一、華為公司的中心任務是為客戶服務
歡迎大家到華為公司來。大家為什麼要加入華為公司？每個人可能有自己的理由。我們尊重你們自己的想法，但因為你要加入華為公司，而華為公司是一家企業，所以你首先要服從華為公司存在的理由。
什麼是華為公司存在的理由呢？很簡單，就是為客戶服務。為什麼這樣講呢？
因為華為是生存在客戶價值鏈上的，華為的價值只是客戶價值鏈上的一環。我們依靠誰在這條價值鏈上生存下去？誰來養活我們？供應商行嗎？不行。供應商養活不了我們，價值鏈的上游，養活不了我們，只有價值鏈的下游，也就是我們的客戶，才能養活我們。不為客戶服務，我們就會餓死。不為客戶服務，我們拿什麼給員工發工資？因此，只有以客戶的價值觀為準則，華為才可以持續存活。
在企業是為誰而存在的問題上，西方企業界有三種代表性的價值觀。
１、認為企業存在的理由是為股東利益最大化，這是美國企業的價值觀，西方經濟學的產權理論和代理理論就是建立在這種假設上的，但我們認為這種價值觀不適合華為公司。
美國的股票市場是世界上最發達的，因此，提出企業是為實現股東價值最大化的價值觀有其客觀性。但大量實踐表明，企業如果天天盯著股價的波動，按證券分析家們的觀點來決定企業做什麼、不做什麼，非陷入困境不可。股票市場帶有很大的投機性，而企業追求的是長期績效，是可持續發展。股東看到企業短期業績不好，就把股票拋出去跑掉了，但企業跑不掉，企業還要生存下去。
２、另一種代表性的觀點是，認為企業存在的理由是實現員工價值最大化，這是日本企業的觀點，他們稱之為“從業員主權”。我們認為這種價值觀也不適合華為公司。
日本企業以員工為中心，實行“終身僱傭制”，在工資和人事制度上實行“年功序列制”，雖然在八十年代輝煌過一段時間，但進入九十年代，日本企業卻陷入了長期的蕭條。事實證明企業以員工為中心，是不能長久生存下去的。終身僱傭制和年功序列製造成企業內部缺乏正常的競爭和淘汰機制，優秀人才不能脫穎而出，落後了的員工仍然佔據著重要的管理崗位，新鮮血液不能及時補充，企業不能新陳代謝，這是日本企業競爭力下降的內在原因。日本企業界的有識之士已經在嘗試改變這種狀況，華為公司要吸取日本企業的教訓。
企業不能以員工為中心，還因為企業生存的價值是從外部獲得的，而不是內部自然生長的。而要從外部獲得價值，就要為外部做出貢獻，也就是為客戶創造價值和提供滿意的服務，這樣企業才能存在，才有希望長久生存下去。
３、還有一種代表性的觀點認為企業存在的理由是實現利益相關者（stakeholder）的整體利益適度與均衡。所謂利益相關者，包括股東、員工、客戶、供應商、合作者，還有政府和社區，等等。這種觀點的合理性在於從整個價值鏈角度看待企業，主張利益相關者相互利益之間的適度、均衡與合理化。但問題是，在眾多的利益相關者中，誰處在最優先的位置？我們認為是客戶，客戶是價值的源泉，離開了客戶，企業沒有了利潤，企業就成了無源之水，無本之木。這就是為什麼我們主張華為公司存在的理由是為客戶服務的原因。
只有為客戶提供滿意的服務，只有我們的產品真正滿足了顧客的需求，我們才能獲得自己的利益，才能實現自己的願景。《老子》中講，“將欲取之，必先予之。”就是這個道理，這是常識，是自然法則。
因此，企業不能只為股東利益最大化，也不能以員工為中心，員工只能在兢兢業業的工作中獲得報酬，和增長才幹。不能做到這一點的員工，輕則不被提拔使用，重則應被辭退。員工與企業之間是雙向選擇的，員工也可以不選擇公司，來去是自由的。只要留在公司，就要服從公司為客戶服務的需要。
二、為客戶的優質服務決定了公司的管理構架
管理的任務是什麼？什麼是華為管理構架和組織體系的基礎？這個問題可以從為客戶服務這個根本宗旨得到明確的回答。
１、管理的任務是爭得為客戶服務的機會，管理的目標是不斷提升企業的核心競爭力。什麼是核心競爭力？從本質上講，就是爭得比競爭對手更多的服務機會的能力，就是比競爭對手更好地滿足客戶需求的能力。舍此再無其他根本標準。
核心競爭力提升的長遠目標是企業發展的方向，以及發展的合理節奏；近期目標就是產生功利績效以及培育潛力增長。通過核心競爭力的不斷提升，從競爭中爭得多一些為客戶服務的機會，我們就能更快地發展。所以，追求核心競爭力的不斷提升，是從我們存在的理由出發所做的選擇。
企業要實現長期的可持續的發展，就要建立起長期可持續為客戶服務的體系和價值觀。為客戶服務不是一種個人能實現的行為，它是一個群體長期持續不斷努力的過程。那種片面強調個性和個人才能表現的價值觀，不利於形成群體的競爭力，不能夠構建公司持久的核心競爭力。
２、實現為客戶服務要靠全體員工的努力與獻身。沒有每一個員工的兢兢業業的工作，實現為客戶服務就是一句空話。管理的方法，就是激勵與督促員工工作有效和盡最大努力的方法，同時去除無效和不努力的成份。公司自成立那天起，就強調做實。只有兢兢業業的工作，才能深入工作的每一個細節；只有鑽進去，才能成為本職工作和該領域的專家。當你長期深入、培養出專長，你才會發現華為公司的每一個崗位都是富有挑戰性的，都有豐富的內涵，都需要不斷學習，你就會愛上這一行。這 就是公司一貫提倡的幹一行，專一行，愛一行。
３、以貢獻來評價員工，而不是以知識來評價員工，這是企業價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。
除新員工進入公司，要從他受過的基礎訓練，來確定他的最低起薪外。進入崗位後，一律以他的貢獻率來確定他的報酬。這時，不再考慮學歷，不再考慮是否來自名校。知識學得再多，而不能貢獻的，將得不到評價。這就好比茶壺煮餃子，倒不出來，就不承認裡面有餃子，這就是貢獻論。長期只學習不能貢獻的員工要辭退。所以，學校與企業是兩種不同的評價觀。來到企業要適應企業的淘汰制，企業不會因為你的到來而改變。因為市場也在淘汰企業。
華為公司存在的理由是為客戶服務，公司的任務是爭得更多的為客戶服務的機會。相應的，員工來公司的目的也是爭得為客戶服務的機會，華為公司的每一個員工，不管從事什麼工作，都是在直接或間接地為爭得客戶服務的機會做貢獻。誰爭得的機會越多，誰為客戶服務得越好，誰就成長得越快。
三、新員工應珍惜上崗前的培訓機會
公司每年都要拿出較大的經費及較長的時間，對新員工進行上崗培訓。而今年由於吸收的新員工的數量較大，因此，只有部分優秀新員工才能接受全過程的培訓，多數員工經過一、二項基本培訓合格後，就直接上崗，在崗位上自我學習。今年培訓新員工的預算經費好幾個億，大家要珍惜這個寶貴的機會。一旦上崗，就很難得到這種全方位的認識公司與產品的機會。
員工帶著學校學習的基礎知識進入公司，這些基礎知識為接受公司的技術培訓提供了良好的基礎。但並不等於你擁有了上崗的工具，只有通過培訓才知道技術工具、產品結構、行業標準……。
公司的新員工培訓中心的一營、二營、三營、四營，是分不同專業進行不同的培訓。但任何培訓都不能是全面的、深刻的，它僅僅引導大家入了門。後面的深刻理解，要在你未來的幾十年中，慢慢去認識。
華為公司正在成為一家跨國企業，公司的快速發展為每個員工施展才華開闢了廣闊的天地。每個進入華為公司的新員工要樹立信心，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，命運掌握在自己手裡。每個員工要敢於面對挑戰，通過在團隊中踏踏實實、勤勤懇懇、默默無聞的努力，改變和塑造自己的命運。
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