公司提出人才四象限的幹部管理理念，從理論高度總結提煉了我司選拔、培養和管理幹部的基本原則。
一、 如何理解領袖風範
公司提出“我們選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風範的幹部擔任各級一把手”。在與其他幹部討論、交流中，時常有人把領袖風範理解得高不可及，認為選拔具有領袖風範的幹部應該是在公司高級副總裁起碼也應該是大部門副總裁這一類職位的要求，而像部門經理、科長一類的職位是否必須具有領袖風範？孫總在《小勝靠智，大勝在德》中指出，領袖風範即是指高的素質與團結感召力，清醒的目標方向，以及實現目標的管理節奏。高的素質就是要求我們具有誠實、正直的品質，在壓力面前堅持原則、堅定信念、不言放棄。
高的素質要求我們在工作中具有積極、主動的工作心態，將有限的精力聚焦在滿足客戶需求的工作上，去不斷追求高的工作績效，而不是僅僅滿足完成目標。
高的素質就是要求我們以培養下屬為己任，真正認識到團隊的成功取決於集體的整體進步，放棄個人英雄主義思想，與下屬共同成長。同樣，清醒的目標方向就是要求我們能夠在紛亂的工作環境中時刻保持清晰正確的行動方向，在各種例外干擾中不被緊急而不重要的事件改變航向，就是要在勝利的時刻保持清醒的頭腦，在逆境中發出生命的微光，成為指引團隊正確前進的燈塔。
保持合理的管理節奏就是要能夠正確地把握資源，把握形勢，將我們能掌控的各種資源與目標、形勢、客戶需求、外部競爭有機地統一起來。如果我們不顧資源的實際情況，不能正視我們的管理能力，盲目地提出不實際的目標、計劃，就會欲速則不達，反過來撕裂我們的團隊、喪失我們團隊在實現目標的信心。相反，如果我們不能正確地認識外部競爭環境、客戶的需求，一味強調求穩，過分看重內部而對外部視而不見，就會失去我們的生存環境，最終被市場、環境淘汰。領袖風範不是高不可及、深不可測的，也不僅僅是對高層領導的要求。深刻理解“領袖風範”內涵，我們就可以將領袖風範分解成可操作的、可執行的一個個具體要求。他是具體的、是可以度量的、是可以學習的、是可以修煉的，同時是每一層級團隊領導所應具備的。
二、 如何應用四象限圖理念
1、 幹部選拔
分析以往的一些在幹部選拔中成功與不成功的案例可以發現，對於那些真正責任結果好、具有領袖風範的人，由於他們優秀的特質，我們自然不會視而不見，錯失他們。但對於責任結果不好、缺乏領袖風範的人，或者二者只具其一的人，我們是否真正能夠正確地判斷？如何防止將那些責任結果不好但具有“風範”的人員推向管理崗位？某大部門曾有這樣一個案例，某員工在很多會議上都能侃侃道來，諸多問題表達都是頭頭是道，不由得主管不投以信任票，很快該員工就脫穎而出了，擔當了某部門的副職，在日後的工作中，由於有正職承擔責任結果，他又可以在諸多場合表達他的聰明才智，同時並不直接承擔責任、結果。於是，在又一次的幹部選拔過程中，又被推薦到新的管理崗位。在新的崗位必須直接承擔責任、結果了，但他並沒有做出驕人業績，人們在疑惑為什麼素質好、能力強的他卻不出活兒呢？最後隨著組織整合他重新回到業務崗位工作。分析這個案例，我們可以發現，由於聽其言而沒有觀其行，導致了一個失敗的幹部任命。防止將責任結果不好的人推向管理崗位，關鍵的一點是：我們在幹部選拔的過程中不僅要聽其言，更要觀其行。要避免通過一個人的言談或文章就認為：某某具有什麼能力和素質，能夠擔當什麼工作等等，而忽略了對其實際的行動結果的考察。在幹部選拔的推薦人評價、周邊調查中，我們要審視被選拔的對象在過去的工作崗位上績效目標的達成結果，有什麼可圈可點的關鍵事件。要將這些要求明確列入幹部評價的模板要素中，確保真正是那些責任結果好的人得到選拔。如何防止將沒有領袖風範的人員推向管理崗位？該部門還曾有過這樣的案例，某員工工作一直認真、踏實，樂於鑽研業務，很快在業務工作中出類拔萃。隨著公司的發展，組織構架的擴張，該員工很自然地被推向了管理崗位，但是在管理崗位上卻遠不如過去那樣如魚得水。面對下屬員工提出的各類業務問題他能夠遊刃有餘，但卻不知道如何有效激勵大家，不知道如何有效地管理團隊完成工作，更多的時間是獨自應付來自相關業務環節、領導的各種例外問題。辛苦是當然的了，但下屬員工並不領情、領導也不滿意。究其原因，我們發現該員工善於、樂於面對“事”，不善於面對“人”，在員工面前講話感到是一種壓力，自然談不上感染力了；面對員工提出的問題可以娓娓道來，但主動去與員工交流卻感到困難重重。避免將缺乏領袖風範的員工推向管理崗位，關鍵的一點是：不僅要看以往的業務能力、績效結果，還要看是否具有溝通能力、團隊合作、使命感、影響力、政策策略理解力等。同時我們不能僅僅聽取主管的意見，要通過360度周邊調查，從各個環節聽取對被選拔人的評價。對於新走入管理崗位的幹部，我們應該重點聽取員工對其在業務工作中表現出來的溝通能力、團隊合作、影響力的評價；對於晉升的幹部，我們應重點考察被選拔人以往帶兵的行為：如何與下屬溝通？影響力是來自於個人魅力還是來自於職務權力？是以大局為重還是以自我為中心？是主動培養下屬還是被動指導？
2、 幹部培養
如何面對那些責任結果好、缺乏領袖風範的員工？正如孫總在文章中指出的那樣，一方面我們應該將更多的培訓機會提供給他們，讓他們得到更多的雨露、陽光，使他們有機會成長。另一方面，我們可以提供實際鍛鍊的機會給他們，在實際的鍛鍊中考察、培養他們。領袖風範不是與生俱來的，很多人在沒有合適的環境、土壤狀況下，這方面的潛質沒有表現、激發出來。可以通過一些項目性的工作，讓他們帶領一個團隊來培養、表現他們的領袖風範。在甄別虛假“風範”的同時，更要關注將那些心無旁騖、腳踏實地、不愛表現的員工。如何面對那些素質、風範不錯，但缺乏責任結果的員工？大凡這類員工多半是不承擔具體責任、目標，工作評價不便量化，所謂是浮在上面的崗位。對於這類員工也不宜一棒子打死，當然更不能貿然提拔重用，方法也應當是讓他們到實際工作中去，讓他們沉到下面的崗位中。通過實際的鍛鍊、直接的壓力、量化的評價檢驗他們是否具有好的責任結果，或者通過實際工作的磨練，轉變他們的好高騖遠的習性。 華為要成為國際化的企業，必然要具備一批優秀的管理幹部，如何將自己轉變成符合國際化企業需要的幹部，人才四象限圖無疑是人力資源體系工作的導航圖。我們不能僅僅停留在思考、學習的階段，更重要的是我們要將人才四象限圖融入到我們日常工作中的具體行為上。
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