海有舟可渡, 山有路可行, 山海皆可平, 難平是人心. 溝通本質即是溝通人心.
最近在企業內部作培訓分享, 圍繞企業中堅力量如何做好上下溝通的話題, 整理的內容分享出來:
我現在職位是CTO, 在IT技術圈打拼超過十年, 簡要總結IT隊伍的鮮明特徵:
- 話少, 不愛溝通, 不愛反饋, 你告訴他一項任務, 他是能做還是不能做不一定能當場告訴你
- IT項目, 也可以說是IT項目工程, 往往團隊大, 協作多, 需要七八種角色幾十個人甚至上百人的同時投入
面對以上問題, 如何把高層的思想, 以及項目的任務分解後準確無誤的層層傳達給各不太愛說話不太愛表達的基層小夥伴,最後還要保證高質量準時產出的結果, 對於我們來說就是家常便飯,
所以一個優秀IT的管理者一定是一個上傳下達溝通方面有足夠經驗和心得的人.
一.清楚自己的定位
通常在一個企業的三大角色 : 領導, 管理者, 執行者
1. 基層 : 執行者 : 使命必達, 執行
基層以執行為重，無論遇到什麼情況，都要保證最後的結果。
2. 中層 : 管理者 : 承上啟下, 管理
中層是整個團隊的大管家，負責團隊中的大小事務，一個優秀的中層管理者需要具備面面俱到的管理才能和態度。
3. 高層 : 領導 : 戰略, 方向, 組織建設
上傳下達顯然在中間, 就是中層是管理者, 對嗎? 即對也不對, 執行老闆的傳話此時是執行者, 傳話下去並對結果負責, 這個時候就是管理者.
管理的定義就是通過團隊完成任務. 兩個要點: 1.通過團隊 2.完成任務 ; 一個人只要符合這兩點, 他的角色就是一個管理者。
所以總結此節內容:
- 上傳下達者不僅僅是中層管理者.
- 身份可能在不同場景要注意切換.(執行者, 管理者, 領導三種角色往往在一個人身上不同場景分別體現)
為什麼我們首先講到定位呢, 因為不清楚定位, 很有可能該你講的時候你在幹, 該你乾的時候你在講. 特別不少新晉升的管理者, 經常親力親為自己上手幫下屬做事, 進入死循環, 結果上下都沒成長.清楚了定位, 就更利於溝通的開展.
二. 留意溝通的阻礙
溝通相信大家都有自己的經驗, 這裡講兩個非常典型但大家又往往忽略的事情.
1.知識的詛咒
我們無論在生活還是在職場中, 經常能聽到這樣的"訓斥":這麼簡單的問題還不明白?說了多少遍還沒理解?你怎麼還這麼固執?這麼明顯的問題你難道看不見?
當聽到這樣的論調的時候,首先要想想是不是落入了知識的詛咒,它簡單來說就是你清楚一件事後,你會自然而然地認為簡單,而忽略對方可能毫無經驗,無法一下就能理解或去很標準地執行.更進一步,因為你認為簡單所以也完全沒去想把自己知道的完完全全給對方講清楚.這就是被知識"詛咒"了的現象.
羅振宇在"時間的朋友"跨年演講裡,講到了一句話:在中國,再眾所周知的事情,都起碼有一個億的人不知道,而大多數時候,是十個億的人都不知道.講的也是這一層意思,知識的詛咒是人群溝通會出現的大面積的卻不為人注意的現象.
2.推理階梯
當你聽人家講話,或上一門課,或看這篇文章的時候,在大腦內通常會有以下幾個步驟:
首先,大腦進行信息收集和獲取。
其次,選擇性接收數據."選擇性接收”是大腦處理信息的固有方式, 選擇的內容可能是你有興趣的或者你潛意識敏感的內容,只要是人就會是不完整信息接收的方式, 所以才會有同一句話說出來, 每個人都各有各的理解的情況產生。
最後,根據選擇性接收的信息進行分析做出假設和結論,並形成自己固有的理解或知識. 這就是大腦中“推理階梯”的整個過程。
以上僅僅是示例了人與人溝通中容易忽略的兩方面, 人與人之間的溝通是非常複雜的過程.一個眼神, 一個動作,就有可能讓我們產生新的解讀或推理. 那如何解決這些問題呢? 我們要講究一些原則.
三.上傳下達四原則
1.原則一:共識 (目標過程 達成一致)
就是把要做到的目標和做到目標的過程方法都進行確認, 達成共識, 兩個建議:
a.反覆確認
先講一個日本的五遍溝通確認法:
- 第一遍,交代清楚事項,要做什麼事
- 第二遍,要求員工複述
- 第三遍,描述事情背景意義,共同探討此事項的目的
- 第四遍,做應急預案,對可能發生的問題如何應對
- 第五遍,要求提出個人見解,有什麼更好的想法和建議
b.用好溝通工具, 比如SMART, 5W2H等
這些工具具體內容就不展開了, 網上到處都有.核心就是交待一個事,你得說清楚如何做,誰來做,時間要求質量標準, 可能的異常如何應對,最好交待清楚背景和意義.
大家看到這裡不少人會皺起眉頭,每個事情都要這麼麻煩嗎?要這麼搞那效率會有多低, 但回頭想想日本工匠精神是怎麼來的,日本的整體質量和流程是世界公認的嚴謹性,而溝通標準則是他們流程中的一項要求,所以自然有我們覺得學習的地方.不少管理者這方面認知非常淺薄,有些管理者甚至有口頭禪:"這事我就說一遍","這事交待你了就去做,哪來這麼多問題?". 在中國國情下,以我的經驗來說,最起碼重大事情決定成敗的環節,一定要給各方機會多多確認.這裡花出去的精力最終一定會換來更有價值的結果.
2.原則二:信任 (上下齊心 充分授權)
作為中層管理者,有時候會感覺一個任務安排下去推動員工就像推大象一樣很費勁, 然後就加強監督和詢問, 上午問一次下午盯一下, 像媽媽坐在身後盯自己的小孩寫作業一樣盯著員工. 這樣反覆的督促,批評,懲罰反而產生更多的逆反心理. 當一個事做起來費勁, 就要想想一定是哪裡不對. 但無論要採用哪種方法, 一定要把信任的問題先解決掉.員工只要有自驅做事的動力, 剩下就是方法問題, 有經驗的人在前面輕輕一帶事情就成了.所以推大象不如拉大象,但拉動的前提是信任.
3.原則三:反饋 (多講多問 動力來源)
一般分為正面反饋和負面反饋, 但這裡講個三級反饋的概念:
a.無反饋
給出的反饋為零.管理者看到員工的表現,把自己的評價和想法放在心裡,沒有及時告知員工,這是零級反饋. 零級反饋往往打擊員工的積極性.包括平級部門間溝通也同樣,如果無反饋,部門間的隔閡將會越來越嚴重.
b.有反饋
管理者在看到員工的表現後給出簡單評價, 如"小王, 幹得好!""這次做得漂亮!". 一級反饋應該是管理者維持團隊動力要最起碼的反應, 但是一級反饋還不夠.
c.有指導性反饋
"這次非常好, 這塊統計維度比上次詳細多了, 自己還增加了兩個我們之前沒想到的維度對團隊幫助很大,能幫到我們清楚最近的進展." 類似這樣具體的反饋才能讓員工獲得最大的動力, 讓員工知道做這個是非常有意義的, 員工的幹勁上來, 團隊整體戰鬥力也就上來了.
4.原則四:擔當 (清楚邊界 承擔責任)
擔當大家都知道一個道理:做好業績歸團隊, 有問題管理者來承擔. 但這裡講兩個不太一樣的例子:
a.曾經有一支數據運營團隊,四個小姑娘接到CEO任務, 需要在一個月內整理好十萬條商品數據為一個重大項目上線作準備. 四人熬夜兩天後估算一天只能做800條, 根本無法完成一個月完成整理的任務, 所以去向CEO求助.CEO瞭解情況並思考後, 隨即下令全公司200人全部參與到商品數據整理任務中. 一週後, 數據全數整理完畢並驗證通過, 重大項目提前上線, 各部門之間因互相協助友誼得到了昇華, 也成就了公司的業績. 這是個真實的故事, 發生在中國傳統企業成功轉型互聯網並例入EMBA精典案例的銀泰電商.而CEO的作為,
下達任務, 但要做好協作之事, 正是一種擔當. 我們是不是經常聽到另一種管理者的聲音:"不管這麼多, 任務交給你別找這麼多理由和困難, 你自己想辦法完成, 公司找你來就是來解決困難的. " 對比之下大家認為哪種方式下的團隊更有凝聚力和戰鬥力呢?
b.再來一個在我們仁聯集團的例子,我所在的研發團隊新上線一個項目後, 總會有來自各方的聲音:"汪總,這界面是否可調整一下","汪總,這按鈕不好用能不能改大一點","好象有閃退","這功能你看外面是這麼做的能不能也這樣"...我告訴他們問題一定會反饋或處理,在團隊中安排出專有的兩個人應對這些事情(接收,反饋如何處理,並處理問題),兩人處理自然較慢但也得頂住壓力. 那還有幾十人的大部隊呢?當然他們有更重要的事要做, 團隊要進行下個迭代期的重點功能, 要規劃下一階段的發展戰略,要滿足未來公司十倍增長如何解決的問題.
在職場,頂住壓力,有所為有所不為,也是一種擔當. 我們經常會看到從不少公司或團隊從管理到員工都非常勤奮, 天天加班熬夜, 忙了好幾年沒有什麼出彩的成績, 能力也沒提升原地打轉. 發生這樣的情況首先要想想是不是這一塊沒擔當好. 全盤接收, 是破壞組織效能, 是沒擔當的又是最常見的問題之一.
以上, 上傳下達四原則, 是多年職場歷練下積累的經驗, 無論你是與上級溝通, 還是對下級傳達, 都可以用得上.
有愛, 山海皆可越, 有心, 人心亦可平. 總歸之,用人之大愛溝通就會發現萬事其實沒這麼難.
講到這裡已接近尾聲, 期待大家在持續的職場及生活成長中, 不斷積累和沉澱溝通方面的技能和經驗, 相信你會成為一位優秀的賦能型管理者.
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