2020-03-20 06:14:47 佚名

球妹

本人在通信行業從業十幾年，對於通信行業與華為公司的發展，有切身體會。

華為的主要產品迭代

1、程控交換機

90年代中期，通信行業有“巨大中華”，分別指巨龍，大唐，中興，華為，雖然取名是為了順口，但排序卻一定程度上體現研發實力與市場份額，華為排在最後，巨龍排在首位。

當時程控交換機競爭格局，戲稱”七國八制“，中國的通信市場上總共有8種制式的機型，分別來自7個國家：日本的富士通和NEC，美國的朗訊，加拿大的北電，瑞典的愛立信，德國的西門子，比利時的BTM，以及法國的阿爾卡特。

華為公司作為後起者，和外資企業北電、朗訊、NEC等相比處於劣勢，不僅是指營收、技術，還有知名度和客戶認可度，但是增速非常快。華為先佔領二、三線城市，從那兒贏得客戶與品牌認知度，才能入圍一線城市的主流運營商。

正是華為，中興等通信設備實現國產替代，程控交換機現在每線價格10美元左右，當年的價格是每線500美元，整整高出50倍。

2、傳輸設備與數據通訊產品

90年代後期，正是華為攻城拔寨，全面佔領市場的階段。華為的固話交換機已經站穩腳跟，傳輸設備也初露鋒芒。傳輸產品在2000年後，華為在產品線上不斷開發新產品，而且在技術上佔優勢，2005年前後，成為傳輸設備市場份額第一。

3、移動通信設備

2003年左右，推出GSM無線產品，到2008年後WCDMA產品的爆發。

從2003年開始，華為就花巨資投入WCDMA。但是到2008年投入很大，產出很少。並沒有獲得相應的利潤。因為用戶對於無線的帶寬，並沒有相對應的迫切需求。當時主要是諾基亞主導的功能機，3G網絡的主要作用是發彩信，用起來很不方便。MP3對於流量需求有限。所以3G網絡建設，運營商積極性不高。

而喬布斯橫空出世，發明了智能機。對於手機無線帶寬的需求是幾何級的增長。終於華為WCDMA設備，開始超越愛立信，把中興通訊遠遠甩在後面。

4、手機

華為基本法，起初有一條，就是隻做信息設備，永不涉足信息服務與終端。當時諾基亞的手機行業地位看起來不可動搖。過了幾年，華為就開始佈局運營商定製機。

到2008年，蘋果推出智能手機，智能手機開始流行後，華為才在用戶手機市場全面展開。2008年前，華為手機投入很少。後面改變了公司的戰略，通過領先的技術與研發，華為手機現在成了中國第一品牌。

除了上述幾個通信產品外，還有半導體芯片與“諾亞方舟”實驗室等，都體現了華為的前瞻性、延續性，以及產品研發的領先優勢。

華為是如何從落後逐步發展成為世界頂尖的5G領導者

北電網絡，朗訊，NEC等企業，基本都被收購，不再有當年的輝煌。說明通信行業的技術變化太快，能長期生存並不容易，要從落後變為5G領導更是難上加難。那麼華為在這麼多年中有哪些優勢呢？

1、以客戶為核心，突出的客戶服務

華為以客戶為核心的思想，體現在多個方面。

比如說客戶接待，客戶培訓，市場宣講，產品推廣等，華為的服務態度，可以說是無微不至。

另外，在產品研發上華為可以比愛立信等有更快的反應速度，推出新功能。在售後支持，客戶文檔，華為大學，華為產品認證等方面，華為都做到了以客戶為核心的理念。

2、員工持股，良好的分配機制與激勵計劃

科技公司的主要成本和主要資產，可以說是人才。吸引人才的主要因素還是錢，或者說是激勵。

華為的崛起的重要原因是激勵機制比較好。看他們的激情、客戶服務的態度，我就知道前景非凡。華為員工的持股機制，不斷地配股和高分紅，成為員工奮鬥的動力。

在華為，任正非的股份只佔1.4%，其餘的98.6%，都為員工持有。截止到2019年4月，華為有將近一半的員工，擁有公司的股份。

3、任正非超前與非凡的眼光

華為的崛起的重要原因是激勵比較好。但是能夠持續性地發展，則是領導的眼光與魄力。

任正非早就說過，如果我是一個心胸很狹窄的人，就沒有華為的今天。從當年花花數十億拜師IBM，到一再稱讚對手蘋果的偉大，任正非和華為就是在不斷學習對手、趕超對手的過程中強大起來的。

在2019年5月21日的採訪中，任正非提到，美國企業為華為做出了很多貢獻，華為的很多顧問來自IBM等美國企業。其實，華為從來沒有停止過對於IBM等美國企業的學習和趕超。

我以前華為參觀時，華為人講華為請IBM給公司管理，供應鏈等流程進行諮詢和服務，支出超過十億元，佔當時華為營收很大的比例。公司高層都覺得錢花得太多了，但多年後華為的管理效率，供應鏈效率是國內國際一流水平，體現了任正非的超前眼光。

任正非數次提到華為的冬天。正是任正非的憂患意識，使華為保持充足的現金流，度過了多次通信行業的不景氣的時間。

2001年互聯網泡沫破滅時，他首次談到華為的冬天，大家都有疑慮。華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位。2001年，華為以7.5億美元(摺合現金人民幣60多億元)的價格將安聖電氣賣給了美國愛默生公司。

4、產品的延續性

產品的延續性，體現的是公司管理層的戰略眼光。正是任正非的超前眼光，保證了產品的延續性。

而反過來看，象UT斯達康，日本的富士康，NEC等，在2000年時，在通信行業都超過華為，但現在通信設備上都基本上沒有蹤影了。

以UT斯達康為例，UT的失敗，就是產品出現了斷層。2003年前後，小靈通市場，UT是老大，中興通訊是第二。

2003年時，UT在接入網上也做得不錯。在傳輸設備上進行了突破，但是後面華為起訴了UT挖過去人才的知識盜用，華為獲勝。UT在2003年的口號，就是“IP，寬帶，無線”，非常有前瞻性，但是技術儲備不夠，轉型太慢，最終沒有跨越過去。

所以，對於通信公司來說，因為技術變化快，如果產品出現斷層，不能推出下一代產品，公司地位很快就被後來者或者對手趕超。

所以，華為是從落後逐步發展成為世界頂尖的5G領導者，主要是依靠上面四點：以客戶為導向，員工激勵計劃，任正非與領導層的戰略眼光，產品的延續性。

行中衡財經

成立於1987年9月15日的華為從"落後″至"頂尖″，直接因素是科技研發，唯一的驅動力。

這也是華為公開的經營秘密。

成立不到2年，就不甘於做生產用戶交換機香港公司的銷售代理，自主研發並推出PBX技術，直至1996年——成立10載的前一年，即打入香港市話網，邁出了依靠大型交換機進軍國際的第一步，拉開了開拓全球市場的大幕，同年進大獨聯體，1998入歐美，1999開始征戰亞非拉。

在此期間，自主研發沒有止步，1995年設立北京研發中心，還從此起一發而不收，連續不斷地設立，1996上海，1999南京、印度班加累，2000斯德哥爾摩、硅谷、達拉斯加，到了2001，在美國就已達4個，於是，由這一年起開啟了全球合資，迅速擴大了全球市場，才有了2005海外合同額首超國內、2006移動軟交換用戶數突破1億，直至2007——創立20年之際，成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴，再到2013，成為全球第一大電信設備商，同年，手機銷量達到全球第三。

與進一步擴大全球市場同時，設立研發中心的行動仍在繼續，自主研發還升了級，到了2016，全球研發中心達到了16個，聯合創新中心共計28個，實施了國際化同步研發、實現了產品上市即為技術與全球同步，這是何等配套的體系、龐大的規模、不凡的成就，顯示了何等的大氣魄、遠識見、真務實，於是，才有了2015的企業專利申請連續第二年位居全球榜首，才有了2016年營業收入位居中國500強榜首，也才有了2018、2019在遭到世界最強國打壓、斷供時仍舊巍然屹立。

截止2016，10年間，華為累計研發投入為250億美金，這一年——創立華為30年的前夕，在全球研發投入排名前十的企業中名列第九，已超過蘋果、思科等巨頭，即投入也"頂尖″，致研發出了頂尖技術，終成5G的世界領導者。

當然還有頂尖的人才，也截止在2016年——這一年將決定華為的未來，華為已有了7萬多人的全球最大規模的研發團隊，同樣遍佈全球，不乏頂尖人才，而且，這是早就開始的佈局！早在1999年，就通過在俄羅斯設立數學研究院吸引頂尖的俄羅斯數學家來參與華為的基礎性研發，進入21世紀後，力度進一步增大，國外研究機構的研發團隊本地化率最高近80%，使得華為在走入"無人區″之後，無人引領，到至今的未來為止，也沒發生很多的不確定性。

凝心於研發頂尖科技，為此，而聚財於頂尖研發投入、散財於頂尖研發人才，這是華為由落後至全球頂尖、當世界領導的秘密。

肇俊武

華為的壯大史其實就是一部奮鬥史，任正非從四十多歲開始創業，領導華為成就今天的成績，其實就是幹出來的，華為的企業價值觀，以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。回顧華為創業過程中的艱辛就是這麼過來的，在這30年間經歷了太多風風雨雨，有很多次都是命懸一線，但最終華為公司依靠自己信念都這麼堅挺的走過來了。華為的發展史整體概括起來就是自主研發為核心，不斷增強自身的競爭力，通過高效的管理把人員的積極性給充分調動起來的過程。

任正非的絕對的大局觀決定華為的高度，在創建之初任正非就意識到公司的極限狀態，早晚會和美國在山峰上一絕高下，而且很可能是敗給美國為最終的結果，畢竟美國經過這些年的發展已經積累雄厚的基礎，無論從教育，軍事，科技等等領域都佔據絕對制空權，老爺子的預言這次發生了，只不過這次華為公司表現的比較頑強，基本上實體清單只是抑制了華為的增長，並沒有影響到華為公司的根基，同時華為在5G方面的技術優勢並沒有因此被削弱。

現在美國已經認識到在5G技術上落伍的嚴重程度，發現利用政治的手段並不能擊潰華為，現在美國決定投入大量的資金在5G領域，並且聯合日本，歐洲等國家開發5G技術，美國人已經習慣於自己的強大，對於崛起的華為公司始終不放心，索性自己投入大量精力自己開搞，這也粉碎了美國提到的華為公司偷竊美國技術的論調，如同任正非老爺子講到的難得我們偷竊未來的美國技術，種種無理的指責都顯得那麼蒼白，事實勝於雄辯。

華為5G技術突破的關鍵點，是能聚合人才，吸引人才需要寬厚的胸襟和財力，這點華為公司都做到位了，華為股份非常分散，任正非只佔1.01%的分紅股份，剩下的都分給員工了，能拿到分紅股份的員工已經超過6萬人，散財才能更好的生財，敢問在國內還有哪家企業能像華為這樣子的大氣，每年的大部分的利潤都拿去做研發，剩下當作分紅分給員工了，遇到這種老闆和這種企業誰不拼命的玩命的幹，同時加強管理，不能因為前面有了很多功勞就成為不去繼續奮鬥的資本，這種在華為管理上都做了很多的規避。

招攬世界的人才，華為對於人才的重視也是業界有名的，之前有個故事華為挖了一個40萬年薪的工程師，發現其產值更高決定再漲10萬，這個年薪在現在不算什麼，這已經是很早的事情了，在當時就是天價存在了，反應了華為公司對於人才的重視，當然在5G發展歷程中歐洲企業經歷了一個洗牌期，華為在這波大潮流中最終活下來了，並且提供免費換新設備的措施，結果在這期間接管了很多電信運營商，並且打了下非常好的基礎，再加上後來在5G技術領域持續不斷的突破，造就了今天的華為公司，外因只是一方面關鍵還是內在的對人才重視以及高效的管理技巧。海納百川，有容乃大，希望能幫到你。

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其實沒必要敲一堆回答和技術引用來博關注。華為的崛起無外乎以下幾點原因：

1、前期靠大力度的優惠來搶佔市場，說白了就是設備買白菜價，送送送，對手跟也是死，不跟也是死，結果死了一堆對手，華為活過來了。華為後來軟件的創收不過是硬件白菜價的另外一種補救策略。產品好用還便宜，拋卻政治因素，誰不用誰傻缺。

2、持續不斷的研發投入，市場與研發的聯動可以說是非常好的。前端和後端的支撐和反應非常好。產品性能和好用度越來越好，能研發出客戶需要的東西，自然受歡迎。想想諾基亞手機死了死在不善於變化和更新。從5G來看，華為很具備戰略眼光，企業憂患意識強、領導前瞻性思維好。有任正非在後面拿著鞭子監督著，少有人混吃等死，企業有活力。當然企業大了都有大企業病，這是難免的。

3、華為內部在技術和人力讓有一套非常好的管控流程，人才和售後、技術支撐都是標準化操作，進去每個市場，人員都是標註化操作，客戶接受度高，華為在很多國家培養了一部分合作方、平時客戶關係處理較好，客戶黏性較強。華為的活水制度使員工不敢輕易停歇，管理層的輪崗制度及基層崗位的調換制度就是一大特色

星月社sky

應邀回答本行業問題。

華為在移動通信領域，發展成為了世界頂尖的公司，在5GNR標準之中擁有大量的標準必要專利。這個問題其實原因很多，其實還是挺複雜的。有華為自己的努力，也有一些非常特殊的外部原因。

必須說的是，華為之所以到了5G時代，可以在3GPP的5GNR之中佔據了最多的標準必要專利，是和華為持續的投入巨資進行研發是分不開的。

我們可以看到，在2018年12月底公佈的5G標準必要專利之中，華為最多，我國的中興排在第7，大唐排在第9，這是中國在移動通信領域整體崛起的體現。

最新的消息是中興的排名大幅度的提高了。

技術的研發是沒有什麼捷徑的，不存在什麼彎道超車，只有直道超車，這也是和華為、中興一直投入資金在研發是分不開的。

說到移動通信領域的重要的外部原因，是和中國的3G標準分不開的，其實華為、中興、大唐都是崛起於3G時代。

3G時代，全球的3G有三個國際標準，分別是中國的TD-SCDMA、歐洲的WCDMA、以及美國的CDMA2000。

而在之前的2G的標準（注意，2G沒有國際標準），是歐洲的GSM和美國的CDMA。

2G的標準是被歐美巨頭把持的，中國的企業只能看著，那個年代中國的通信業是完全沒有移動通信領域的話語權的。

3G是一個轉折點，因為3G標準裡有中國的TD-SCDMA。最開始的時候，歐美的巨頭們都不認為中國會上自己的TD-SCDMA，也沒有人樂意研發這個標準。所以，當中國發放了3G牌照，中國最大的運營商獲得了TD-SCDMA標準牌照的時候，歐洲的設備商是措手不及的。

而在3G中國移動的集採之中，華為、中興、大唐等企業第一次在移動的份額超過50%，也開始了中國通信業格局的變化。

在3G之前，歐洲的設備商為了防止”電話交換機的巨大中華“的再次出現，打價格戰曾經一度逼迫的華為遠走歐洲。

3G時代之後，中國的運營商的移動通信的設備採購份額逐漸開始向國內設備廠家傾斜，這也是歐洲巨頭不支持國產標準的後遺症了。

有了市場份額，才有了資金的積累，中國從2G開始，在3G時代，4G時代不斷的提高通信業的投資，這使得華為積累了大量的資金，也支持了華為的研發。

3G時代開始的時候，北美一度是全球第一大通信業市場，佔比40%，而現在中國是全球第一大通信市場，佔比超過60%。

華為、中興等企業在國內的設備佔比越來越高，還和全球通信業的併購有關，歐洲的企業有一些思想還是和國人不同。

從2G時代開始，也是全球通信業併購、破產的高潮期，而消失的通信業巨頭，包括摩托羅拉移動、西門子通信、北電、朗訊科技等，他們原來的設備生產線被歐洲的巨頭愛立信和諾基亞收購了。

這裡可能是歐洲思維和國內不太一樣的地方，那就是很多時候，他們會關停原來的設備商的基站產品線，合併之後也會裁掉很多原來的研發人員，這樣一來現網的設備的維護、升級、備件供應就會出現問題了。但是歐洲的設備商並不會免費的給用戶更換設備，這也是中興和華為的可趁之機了。所以，很多原來的被收購的設備商的市場份額，就被中興和華為以免費送設備，後期擴容、維護收費給搶過來了。