我，他现阶段还在销售方面努力提升业绩，尽管进步很大，但是客户资源这些都不稳定，如果升职做主管，意味着除了管理好自己个人的业务外，还需要管理好团队的业务，这会让他有些力不从心。

而且，他觉得自己还年轻，缺少管理经验，更希望跟着前辈管理者学习，而不是马上自己去挑大梁。

听完他的解释，我也表示理解。直到两年后，领导再次考虑干部提拔的时候，小刘才终于接受了这个使命，并且表现不错。

二、升职后的新岗位对年轻人激励性不够

第二种可能性是，公司的晋升体系缺少足够的吸引力。

也就是说，晋升后责任是增加了不少，但是激励却有所不足。

我一个朋友的公司就是这样的情况，他说从一名普通员工晋升为部门负责人（业务部门），只是多了一个月1000元左右的岗位津贴，一年也就1万2，但是部门负责人的压力远远比普通员工要大，比如开会的频率大幅度增加，还包括各种临时性的工作任务等。

在这样的薪酬体系下，他们很多基层优秀的员工都不愿意站出来挑大梁，导致公司干部队伍青黄不接，甚至“无人可用”。

后来公司新来了一位人力资源总监，对薪酬体系进行了改革，这样的局面才有所改变。

可见，如果晋升缺少足够的激烈性，年轻人自然没有多大的兴趣去承担责任了。

别说什么“年轻人要有担当”，这碗毒鸡汤现在的90后们都不爱喝！

如果身为老板或者HR不懂得这个道理，那公司的选人用人一定会出问题。

三、年轻人自身个人规划所致

还有些年轻人，自己的职业规划就不是走管理路线的。

这其中的因素也有很多。

比如有些年轻人自己觉得性格比较内向，自己管理自己尚可，但要晋升做管理者去管理其他人，内心就非常排斥；

又比如，有些年轻人受到家庭或身边重要人的影响，踏入职场就设定了自己要走专业型路线，你可以让他去独立承担项目，但是管人实在没有什么兴趣。

这些可能性都有，总之，职业规划本身也应该保持开放性和多元化，年轻人如果不想走这条路，那也没有必要强求。

毕竟，愿意走管理路线的年轻人也还是有的。

四、所谓的储备干部，可能只是一个“大饼”

还有一种可能性，就是公司所吹嘘的储备干部，本身就是一个“大饼”。

说说是升职，其实根本没有实权给你，充其量多了一个名头，也没有额外的薪酬补贴之类。

那么年轻人要去争取这样的虚名，一点意义都没有。

我在这些年职场的经历中，就碰到过类似的公司，老板很喜欢给虚名，拿“假升职”来留住年轻人，一开始可能尚有效果，时间久了，人人都看穿这样的本质，反而导致很多有能力有想法的年轻人离职。

写在最后

以上，就是我关于这个话题的一些思考，希望对大家有帮助。

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