"谨慎的乐观，激进的保守，让矛盾共存才是高手。"
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来源：参加学院（ID：gh_f25d354b7d2b）
分享：欧德张，前阿里大政委、布道教育CEO
1 “非典”能成就阿里，其实有一个重要前提
在当年的阿里“非典”事件中，刚开始马云也是很恐慌的，他曾对时任阿里COO关明生（Savio）说，我们的企业要倒闭了。当然他调整得非常快，在第一时间和高管团队达成了共识，把所有的员工召集起来，戴着口罩站在桌子上面讲话，让大家在下班之前撤出办公室，回家办公。
当时他说，尽管企业面对巨大的挑战和困难，但客户服务大家一定不能丢。所有人都对这句话印象深刻。在2004年的价值观优化中，“客户第一”成为了新的价值观“六脉神剑”的第一条。
所以，危机期间不是去打造文化，而是让当时的行为和坚持成为文化的基本假设，在后期慢慢地提取和凝练。
“非典”发生在2003年，而阿里的使命、愿景、价值观确立的时间是在2001年，而且已经有了员工认同的行为规范。正因为有了这样的前提条件，当年的阿里才能让非典事件成为企业发展史上一个重要的转折。
所以，不要急着鼓吹危机中去看到机会，危机中不谈危机是最大的危机。我不太相信纯粹的乐观主义者或纯粹的悲观主义者的论调，我欣赏的是谨慎的乐观，激进的保守，让矛盾共存才是高手。
2 只靠绩效管理，无法实现上下同欲
作为中小企业，如何利用危机进行组织建设，打造上下同欲的企业文化呢？
首先要定义什么叫“上下同欲”。“欲”指的不是欲望，上级和下级想要得到的物质或精神收获是不同的；也不全是目标，尽管上级的目标往往包含了下属的目标，但一旦出现理解偏差或方向偏差，也很难形成上下同欲。
所谓“上下同欲”，指的是语言和行为方向的一致，是目标方向的一致，也是思想的一致。
很多领导者会抱怨下属只盯着自己的KPI，而不愿意承担团队或公司的其它要求。其实，无论企业的绩效管理是采用KPI还是OKR，其本质都是想用20％的管理抓手去得到80％的绩效结果，因为目标和考核指标的设定无法涵盖员工的所有行为和工作内容。
尤其是在黑天鹅事件发生时，员工、管理者、老板想的往往都不太一样，我们不能简单将之归结为个人价值观的问题，而是要明白，企业文化的作用非常巨大。
3
高层关于文化的两个“不说”和一个“说”
阿里有一句管理土话，叫做“高层不谈文化，基层不谈战略”。基层不谈战略容易理解，但高层不谈文化，他们要在文化上做什么呢？
我认为高层在文化上要做三件事情：两个“不说”和一个“说”。
两个“不说”：以身作则与制度设计
第一个“不说”指的是要以身作则，作为高层，文化不是高谈阔论，而是要言行一致、行胜于言。
第二个“不说”体现在制度的设计上，制度设计是高层非常重要的工作，要做到三个“一致”。
- 上级和下属的绩效考核维度方向一致，保证力出一孔。
如果上级考核的是客户体验，下属考核的是营业额，制度上已经导致上下不同欲，管理抓手更是无从谈起
- 组织管理和组织架构保持一致。
如果我们要求一个地区分公司的管理者承担对当地市场部进行管理的职责，但是市场部的工作却是向总部汇报，市场部团队的招、留、育、用、汰都是总部说了算，那么地区分公司的管理者就无法有效地实施管理和监督职责。
- 公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重要保持一致，保证利出一孔。
战略控制点是指企业中不容易构建，也不容易被模仿的中长期竞争优势，通常有五种模式。
一是资产模式，主要指独特的资源和资本壁垒，比如中石油、中国烟草；
二是产品模式，比如苹果、可口可乐，它们是以产品构建为竞争优势；
三是客户模式，以客户为中心，强调客户体验，海底捞是To C行业的典型，华为是To B行业的典型；
四是覆盖模式，即无时不在、无处不在，比如7-11、美团；
五是知识模式，比如管理培训或咨询公司。
我们首先要识别企业的战略控制点是什么，然后再设置一整套考核体系与它匹配。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核也要在客户服务上有所偏重，权重要超过其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向的一致性。
总之，上下同欲需要被精心设计出来，而上下不同欲也可能是被设计出来的。好的制度懂人心、通人性，可以把坏人变好；而坏的制度挑战和考验人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，可以把好人变坏。
一个“说”：表达上的三个一致
之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是想提醒高层们，文化不能停留在说上面，而要进行自我约束和自我制度设计。
但是表达也很重要，文化很多时候也需要通过表达来创造。在表达时也要做到三个维度的一致性：数据语言的一致性、管理语言的一致性和文化语言的一致性。
一是数据语言的一致性。在数字化时代，管理的效率有一部分体现为业务数据化的能力，通过数据来呈现业务的价值链和逻辑。在一家企业中，业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理，都要体现出上下认知和执行的一致性。我们看同一张表格，看同一套数据，呈现同一个数据维度和逻辑，这就叫数据语言的一致性。
二是管理语言的一致性。不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管理方式，去管一群脑力劳动者，或是用互联网企业的管理方式，去管理一个生产型企业，在管理上一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。
另外，企业文化要在管理语言上有所体现，最简单的是先形成口号，然后形成机制和流程来保障，最后真正地形成文化。
三是文化语言的一致性。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合过程中一系列的共享假设，这些假设很多时候是公司管理层上下做决策的依据，没有这些依据，也就很难实现上下同欲。
一般来说，公司的经营时间越长，形成文化语言可依据的标准就越多，可能性也越高，当然前提是要表达和显化出来。比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个排序靠前？使命和愿景是否清晰确定？
综合来说，要实现“上下同欲”，就要做到上面提到的六个“一致”。这属于文化制度层面的打造，制度层起的作用是让信念转化为行为习惯。
广义的文化范畴一共包括四个圈：内核圈关于创始团队的心智和认知，然后从内向外的另外三个圈分别是基本假设层、制度层和人工饰物层，这三个圈是企业文化的土壤。很多企业并不是文化打造本身出了问题，而是没有形成力量出于一孔和利益出于一孔的机制，也就是土壤不行。
除了上面提到的六个一致性外，其实还有一个“一致”，即：
激励方向和文化导向保持一致。“文化不是创造出来的，是自己长出来的。”这句阿里土话说出了文化的源头，但也容易让人误解，以为文化是自然而然形成的。其实这句话只指出了文化打造的第一步，即先要有员工自己做出来的好行为，我称之为“发现员工行为之美”，下一步是对这种行为之美进行显化、提取、凝炼，升华为更加普世的价值观，最后再进行落地打造。
大白话就是，文化从员工中来，又回到员工中去。领导者在这个过程中要特别注意及时对员工的好行为进行表彰和嘉奖。
4 不为业务服务的文化不是好文化
当然，文化最终是要为业务服务的。下面讲的是，如何业务先行，实现一张图，一条心，一场仗。
我们先来看两个故事：
故事一：马云曾经在湖畔大学问过学员一个问题：当你有七只缸，只有四个盖的时候，怎么办？大家众说纷纭，有说换着盖的，有说不盖的。而马云的答案是先砸掉两只缸，留下五只缸。
这是一个非常有趣的问题。“缸”指的是业务，“盖”指的组织和组织能力，当你的企业组织能力不足以支持业务的时候，要能够经受住诱惑，关停闭转，先对业务动刀。企业能够做新业务，本质是组织能力的溢出，而组织能力不足正是很多中小企业的症结之所在。
故事二：一位曾经参加过我线下课的同学，写了一份公司2020年各个文化管理动作的项目计划，她把在课堂上学习到的祼心会、共创会和文化打造的八大工具都运用于不同层面的设计。但是她的项目计划有一个最致命的问题就是：所有的设计都只是基于文化层面的考虑。
在文化项目设计过程中，最关键的是一定要考虑到文化和业务、组织之间的协同和逻辑关系。如果没有，文化、组织、业务就成为了三套独立运作的体系，这种脱节会使员工对公司组织的培训、学习、文化类活动等没有兴趣。
关于文化、组织、业务三者之间的逻辑关系，我举一个简单的例子。
公司要在九月份冲刺一个业绩高峰，往往在这个月就不会设计任何文化和培训活动。设想一下，如果前线的员工九月在打大仗，中后台的员工出去旅游或是参加学习培训，对前线员工的心态和斗志一定会有影响。
另外，九月份要全员打大仗，那么八月份就要做几个关键动作：启动会、裸心会、生活团建，去凝聚团队；七月份就要做人才盘点，调兵遣将，开展管理层复盘等活动。
只有当组织和文化为业务服务，这三者才会成为一张图。
这张图是一张按时间月份形成的环形图：首先要让业务方把一年中重要业务战役和时间节点标注进去，然后填入与之匹配的所有组织能力建设的重要项目，再接着填入文化方面的重要项目，最后再做一遍逻辑调整和顺序的调换。我们叫做小图拼大图，大图拆小图。
这张图需要业务方、人力资源方、前线的中后台，在现场达成高度一致和认可，共同形成一张多条战线并行，但是在同一个战场战斗的项目执行图。大家可以按照上面的步骤，依次填入业务、组织和文化三个领域相应的管理动作，并且理清逻辑和顺利，最终实现一张图，一条心，一场仗。
5 【问答精选】
问：有人认为危机时刻是打造企业文化的好时机，您如何看待这个观点？
答：我不太同意这个观点。危机时刻是一次企业文化的考试，今天的果是你之前种的因，此时表现出的凝聚力的强弱不是你现在打造的结果，而是你之前打造的结果。危机时刻不要去空谈理念，而要去强调行动，不要在危机时刻急着去统一人的思想和价值观，但可以去统一人的行为。
危机之后是基于行为提取、凝练、升华价值观跟文化的最好时机。比如，有些企业会从公司的几千人中挑选一两百人组成“特战小分队”，由他们来带动整个组织，然后把这种小分队的理念跟价值观传递给整个组织，这样会更容易宣导。
问：业务发展快的时候打造上下同欲的文化更容易顺利进行，还是业务放缓的时候更容易？
答：房子破了要修房顶，最好的时间是在晴天；漏雨的时候去修房顶，不一定修得好房顶，你自己也会狼狈不堪。当你一直在取得胜利的时候，你跟员工讲的内容他们愿意相信和接受。
举个最简单的例子：当年马云说，我们今年只赚一块钱，我们要盈利，其实80%的管理层是不相信的，但是他们努力做到了；第二年，马云说我们每天要做到营业额一百万，还是有60%的人不相信，又做到了；第三年，马云说我们要做到每天利润一百万，还有40%的人不信，又做到了；再后来，马云说我们要做到每天纳税一百万，还有20%的人不相信，又做到了；到第五年的时候，马云说什么已经没那么重要了。
在业务发展快的时候，打造上下同欲的文化更顺利、更容易。但是，往往业务发展快的时候会掩盖一切管理问题，会误以为自己没有管理问题，从而忽视文化的打造。
CEO或高管要时刻保持一种冷静、辩证的思维。业务发展快的时候，多去看看企业的文化、组织以及下一个业务成长的曲线；业务发展慢的时候，可能要看一些业务的创新机会以及一些战略拐点的出现。
问：您提到的战略控制点如何去挖掘？一旦确认之后，如何快速围绕它去打造相适应的企业文化？
答：挖掘战略控制点重点看两个方面：第一，我们的业务方向是否跟政策、技术等外界环境的变化相匹配，SWOT分析、波士顿矩阵等都是可以用的工具；第二，我们和竞争对手最最不同的那一点是什么，这一点往往就是我们的战略控制点。
战略控制点大致分为五类：资产模式、产品模式、客户模式、覆盖模式和知识模式。我们要先确定自己是什么样的模式。
比如，美团当时非常确定自己是覆盖模式，所以他们曾经在一年里面，每1.5天开一个城，即加强自己战略控制点的竞争优势，从而形成战略壁垒。如果需要快速复制、快速开城、快速覆盖，它需要什么样的文化呢？它必然需要强有力的、控制性的执行文化。所以，往往不是文化指导我们的业务，而是业务需要我们以什么样的文化去支持它，这才是关键。
再如，早期的格兰仕以成本或者说以产品为核心控制点，它需要提升效率、降低成本，此时就要打造倡导节俭的苦行僧文化，比如培训方面就会提倡员工内部分享，而不鼓励去外部请讲师。企业的机制、文化、口号、价值观、行为规范、考核机制等都要围绕产品和成本效率去打造，这也是一致性的体现。
问：您提到企业上下要做到数据语言一致、管理语言一致和文化语言一致，三个一致在不同的企业或行业有没有优先级之分？
答：如果一定要说哪个最重要，我认为数据语言的一致性最重要。组织内的很多冲突是感性的冲突、是不同角度的冲突，比如你考虑风险的时候我考虑机会，你考虑创新的时候我考虑谨慎，就很难同频。数据语言代表冷静、客观，在此基础上探讨更容易形成一致。
这个时代有个非常重要的变化，即一切业务数字化，一切数字业务化。尤其是此次疫情的冲击提醒我们，任何行业、任何企业都应该把数据化管理提到议事日程上来，在今天它已经是一件既紧急又重要的事情。
问：在企业发展不同的阶段，打造文化的重点是不是有一些明显的区别？
答：一定有明显区别。
初创期的企业不要急着打造文化，文化可能就是最简单的领导者的以身作则，所谓使命愿景价值观还想不清楚，活下来最重要。如果说可以做什么，就是让所有你认为重要的事情能够有影像留存，做到“活色生香”。
高速成长期的企业，需要开始提炼使命、愿景和核心价值观。
成熟期的企业，思考的可能不再仅仅是企业自身经营的一些参考指标，还要思考人性最底层的假设。比如，人性到底是善还是恶，到底是过程重要还是结果重要，人与自然的关系是什么，人与生态的关系是什么，在怎样的激励制度下才可能产生创新，等等。很多企业到了一定阶段，会开始招聘一些对人性和心理有深度研究的人，比如阿里就招聘过人类学家。
问：您分享时提到了七只缸只有四个盖的故事，马云的答案是打破两只缸，但如何确定应该打破哪两只缸？
答：这个问题一定要结合具体的业务场景，它跟人、跟组织、跟业务都有关，不能一概而论。但我们可以有一些思考的维度。
第一，要关停并转的业务，其市场空间跟可能性到底有多大？
分享一下通用电气原CEO杰克·韦尔奇的做法。他选择把未来GE不能做到前三名的行业的业务，或是相应分公司的业务全部关掉，即是从市场空间和发展份额的维度考虑，因为只有那样未来才会有议价的空间。
第二，组织能力和业务空间之间的匹配度。
一些市场哪怕是整体的成长性在萎缩，但是如果我们占有大量的市场份额、具备很大的议价空间，可能也要保留。一些市场即便空间非常大，但短期内不可能打造出相应的组织能力，可能就需要放弃。比如在美团、饿了么已有多年积累的情况下再想做配送，组织能力上的壁垒已经非常高。
问：员工的职业发展需求与企业对员工的需求之间存在不一致，如何解决？
答：企业创业像一辆高速行进的列车，不同的人是在不同的站点上车的。当一个组织的成长发展超越了员工个人成长发展的时候，企业会让员工离开；反之，员工就会离开企业。
经常有人问，要如何去管理在职员工的成长。但我一直认为，员工成长这件事不是企业要的，而是员工要的，企业不应该对员工成长负责任，而是首先选择对企业的成长负责任。企业成长了，员工自然而然就成长了。
员工职业发展与企业需求之间始终是一种动态平衡，总是有人跑在前面，有人跑在后面，不要为了追求平衡而平衡，打破平衡才是创造平衡的关键。
问：企业的使命和员工的使命如何达成一致？
答：我认为首先要清楚的是，企业的使命和员工的使命是可以不一致的。我们要打造一个人人都有使命感的企业，但没有必要打造一个人人都是同一使命的企业。每个人在每个人生阶段的使命都是不同的，这是人性、也是人心。我们允许每一个人拥有不同的使命，但我们在同一个方向努力和奋斗，保证整个企业同一个使命的完成。
作为企业的管理者，通常要做的是让我们的使命能够层层传递。
马云和他的高管团队，他们相信“天下没有难做的生意”；天猫部门的负责人及其管理团队，相信的可能是买东西就要上天猫，这就是他们的使命；天猫下面的设计部门或者市场部门，他们也可以有自己的部门使命。
所以，我非常推崇和建议的是，企业使命通过层层传递，形成组织的KPI和部门使命，哪怕一个最小的团队都可以有自己的使命。
问：企业文化口号如何提炼？
答：口号是组织文化非常重要的凝练，有两个比较重要的原则：第一，要有力量，读上去朗朗上口，比如“以奋斗者为本”“以客户为中心”；第二，符合“T恤原则”，即如果把这句口号印在T恤上，T恤就能变成一件文化衫。当一个组织或一个部门能确定自己的使命、愿景、价值观之后，就可以去凝练口号了。
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