【導 讀】華為下決心穿“美國鞋”（西方鞋），在管理改進上“削足適履”，學習方法就是“先僵化，後優化，再固化”。任正非為此強調說：“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，還要注意固化。在當前二、三年 之內以理解消化為主，二、三年後，有適當的改進。” 從 1997 年開始與 Hay group合作，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型；從 1998 年開始，Hay 每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計；2005 年開始，幫助華為進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立。
企業要一直活下去，不要死掉。
作為一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人， 雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活 60 歲，但企業如果沒能力，可能連 6 天也活不下去。如果一個企業的發展能
夠順應符合自然法則和社會法則，其生命可以達到 600 歲，甚至更長時間。中國古人所講的“道法自然”講的就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。企業的經營管理必須“法”（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求“是”（規律）。
作為一個企業能活過幾十年，甚至上百年，其內部管理機制是其他企業學不到的， 因為其他企業活不到那一天。企業能否活下去，取決於我們自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓我們活，而是自己沒活好。能活下去，不是苟且偷生，不是簡單地活下去。
一個企業活下去並非容易之事，企業要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻 都面對激烈的市場競爭，面對企業內部複雜的人際關係，面對著變幻莫測的外部 環境。企業必須在發展的過程中，在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。
對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是企業的發展壯大。利潤是核心競爭力提升的必然結果，因為其是一個閉合循環。
對於個人來講，我沒有遠大的理想，我思考的是這兩、三年要幹什麼，如何幹， 才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，使我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展， 我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到了昇華，我們也就有生存的理由和生存的價值。
在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步。
我們引入Hay 的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的土辦法儘管眼前我們還活著，但不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋， 換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入 Hay 系統的唯一理由，換句話講， 因為我們要活下去。
自然科學最終總能找出一個數學公式，對自然規律做出描述。人的思想永遠不可能找到一個數學公式來確定，這個公式適用於任何人是不可能的，我們聘請 Hay公司專家，不是要單純學習一個結論，而是要向 HAY 公司學習運作方法。
美國在人力資源管理上比較成功，使美國的創新精神和創新機制發揮得比較好。 這種創新精神有很多外部原因在發生作用，例如政策、法規等，內部原因中最重要的是薪酬這個因素在起作用。
華為公司從一個小公司發展過來，特別是他是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦。
我們現在向 Hay 公司買一雙“美國鞋”（西方鞋）中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是“削足適履”，對系統先僵化，後優化， 再固化。
我們必須全面、充分、真實地理解 Hay 公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械的引進片面、支離破碎的東西。我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，你們經調查會感覺到，很多方面不是在創新，而是在規範，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌， 腰都壓彎了，長大後骨骼定形後改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中， 要防止東方人好於幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。
當我們的人力資源管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破 Hay 公司的體系，進行創新。我們那時將引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。這不是改變政策，而是引進對象，他們為老員工做出榜樣，帶動公司創新，變換對象以激活沉澱的組織體系。這樣才能產生創新。在這樣一個創新體系下，沒有一個員工是能夠安於現狀的。
創新是階段性的，優秀人才進來，價值觀和價值評價體系發生變化，老員工向他們看齊，公司又會形成穩定系統，但如果沒有規範的體系進行約束，優秀人才進來後，會破壞公司的發展。如果沒有系統的體系，創新就會是雜亂無章、無序的創新。這就是中國的“悖論”。
在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。任何重心到了最低點都是最穩定，穩定以後誰也不想改變。這種週期性循環是很難打破的，我們要擺脫由成功到失敗的悲壯循環。
企業的發展要保持節奏，寬嚴有度。在企業初創時期，必須有嚴格的管理和控制體系，而當企業發展到一定階段，必須保持適當的寬鬆，不驕不躁，保持 36°5 的體溫，激勵創新。
14 世紀開始的文藝復興刨鬆了英國的文化土壤，為中產階級的產生創造了條件，產權保障制度和等價交易制度使英國走向規範。英國的衰落是因為越來越規範了。後來又錯誤推行福利政策，削弱了創新動力。二戰未結束工黨上臺後，大幅度增加社會福利，英國的餅也有吃完的時候，這種福利制度得到短視的人的擁護， 使得英國又一次失去創新的機會，保守黨上臺為了維持政權，也不得不繼續推行福利制度，兩個政黨競相給民眾許願，但誰也沒有許願去創造價值，英國早期擴張來的那張餅越吃就越小。而美國是靈活地而不是教條地運用了英國的成功制度，移民的加入同時稀釋了英國僵化的文化。所以在創新精神和創新機制方面美國優於英國。因此：
第一點，我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮鬥和努力才能得到。如果員工不努力，不奮鬥，不管他們多有才能，也只能請他離開公司。
第二點，管理既要走向規範化，又要創新，又要對創新進行管理，形成相互推動和制約機制。
要引入懂技術、懂業務有基層實踐經驗的人員到人力資源部。貫徹、執行和修補人力資源政策。政策的微小偏差，制定政策的人不太瞭解，只有從事業務的具體人員才能清楚地瞭解。這些人員對政策的宏觀走向不一定清楚，但對具體執行的細節和可操作性非常關注。制定政策的人也有機會在實踐中不斷豐富、完善。這樣，過幾年後再對制度進行一個回顧，將制度中的漏洞修補好。將人員的循環與制度的輪迴相結合，以防止公司的腐朽。但陷入細節，弄成繁瑣，是更不行的。管理系統太複雜，就失去了存在的價值。
人力資源管理者要由研發、市場、生產、財經、採購等各系統的優秀業務人員組成。由他們來解決簡化這個制度，拿出一個很好的方案來。
我們永遠不會做得最好，會永遠地失敗下去，在失敗過程中找到如何取得成功的方法。我不會允許明哲保身的人存在下去。
要先僵化，要適應，否則就換人，換人不是讓他離開華為，而是讓他監督執行。 行政推動與理論推動相結合同時啟動。
也許是數十年，數百年才看得到。要告訴後代沒有吃到最好的蘋果，永遠需要改進、完善，不能讓他們將我們取得的方法神化，那樣的話，整個操作就都毫無意義了。
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