一個新員工的成長分為三個階段：
第一個階段是自信，人不自信，誰人信之，管理者要幫助員工在他的工作崗位上收穫信心。
第二個階段是信他，管理者需要讓員工相信團隊、相信夥伴，自信者信他者自強，敢把“後背”交給夥伴。
第三個階段是讓員工相信使命、相信願景、相信“相信”的力量。
這是我根據自己在阿里的經歷，總結出來的一個員工的成長三階段。下面我會詳細地給大家分享一下管理者如何從這三個階段幫助新員工成長。
作 者：王建和 成長引力創始人 阿里巴巴文化佈道官
編 輯：龐金玲
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
01
新人成長“四部曲”
新員工入職時，作為管理者，我們一定要讓他快速建立自信。讓新員工自信必須滿足兩個底層條件：
一是幫助新員工提升專業水平。
二是讓新員工掙到錢。
如果新員工不專業，可能會因為任務無法完成而失去信心；如果新員工通過工作掙不到錢，連生存都沒有保障，更別提自信了。
比如，新員工入職後，我們能不能讓新員工在三個月內活下來，6個月內掙到錢？管理者能做到這些嗎？具備這樣的能力嗎？
在阿里，三年以上的管理者基本都能做到這些，也具備這樣的能力。當然，如果阿里的管理者做不到這些，也就在過程中被淘汰或降級了。
那麼，阿里管理者是如何做到這些的呢？我分享給大家一個參考的框架，這也是我在阿里帶團隊時讓幫助新員工快速建立自信的“四部曲”。
第一部曲：清晰目標、樹立目標
管理者要幫助新員工制定清晰的目標。
比如新員工一年想掙15萬，這個“15萬”這並不是隨便定下來的數字，而是管理者在與員工深度溝通後且員工認可的目標，你要讓員工清楚自己定下賺15萬元的目標的目的，掙這“15萬”是為了結婚還是補貼家用，或者是員工自己極度渴求成長等。
管理者要去激發他內心底層對於目標的渴求。這也是我常對我的團隊說的一句話：極度渴望成功，願付非凡代價。
同時，管理者還需要在團隊中幫助員工找到標杆、榜樣，告訴員工這一目標是可以達成的。
比如團隊裡小王、小李他們一年就能掙到15萬，他們就是按照這些方法去做的。以此來讓新員工借鑑榜樣的經驗，幫助員工提升達成目標的信心。
第二部曲：拆分目標
拆分目標分為三個維度：
拆分具體的目標。例如員工的年目標是15萬，作為管理者你要幫助員工拆分目標，將年目標拆分到月、周、日。
拆分心態，管理者幫助員工預知可能會出現的困難，你需要告訴新員工入職後的第一個月他將面臨的問題，三個月、半年後後面臨的問題，以及在全年裡他的心態可能會發生的變化等。
我在阿里帶的是業務團隊，心態變化的影響是非常大的。
第1個月如果新員工就出單了，為了防止他驕傲，我要告誡他保持平常心，並加強對他達成目標過程的把控。
如果一個新員工三個月還沒有出單，管理者則需要鼓勵他，讓他保持好心態，千萬不要放棄。
這就是馬雲所說的：“我不知道怎麼定義成功，但我知道怎麼定義失敗，那就是放棄。”
拆分技能，就是管理者要讓員工明白自身技能的發展趨向。
例如，管理者可以告訴員工拜訪100個客戶後的技能水平，拜訪300個、500個客戶後員工可能會達到的技能水平。這是為了讓員工明白自己在加入公司之後，在不同的階段需要達到的技能水平。
當然，我們要明確地告訴員工，並不是我們把這些技能都告訴他，他就一定能拿到目標。我們要讓員工去清晰“一張圖”，清晰他加入公司後他要達成的結果。
管理者要給予新員工心態方面的支持，拆分讓他提前知道他將遇到的困難，不一定讓他能安然地度過困難，但可以讓他不被這些問題打倒。
第三部曲：輔導員工
如今，新員工在公司裡面臨的最大危機是：當他遇到困難時，沒有人教他。
新員工不會是天經地義，管理者不教才是荒謬絕倫。管理者要教會員工，輔導員工。
管理者輔導員工要堅持“16字方針”，做到手把手地教，口傳心授，直到員工能夠拿到結果。如果員工拿不到結果，那就是管理者沒有教會。
關於管理者如何輔導員工的具體內容，我在《“9年陳”老兵：阿里靠什麼度過危機？有3個秘密》文章裡已經分享過。
第四部曲：檢查
管理者要學會檢查員工，從而有針對性地幫助員工。
很多管理者認為員工會做，其實員工不會。這不是員工不想做，而是因為“懶”，不願意學著做。
員工只會做你檢查的，管理者要時刻檢查，督促員工不斷學習，獲得成長。
以上就是讓新員工快速獲得自信的方法，這裡面考驗的是管理者是否能夠真正地把這個四個動作“扎馬步”地落實下去。
02
破解阿里人才培養的“百年大計”
除了這四部曲，阿里巴巴對於新員工成長，還有“新員工成長體系”——百年大計。
我也是從阿里“百年大計”走過來的。三個月新人成長週期，首先就是解決意願的問題。
在阿里的“百年大計”裡，有一個工具叫“輔導四象限”，通過能力維度和意願維度，將員工劃分到高能高願、高能低願、低能高願、低能低願四個象限中。不同象限內的員工的輔導方式也有所差異。
一、高能高願象限
阿里將“高能高願象限”內的員工稱為“明星員工”。明星員工需要的是能夠快速地成為管理者，獲得較大的成長空間。
因此，管理者在輔導時，要給予“明星員工”信任、欣賞、認可，並給予他們充分的授權，讓他成為團隊的榜樣。
二、高能低願象限
該象限內的員工工作能力強，意願程度低，其實就是懶。
因此，管理者在輔導過程中要重視溝通，動之以情、曉之以理，多談談夢想，激發他們的活力與潛能。
除此之外，管理者還要抓過程，嚴格檢查，杜絕偽過程。
三、低能高願象限
這一象限內的員工是工作意願程度高，能力卻不強的員工。
阿里將這類員工稱為“老黃牛”或者“農夫”，對他們的輔導側重於技能輔導，堅持16字方針，輔導提升，給予他們成長的機會。
四、低能低願象限
這類員工不僅工作能力不強，工作意願程度也低，因此管理者不僅要幫助他們提升技能，還要用績效考核，給予他們工作的動力。
如果他們還不能改變，管理者可以直接開除。
今天我們全力以赴地去幫助員工成長，如果他還是不能改變，對不起，相懦以沫不如相忘江湖。
這是阿里巴巴的“四象限輔導”，通過這個工具，我們可以知道哪一類員工缺什麼，我們如何去輔導他。管理者可以思考一下自己團隊裡的員工，哪些人需要做哪些輔導？
03
這3個層面，打磨新員工
知道了哪些員工需要做哪些輔導，我再往下延伸一下：管理者究竟需要輔導什麼呢？
根據我在阿里帶團隊的經驗，管理者輔導新員工主要抓三個點：
一、產品業務知識輔導
很多管理者認為新員工懂產品，實質上新員工是不懂產品的。
我在阿里做跨境電商的客戶服務時，主要業務是外貿層面的，可有許多客戶、員工都不太懂英語，又何談用英文向客戶將產品描述清楚呢？
因此，我在輔導時要抓的第一個點就是產品與業務知識，讓員工先懂產品，再做到專業，然後再讓員工用客戶的視角和思維去思考。
二、業務技能輔導
我在阿里帶的是業務團隊，許多員工根本不懂銷售。有的員工拿著電話與客戶溝通了半小時，結果溝通的內容驢唇不對馬嘴，這類員工需要在技能方面接受長期的、系統化的培訓。
三、認知層面的輔導
認知層面的輔導實際就是心態上的輔導。許多員工遇到事情還沒開始做，就覺得自己不行。管理者要幫助他們不斷強化心力，讓他們面對一個項目時，思考的不是千難萬險，而是千方百計。
除此之外，管理者還需要教員工做一個好人。有許多新員工剛走出大學，進入職場，帶他的第一個領導和他的第一個公司，將對他的三觀帶來極大的影響。
因此，管理者在輔導新員工時，有責任和義務幫助他們形成正面的價值觀和人生觀，用價值觀去塑造價值。
04
這8個字，讓人才生生不息
在培養新員工的過程中，管理者還要身先士卒，率先垂，以身作則。這裡面涉及到阿里培養新員工的兩個詞：身先士卒和青出於藍。
第一個詞：身先士卒
無論是產品知識、技巧方面的輔導、還是心態方面的輔導，管理者要遵守16字方針，做到手把手地教。換句話說，管理者一定要懂得身先士卒，在輔導的過程中，率先垂範、以身作則。
第二個詞：青出於藍
管理者在培養新員工時，要秉持著“青出於藍”的原則，給予員工機會。在企業中，有許多管理者是從明星員工晉級而來的，這很容易導致在培養新員工與管理的過程中往往會剝奪員工的成長機會。
大樹底下不長草，原始森林的參天大樹底下往往生長的只有青苔，為什麼草長不起來呢？這是因為枝葉太過繁茂，把陽光雨露都遮擋了，根系扎的太深，把養分和水分都吸收了，所以草根本就長不起來。
阿里提倡的是“身先士卒”，為什麼同時還要提出“使青出於藍”呢？
事實上，“青出於藍”與“身先士卒”的原則是衝突的。
管理者身先士卒，不敢放手，會導致員工無法成長；管理者只堅持“青出於藍”的原則，充分授權，就會疏於輔導。
因此，管理者應該做好這兩者之間的平衡，不要以“身先士卒”為藉口，事必躬親，不信任夥伴，同樣也不能以“青出於藍”為藉口，忽視培養。
管理者為他人提供學習和成長的機會，讓員工懂得承擔責任，並取得成績，為團隊的成功做出貢獻。
這是在成人達己，在幫助員工成長的過程中實現借假修真。其底層是起心動念，是將心注入，讓員工青勝於藍。
阿里一直在說：做管理，不是人才才做管理，而是做了管理才成為人才。
我們在成人達己、幫助員工成長的過程中，是在借假修真，成就我們自己。
在這裡借用克里斯坦森的一句話：“沒有哪個職業像管理那樣，為他人提供學習和成長的機會，讓人們懂得承擔責任並幹什麼。”
很多管理者認為年輕的“90後”生存衣食無憂，注重生活質量，喜歡跳槽，缺乏責任心。可我認為這並不是“90後”的問題，而是不同代際的問題，管理者應該要相信年輕人，給年輕人成長的機會。
每一代人都不一樣，“90後”是小康1.0，是吃飽喝飽的一代人，沒有較大的經濟壓力；“80後”是吃飽1.0，追求吃飽而不是吃好。
時代已經變了。無論是管理“90後”，還是讓“90後”做高層，一定要給他們發3份薪水：
第1份薪水是財富薪水，讓他能掙到錢。
第2份薪水是成長的薪水，讓他們感受到成長的快樂和幸福。
第3份薪水是價值理念的薪水，讓他們知道自己工作的價值和意義。
通過這三份薪水，給予年輕員工激勵，激發他們的活力與熱情。
同時，管理者在培養新員工時，還要以事驅人，以事育人，成事成人。
給新員工做事的機會，拿事情去驅動他們，幫助他們獲得成長。到最後，往往是事成了，人也成了。
最後總結一下：作為管理者，我們一定要幫助新員工成長，用生命去影響生命。
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