本期導讀：
數字化大考如何有效應對？廣聯達給出了完美答卷——以青年幹部為試點人群，藉助辯論、壓力面試、學習達人秀等有趣、好玩的學習方式，將數字化思想內化於心，外化於行，完成從“知”到“行”的真正轉變。
數字化思維：鑑、辯、試，內化於心
—辯論中，將數字化“裝”進腦袋
—壓力面試，激發創新思維
數字化實踐：“雙線 ”同進，外化於行
—“我的學習，我做主”
—“學習達人秀”，讓學員“燃”起來
本文是2020年3月推送的第22篇乾貨，計3891字，閱讀時間8分鐘。
文 | 朱志敏 廣聯達企業大學高級培訓經理
來源 | 《培訓》雜誌2020年1月刊
數字浪潮裹挾下，
建築行業也需要數字化轉型？
自然沒錯。
身處數字建築行業的廣聯達，
將“青幹班”作為出發點，
以未來業務發展為牽引、
認同文化理念為選人標準、
項目運行機制為保障，
為廣聯達的數字化轉型保駕護航。
↓↓↓
數字化青年幹部培養計劃
數字化思維：鑑、辯、試，內化於心
如何“尋找”組織中真正具有“數字化”思維的人才？項目組從員工年齡、學歷、業績等維度，對廣聯達的青年幹部進行多次篩選，最終精選了一批年輕、學歷高、業績優秀的學員，其崗位涉及產品技術、營銷、運維等主要職能，既體現了承接戰略落地、訓戰結合的人才培養原則，也保證了學員可以將個人的認知迭代成果儘快轉移到業務當中，實現培養價值最大化。
如何鑑別學員的數字化思維？項目組充分借鑑外部成功經驗，並結合廣聯達實際情況進行“裁剪”，形成具有廣聯達特色的數字化人才培養方法論——基於評價中心的人才識別方法。該方法以數字化人才能力素質模型為參考、挑戰性任務為牽引、主流測評技術為輔助，導入觀察員顧問角色，形成了“任務—評價—觀察—反饋”的完整閉環。
數字化人才能力素質模型
在評價方式上，項目組堅持“輕培訓，重考察”的理念，建立以培訓為載體的評價中心（AC）模式。考慮到單純使用測評技術信效度和對業務指導意義不夠的現狀，項目組採用行為遊戲、主題辯論賽、業務方案壓力面試、無領導小組業務研討等方式，充分識別每位學員的領導力、變革力、創新力，為人才培養提供現實依據。
辯論中，將數字化“裝”進腦袋
為了幫助學員深入理解“何為數字化”，項目組前期提供“從1到N”主題閱讀材料，並組建學習微信群，定期推送數字化最佳實踐案例文章，保證了學員論點及素材的輸入。如果說這些資料是“課前預習”，那麼“數字化主題辯論賽”就是學員參訓的第一場“小測驗”。
辯論會現場，項目組人為干預，將技術、營銷等不同業務條線打散組成團隊，並給予充足時間進行交流討論，最終提煉出正反方的關鍵論點。
“數字化創新大辯論”圍繞“數字化從0到1更重要VS從1到N更重要”展開。現場將5組學員劃分為三類角色：兩組扮演正方，兩組扮演反方，剩餘一組扮演陪審團。
辯論賽分為兩輪，每輪均由“立論、盤問、自由辯論、總結陳詞、評審團陳詞”五個環節構成，共計30分鐘。正反雙方總結陳詞後，評審團代表就場上觀點進行合併總結、提煉昇華，並給予雙方點評和建議。最後，由陪審團合議選出全場最佳辯手，並點明其表現優異之處，最佳辯手可獲得相應積分。
為了真實、客觀且全面記錄學員的現場表現，並形成行為電子檔案，項目組建立了由各業務線優秀HRBP組成的“觀察員”團隊，每位觀察員需要負責一個小組5～6人的行為記錄。“觀察團”通過對青幹人才核心行為標準的學習，既保證了記錄的準確性，也促使各業務線與公司達成對青幹人才識別的一致口徑，保證了戰略到執行的長尾傳遞，為後續各業務人才盤點工作打下了基礎。
對學員而言，辯論賽給他們提供了一節“數字化”知識課程，讓他們從不同視角審視數字化業務和戰略，從而實現個體認知升級和群體互動學習的結合，最終達成“從實戰中學習”的目的。群體學習不僅加強了團隊凝聚力，也加深了對彼此業務的瞭解；辯論賽讓項目組有機會全面觀察學員的邏輯思維、表達及應變能力，能夠近距離觀察具有個人成就動機、團隊領導潛質的人才，進而達到深度識別學員的目的。
數字化辯論賽的規則（節選）
壓力面試，激發創新思維
學員在壓力情境下的業務決策能力、創變思維尤為重要。為此，項目組開展了“壓力面試”，邀請公司高管作為現場評委，科學、客觀地評價學員表現。
“數字化主題辯論賽”結束後，學員需結合所學以及辯論賽的感受，擬定關於“業務數字化”的主題提案，並上傳至公司協同平臺。需要注意的是，該提案不是“紙上談兵”，每一步都需要細化到計劃層，可落地執行。
學員提交提案後，項目組營造“數字化項目風投”場景，由高管評委（SVP+VP）分組帶隊扮演風險投資人。各位評委會針對提案的內容，從業績分析、工作覆盤、管理能力三方面出發，進行各種壓力性場景提問（見TIP）；並基於結構化評分結果對提案進行評分，最終選出一個最佳提案獲得風險投資。同樣，最佳提案人也將獲得項目積分。
青幹班學員壓力面試評估標準
TIP 壓力性場景相關問題（部分）
·你如何看待數字化轉型/創新工作？
·你剛才的方案中，針對**部分，你是如何思考的？未來計劃如何落地？具體落地策略是什麼？
·你認為你現在負責的銷售/運營/研發，工作的核心目標是什麼？
·你提出的方案，最大的價值點是什麼？創新點又是什麼？
學員與學員、學員與觀察員之間的溝通交流，也加深了學員對數字化思維的認識與理解。“壓力面試”充分展示了學員們的創新思維，同時也激發了他們對數字化學習以及數字化轉型的思考。
數字化實踐：“雙線 ”同進，外化於行
通過人才識別，項目組瞭解了學員的數字化思維程度，在隨後六個月的人才培養階段，項目組將學員分成兩個班級，設計具有班級特色的個性化學習內容和學習手段。經過不斷地摸索實踐，項目組構建了“線下+線上”的自組織、自運營模式。
“我的學習，我做主”
遵循二八法則，青幹班的每次活動都是在大主題和目標下進行創新與自我迭代。學習內容有20%是根據兩個班級學員的特點迭代開發而成。
一班的學員中，產品技術人員較多，活動多考察內容的深度，分享嘉賓則強調技術導向；二班的學員以銷售市場人員為主，考察內容就會從客戶、用戶角度切入，強調應用和商業模式。這種定製化的學習內容，幫助學員從自身業務角度理解新知識點的同時，還讓他們“有話可說、有法可循、有事可做”。
比如，“黑箱領導力”的體驗學習，一班側重於邏輯性考察，二班則偏向靈活應對。
再如，在考核個人應變力和業務數字化理解力的“數字化大轉盤——個人辯論賽”中，二班增加了學員扮演陪審團與觀察員的部分，並由學員自行評審、投票，在充分發揮銷售類學員靈活特性的同時，也保證了項目目標的達成。
公司總裁、總裁助理、外部專家及管理經驗豐富的一級部門經理組成強大導師團，與學員結對學習，幫助其開闊視野。學員可以跟隨導師參加公司內部重要會議，負責外部商務活動的策劃、覆盤等工作。
當然，完成任務只是第一步，學員還需根據自己完成情況與導師進行深入交流，瞭解自己優劣勢，然後撰寫電子記錄，提交廣聯達大學，以便項目組持續跟蹤。
“學習達人秀”，讓學員“燃”起來
數字化思維的學習離不開商業視角和經營意識。根據前期的調研結果，項目組發現92%的學員認為這也是亟待提升的管理能力。為此，項目組結合在線學習方式，精選了10門與經營活動相關的財務、管理會計課程，利用“學習達人秀”活動，幫助學員提升認知和轉換技能。
話題推廣，吸睛也引流
藉助“馬雲退休”這個話題，項目組適時推出了“CFO是CEO最佳接班人”的概念，在社群內引起一波熱潮，順勢把線上學習課程推出，起到了吸引眼球和引流的效果。
話題營銷
尋找內部“帶鹽人”
若想在學員中製造PK的效果，項目組需要找到數個非常活躍的“線人”或“托兒”，成為內部“帶鹽人”，營造出你追我敢、全員學習的熱烈氛圍。
項目組邀請學員中一位內部創業團隊的技術負責人擔此重任，由他現身說法，分享自己如何將所學內容更好地融入日常的業務管理和經營。
這種“帶鹽”模式，迅速產生了“圍觀效應”，很多學員開始進行線上學習。
掌聲和鮮花，樹立“學霸”人設
每兩週，項目組運營人員都會在社群中公佈學習進度，以及最近的學習達人名單，給予他們鮮花、積分和掌聲。除了樹立“學霸”的正面人設，項目組還公示“可視化進度榜”，不斷明確大家的學習積分進度和畢業之間的差距，不斷推動學員朝著學習目標前進。
青幹班積分表
鯰魚效應，持續激勵
想要讓在線學習持續運轉，就必須保持話題熱度、不斷湧現有競爭意識的學員。為此，項目組挖掘了3～5位具有強烈上進心和成就驅動心的學員，通過激發他們獲得“學習達人”的榮譽感，定期曝光他們的學習狀況，進而提升線上學習群的熱度，保證學習產出的持續性。
學習達人經驗分享
通過線上、線下學習內容，青幹班實踐了“庫伯學習圈”理論，將知識逐步內化。如今，社群內每週都有學員提交實踐案例，內容涵蓋青幹班的所學知識、工具與方法，團隊範圍也從產品技術擴展至渠道服務，不斷捲入更多高管、高潛人才，不僅保障了學習效果和培養目標達成，更在公司內部掀起一波學習熱潮。
青幹班的運營機制和方法論打磨完畢後，項目組形成了一套完善的資料和項目方法，並將方法傳遞給公司的渠道培養項目（內部稱為mini青幹，指的是銷售序列的高潛一線骨幹人員），讓此模式從單點向線狀輻射，進而構建創新、系統思考的青年人才剖面，最終實現聚合廣聯達人才供給多面體的長期構想。
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看完今日的數字化人才培養案例，
是不是心癢癢，
我們已為您準備好。
與數字化共舞 Dancing With The Digital
2020（第十六屆）中國企業培訓與發展年會，
以前瞻性的主題、高規格的嘉賓陣容和豐富的演講內容，
一飽您對數字化的更多期待。
本文來源於《培訓》雜誌2020年1月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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