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项目经理的核心能力与企业的核心能力有相通之处，是指实现自已独特价值的能力。核心能力能够长时间使自己获得竞争优势，且不容易被别人模仿。项目经理的核心能力也可分为硬实力和软实力两个部分。硬实力包括智商、知识、经验、技术等，软实力包括个人修养、文化底蕴、哲学思维、大局意识、协调处理复杂问题能力、应对危机事件的能力、良好的心态等。
1、战略思维能力
思路决定出路，眼界决定世界。战略思维是站在公司发展的战略制高点，对总体资源和长远利益的追求。国际化视野是对世界大局和历史发展的大趋势有清醒的认识和宏观的把握，国际化的视野比国际化的语言更重要。随着国际市场竞争日益激烈，企业为了开辟新市场、提高品牌知名度、加强合作伙伴关系等目的，强强联合运作诸多“战略导向型项目”。此类项目的收益往往不仅体现在经济价值上，更关注建立牢固的利益相关方关系、资源的可持续性等方面。这就要求项目经理具有贯彻、服务于企业长期性战略的理念，增强项目团队的适应性、灵活性，强调目标管理，并且实现经验总结的循环式管理。
2、统筹兼顾能力
项目经理是企业的代理人。其工作要依靠一个有能力、有效率的团队来完成，这个团队包括经营管理人员、专业技术人员、操作技能人员。其工作对象涉及相关的法律、财政、税务经济和劳工问题。因此项目经理需要总揽全局、科学筹划、协调发展、兼顾各方，能与相关部门保持密切的联系，为项目的顺利实施创造条件；能与合作伙伴、承包商等协同工作，善于坚持原则，形成和谐友好的工作关系。
3、复杂问题处理能力
企业的项目多数具有技术要求高、财税条款苛刻、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点，项目实施过程中的复杂性、不确定性和由此产生的高风险性差别，因此项目经理必须具有很强的“兼容性”与“纠错性”，能够独立应对各种问题并及时找出解决复杂问题的方案。
4、沟通协调能力
项目经理进行项目管理时，面对的是不同的文化环境以及价值观念和行为准则，由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。
在项目团队内部，来自不同文化背景的员工有着不同的语言、教育水平、宗教信仰、工作目标，而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部，项目承包商不仅要满足资源国政府的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等。项目经理不仅要有较强的社会适应能力，还要有较强的跨文化管理能力，并能依据这些差异灵活处置各类问题。
5、危机管理能力
当今的国际环境、竞争态势更需要项目经理拥有敏感的危机意识，并且能够快速反应、有效应对。当危机到来之时，作为项目经理应临危不惧、从容应对，要善于驾驭危机，要把危机有效地转变为工作的转机。这要求项目经理既要敢于负责又要大智大勇，具有多方面危机决策的素质与能力。
6、团队建设能力
一个项目执行的好坏，最关键在于项目经理的带队伍能力，项目经理要学会如何领导外地员工、当地员工，把团队里每个人的积极性、每个人的智慧最大限度地调动起来。
7、项目经营能力
项目经理是项目运行过程中灵魂性的人物，是项目团队的领导者、项目总体的指挥者。在错综复杂和多变的环境中，项目经理必须具有收集、筛选和快速处理各种信息的能力，懂经营、善管理，以便能够迅速做出有效决策，把握项目的方向和发展路径。
8、自我约束能力
一般项目投资规模大、利益相关者多、财经制度不统一、文化多元诱惑多、小
团队作战、缺乏监管等因素，项目经理需要更为严格的自律能力，要通过自我教育、自我约束、自我修养、自我监督，更好地规范自己的行为，树立良好的形象，自觉做到常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心。
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不同的行业和工种对于项目经理的专业技能要求有差异 因此我们抛开专业技能部分来聊聊项目经理的核心能力，我认为包含以下几项：
1.沟通协调能力
一个好的项目经理在项目进行中必然能沉着应对项目各方：需求方，合作方，供应方，同伴，领导等。这必然要求项目经理权衡各方利益，达成高效沟通。需求方明确目标，并做好服务；合作方划清边界，有效合理确认各自权利义务；供应方向对方清晰传达需求，保证自身要求被满足；同伴准确传递项目目标、分工、角色等；领导要及时汇报进度，解决过程中疑难杂症等。参与方众多，项目经理就要练就高超沟通协调能力，确保各方都能明确权利义务。
2.过程管理能力
项目目标的完成一定有赖于科学的管理过程。
从一开始就要明确项目背景、目的、可利用资源，进而确认项目的实施计划，完成节点，成员安排等。
之后确保每一个项目成员明确了自己的职责，并确认好项目的各重要节点，定期跟踪。
开始实施后，要定期跟踪，一般通过内部例会制度保证。例会中check进度，查验问题，及时提出解决方案，确保按照进度进行。
重要的时间节点要组织阶段性汇报，可以是内部先进行，再向需求方汇报。以听听需求方的建议。如果离目标有所偏离，还可以及时纠正。
3.目标管理能力
目标管理不仅体现在项目经理对目标有清晰透彻的认识，还能把对目标的理解精准传达给成员，成员可以从一而终地贯彻实施下去。这样才会在项目过程中保证每一分力都使对了方向，每一分钱都花在了刀刃上。
每一次的例会以及非正式沟通都可以重复目标，也要求成员重复，以保证对目标的认识一致。
4.商务谈判能力
这个主要体现在外部项目上，而且一般发生在项目的报价阶段、后期的续约、成果交付发生分歧时双方权利义务的认定。
报价时优秀的商务谈判能为项目拿下一个好的价格，续约时同样的道理。
而在双方对成果的认定有分歧时，项目经理如果商务谈判能力够突出，也能维护本团队的权益，或者降低损失。
总之，优秀的项目经理必定是一个协调高手，目标管理高手，过程管理高手，谈判专家，你get了吗？
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流沙言职
一个项目，不论是建筑工程、软件工程，还是系统集成工程等，一般以立项签约为起点，以验收回款为终点，过程管控包括质量、进度、成本、安全等内容。
项目经理作为该项目的灵魂人物，有着举足轻重的地位，直接影响工程项目是否成功。
项目经理除了要具备一定的专业技能和管理水平外，最最重要的一项能力就是要有强大的组织协调能力，因为它贯穿着整个项目管理的过程，而且在项目的每个时间节点和工作环节都会发挥重要作用。
例如，
1.怎么领导指挥项目组内的需求、设计、开发、测试、UI、文案等人员。
2.怎么配合商务和甲方谈判，需求变更怎么办，人员更迭怎么办，成本超限怎么办，延迟付款怎么办，验收遇阻怎么办，等等。
3.怎么和公司老总汇报沟通解决问题，调度资源，怎么和兄弟部门协调，寻求协助等等。
4.怎么协调甲方、乙方、监理等单位推进验收和回款，等等。
poplare
大家回答的我就不重复了。
对我们干工程的项目经理，最核心的能力要求能喝酒。
不仅是酒量要大，还要会甜言蜜语。
起身站立，端杯：“诸位领导，工作做得不好，请多批评指正，我先干为敬！”
白酒是必须的，昂起脖子，二两一口倒。
话既谦虚又让人舒服，关键这种气势领导喜欢，酒风如作风嘛，工程一定干的好！
之后要走到领导身边，行话：“打的”，
挨个敬，至少大半杯，一口干，还要说：“领导您随意，我干了！”
一桌正常10-12人，一个不能漏。
第一轮过后，要立如松，坐如钟。
切勿天空海阔的胡吹，要安静的聆听领导对工作的建议。
接下来领导们要象征性的回敬了，
领导们一般都倒红酒、黄酒、啤酒，
基本都会说：“*总，少点少点就行了！”
这个时候都知道，不能少，这是表态度，决心！
起身站立，倒酒，要让领导说：“好了，好了”，才能停！
二轮过后，仍要坐稳。
接下来该自由发挥了，敬领导至少要两轮。
一公斤（项目经理的酒量要按公斤计量，不谈两）下肚，仍要能谈笑自如。
几巡过后，
绝对不能趴在桌上，更不能消失不见，这可是大不敬！
必须要到结束把领导们一个个都送上车，自己方能离开，或者去卫生间。
以前还有后续活动要安排，现在基本没有了。
满纸荒唐言，一把辛酸泪！
诸君一笑了之即可。
行者之峰
目经理应具备的能力有：
1、项目经理需要有很强的软技能，思路清楚表达准确，能够把遇到的问题、过程、解决方案，清晰地反馈给客户，具备优秀的沟通能力，能够协调各种项目干系人之间的关系。
2、项目经理需要有良好的精算能力，能够掌握具体任务的成本、工期及进度。
3、项目经理要有良好的分析观察能力，能够透过现象看本质，规划出执行步骤和措施。
4、项目要很强的需求分析确认意识，抓住主要矛盾。
5、项目要有较强的需求变更控制技巧，做到项目成果于需求变更的双向跟踪。
6、项目经理要有良好的综合调度技巧和能力，要能合理合时合适地调度各类人力资源。
项目经理应该具备的素质：
1、品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。
2、能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。
3、知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等；项目管理专业知识；应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。
4、身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。
Echa攻城狮
项目经理核心能力是达成项目目标。这里面包括了进度，成本和质量等多方面的目标，没有成本和质量的进度目标往往也没有太大的意义。
一个优秀的项目经理不是简单的达成项目进度和质量目标，而里面更加重要的则是能够用最小的成本来完成和交付项目，实现项目利润的最大化
想成为一名优秀的项目经理，必须懂得项目管理知识、组建好团队、完善项目流程、制订激励措施等。
一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。
二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。
三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。
四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级
五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。
IT老田
我的总结是主要是：技术技能与功能性知识；业务管理能力和软技能以及个人特质三大方面，具体说明如下（如果您问的是PMP考试内容的话可以直接查看PMBOK第六版最新版考试用书以免考试丢分）：
1.技术技能和功能性知识
-熟练使用常用的软件工具，如Microsoft Project等。
-了解项目管理方法和框架，能够在项目的整个生命周期中运用。
-报告/干系人管理：协调经理、客户和团队成员相互之间的关系以管理期望、设定可交付物和目标。
-团队建设/管理：通过指导每个成员完成他们各自的独特的可交付物，来建立并领导拥有不同技能的团队朝着一个统一的目标前进。
-资源规划和管理：制定并实施关于如何在项目约束(时间、预算、质量等)内按照正确的顺序高效地实现项目目标。
-时间管理/进度计划：准确规划人才资源、任务和依赖关系;对时间进行预估，设定高层级的里程碑计划和具体的进度计划;保证进度。
-成本评估/预算管理：通过优化工作时间和建立并执行采购计划和其他费用计划来提高成本效率。
-审查/监控：跟踪整个项目和干系人在整个项目生命周期中的状态，解决冲突并优化收益。
-冲突管理和解决：解决由于内部障碍或不可预见的外部挫折而导致的项目偏差、重叠、工作流程停滞和其他问题。帮助解决团队成员之间的人际冲突。
-政策相关知识：充分掌握行业的监管制度，包括健康、安全、商业最佳实践和环境。
2.业务管理能力和软技能
-领导力：运用专业知识、信心、去关心和帮助其他人解决问题和实现目标，从而推动，促进并鼓励团队在项目约束内实现可交付成果。
-在通过电子邮件、聊天、报告、演示和其他形式和渠道进行沟通、描述或解释问题时，使用正确的语言、语调和技巧，从而对特定的受众(团队成员、经理、客户、供应商、合作伙伴和其他干系人)产生正确的影响或收到正向的响应。
-建立协作/关系建立：一种协作文化，在这种文化中，具有独特个性和技能的人愉快地朝着一个统一的目标一起工作。
-决策力：为了项目的利益，做出及时、明智和基于事实的决策。
-责任感：包括项目的主人翁意思和其他责任。
-解决问题/批判性思维：从不同的角度评估问题，并制定解决特定问题的最佳方案。
-积极的倾听：积极的倾听并真正理解所有项目干系人的需求或传达的信息。
-谈判：应用适当的取舍权衡进行沟通协商，以达到所有干系人的收益最大化。
-研究/信息收集：通过积极的研究或利用外部资源来填补信息的空白。
3.人格特质
-积极主动：项目经理拥为项目负责，应该积极主动的寻求完成项目的方法并为之不懈努力。
-目标导向：项目经理应该专注于目标和达到目标的最最佳途径。
-自信：项目经理应该自信而谦虚地展示出对过程的掌握。
-没有偏见持续学习：持续学习和自我提高是项目管理的重要组成部分，从业者应该对新技术、方法和经验持开放态度积极学习。
-适应性/主动性：工作场所、工作流程和项目开发实践会随着时间的推移而迅速变化。因此，项目经理应该具备必要的敏捷性，能够灵活地适应不同的情况，并在必要时做出积极的调整。
-包容且善于交际：工作场所正变得越来越全球化，在性别、种族、民族和其他方面越来越多样化。因此，项目经理应该接纳团队中的每个人，并帮助培养公平、多样性和包容性的文化。
思维游牧
作为一名IT行业的从业者，我以IT行业为切入点，谈一下项目经理的核心能力。
在大部分情况下，项目经理的主要工作划分属于管理型岗位，负责项目的组织、协调、周期管理等内容，同时项目经理不同于普通的管理型岗位，项目经理岗位对于技术能力也有一定的要求，在某些领域，项目经理的技术能力要求还非常高，所以项目经理岗位是典型的复合型人才岗位。
在不同的行业，以及不同的企业环境中，项目经理的核心能力要求是有一定区别的，主要体现在以下几个方面：
第一：大企业更注重周期管理能力。大企业的特点是资源整合能力非常强，包括人力资源、项目配套资源等，所以在大企业担任项目经理更注重周期管理能力，能够把项目按照既定计划推进下去，同时保障项目的实施质量。大型企业对于项目周期通常都非常敏感，有固定时间节点的发展规划，所以对于周期管理能力的要求也非常高。
第二：中型企业更注重组织能力。相对于大企业来说，中型企业在资源整合能力上会有一定的欠缺，可能存在一些薄弱的环节，此时就比较考验项目经理的组织协调能力，能不能争取到有限的资源，同时能够更加有效和充分的利用这些资源是关键能力。比如核心的验证设备比较少，而此时众多的项目又都需要经过验证，此时就比较考验项目经理的组织能力了。
第三：小企业更注重资源整合能力。小企业更注重项目经理的资源整合能力，有的时候，项目经理还需要冲在一线，解决一些比较解手的问题。小企业往往在人力资源、客户资源、市场资源、硬件配套资源等方面都会有所欠缺，而项目经理如果能够整合更多的资源，往往能够保障项目的正常开展，这一点是非常重要的，不少小型企业的项目经理也会由主要负责人来担任。
我从事互联网行业多年，目前也在带计算机专业的研究生，主要的研究方向集中在大数据和人工智能领域，我会陆续写一些关于互联网技术方面的文章，感兴趣的朋友可以关注我，相信一定会有所收获。
如果有互联网、大数据、人工智能等方面的问题，或者是考研方面的问题，都可以在评论区留言！
IT人刘俊明
干这个活挺累人的。首先要具备高度的责任感，既把甲方的事当成自己的事做，又要照顾好自己公司和员工的利益。其次要有丰富的经验和出色的业务能力。绝不是会指手画脚而已，这样的人干不长久的，表面文章做多了，连自己人都不服。
擎天1899
作为一个建筑工程的项目经理，对项目的管控能做好以下四个方面：质量说的过去、进度按时完、不出安全事故、最后盈利了。基本项目的目标就算完成了，前三个做的再好，最后一项没完成，项目也是失败的。但是前三项如果有一项出问题，最后一项也很难实现，这是辩证与统一的关系。希望我的回答能对你有所帮助
