這個新年，新型冠狀病毒對中國人的攻擊反而讓人們有更多的時間去做2020年的規劃，正所謂磨刀不誤砍柴工，中國人必將在打敗冠狀病毒後，以加速度發展生產、創造價值。
在此，我們回味下當代中國商業史上的知名“中國合夥人”和他的“散夥模式”，試圖從中得以啟迪，乃首獵場之使命是也。從新東方三大佬，到萬通六兄弟，到聯想柳傳志與倪光南，真功夫內鬥、國美之爭等，江湖義氣、不合理的股權設置、利益分配不平衡、合夥人角色轉變、理念衝突、功高蓋主是中國式拆夥的一些關鍵詞。
1、新東方三大佬
《中國合夥人》的原型新東方教育集團則經歷過一段廣受公眾關注的混亂時期，由於新東方學生眾多，大眾知名度高，一有風吹草動都能引起學生好奇，例如廣受學生喜愛的名師羅永浩(現錘子ROM創始人)，就曾經“帶頭造反”，對嗆俞敏洪，造成一時轟動。 新東方的真實故事遠比電影呈現得複雜、糾結許多，和君諮詢公司創始人王明夫在《高手過招》一書裡提及，最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子，一塊大 牌子底下擱著一群個體戶，儘管名師輩出，但學校老師如同地方諸侯割據、各自為政，有人把持了託福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，誰能多開班，就能 多分錢，校方只管拆帳，其餘幾乎不管，導致老師們為了自身利益出發，互相擠兌攻擊，搶課程、搶學生，對新東方品牌產生了負面作用。 直到2000年俞敏洪找到王明夫，制訂出一套統一戰略，慢慢把權力重心從“地方諸侯”手上收回“中央”，對學校進行股份制改造。王明夫形容，當時各 方利益難以平衡，俞敏洪安撫了這個又得罪了那個，最後核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶，爭權奪利到了白熱化程度，連創始 大佬間都氣氛火爆。 2、萬通六兄弟
萬通六兄弟在1991年創立海南農業高科技投資聯合開發總公司，此後六兄弟陸續離去，直到2003年王功權離開公司，剩下馮侖為止，歷時12年時間。 馮侖在《野蠻生長》中以“梁山模式”形容萬通六兄弟，“座有序、利無別”，股權利潤完全平分，如同梁山泊好漢在海南聚義，是水滸的現代翻版。結果商業合夥的關係中，兄弟情義往往凌駕了合夥關係。 商業關係終究是商業關係，必須回到商業經營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時，就預言六兄弟早晚要碰到利益衝突，馮侖當時不以為然，直到第一 次拆夥前夕，六兄弟之間對於企業經營理念、決策、資源分配的意見衝突不斷，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙，“我住在保利大廈1401 房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。” 據說，他們最大的分岐在於錢往哪兒投。馮侖說，全部是經營思想上的不同，你想往東我想往西，沒有利益上的紛爭。大家說不到一塊去，於是爭吵就不可避免。“大約有一年時間，我們一開會就吵，幾乎天天吵。”潘石屹說，吵到無法調和時，剩下的只有分手。 1994年秋天，萬通六雄在廣西西山開會，這次會議在萬通曆史上被稱為“分裂會議”。表面上的矛盾是馮侖和潘石屹而起，最簡單的說法是，當時的馮侖 要幹事，而管錢的潘石屹不給錢，矛盾就變得尖銳了。表現形式是這樣的，但背後的因素是價值觀的明顯衝突：馮侖生於古城西安，西安是古老的首都，封建禮儀傳 統思想根深蒂固。陝西人多數很固執，是骨子裡的固執，對外人都很給面子，但內心卻異常執著，從不被別人所左右。然而，從人事的角度上來說，當企業做到一定 的規模，大家都太能幹，而且個個都是老闆之才，這本身就會有問題。在這次會議上，幾個人吵了不下十幾次。王功權哭了，馮侖也哭了……無關利益，淚為情灑， 就好像一場同甘共苦、坦誠相愛的婚姻，終要忍痛分別。 熟識新東方三大佬的人士說，三人因為有創業的革命情誼在，許多衝突是在一方覺得對方應該能理解、支持的情況下，發生了期待的落差，導致嚴重的失落感，使彼此間的衝突放大、更加難以收拾。 一次俞敏洪得知徐小平竟然帶領內部教師進行“革命”，反對他的新政，心中憤怒不解，直接讓人把徐小平的辦公室佔了;隔日徐小平上班一看，見到自己的 辦公室裡坐著別人，幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來，徐小平也有私下為俞敏洪化解集體衝突的想法，並不是單純為了反對俞敏洪，“他們的事，反正 說不清。”類似的衝突持續進行了四到五年，王強、徐小平以淡出新東方收場。 1995年，六雄正式分手，散夥基本上是按各人原來所分管的業務來分的。因為幾個合夥人既在萬通集團裡任職，又是各個分公司的經理。按照商業操作模式，5個合夥人平分了萬通65%的股權。潘石屹拿走了北京的那塊地，後來做了現代城，易小迪分得了深圳的分公司。 現在看來，以“水滸模式”起家的萬通，梁山眾好漢打下一定的江山後，分解是必然的。十年後，潘石屹總結說，這次裂變就像宇宙爆炸一樣，越變越小，最 後終於裂成了碎片，變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變，裂變最後的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產的董事長和總經理，“萬 通”也被稱為是房地產界的“黃埔軍校”。 3、聯想柳傳志和倪光南
1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。 倪光南是技術派，柳傳志是銷售派。柳傳志曾經在公司宣稱，“只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南幹才能 出成績。”柳傳志是這樣說的，也是這樣做的。倪光南在香港開發聯想286主板，事前，柳傳志再三叮囑負責生產的周曉蘭：“設計出來的主板一定要再三審查清 楚，再去生產，批量生產後，再發現錯誤，損失就太大了。”倪光南等不得時間，強令周曉蘭投入批量生產，結果出了錯。周曉蘭和倪光南發生爭執。最後，柳傳志 不得不出場，硬著心腸對周曉蘭吼：“和老倪發生的任何矛盾，都是你的不是。做這件事情，出了成績，是倪總的，有錯的話，你就得擔著。不行，將你調回北 京。”最終，柳傳志將周曉蘭調回了北京。 但是，最終兩人對公司經營的理念到了最後南轅北轍，聯想退出倪光南主導的漢卡市場，柳傳志並且否決了倪光南申請的大筆研發經費，倪光南在聯想的主要項目幾乎停擺。 兩人關係在公司成立的第10年崩潰，但是倪柳的關係千絲萬縷，很難善終;倪光南狀告柳傳志存在個人經濟問題，認為柳傳志在聯想的香港IPO項目中竊 取國有資產，虛報資產負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志送進監牢的程度。倪柳惡鬥持續多年，後來倪光南在接受媒體採訪時坦承，1995到1996年是他人生 最痛苦的階段，如果當時柳傳志不把他“踢出”聯想，他也可能會沉浸在負面的情緒裡，難以開展自己新的人生。 倪光南的這一招兒沒能讓柳傳志身陷囹圄，柳傳志後來卻真的把一度有聯想接班人氣勢的孫宏斌(現融創中國董事長)送進大牢。柳傳志向來不吝提拔年輕後進，現任聯想集團董事長楊元慶、神州數碼董事局主席郭為都是在20多歲時獲得重用，成為單項業務的總經理。 孫宏斌也是在聯想內部快速獲得提升，然而外界認為孫竄紅太快，節制太少，讓聯想內部人士認為有動用公司內部資產接濟個人事業的企圖。柳傳志硬是以挪 用公款13萬元的罪名將孫宏斌移送法辦，最終孫在否認犯罪的情形下獲判有期徒刑五年。兩人愛恨交織的師徒情分至此並未結束。當孫宏斌出獄後，柳傳志給了他 第一筆資金創立順馳地產，東山再起。 4、真功夫蔡潘之爭
蔡達標、潘宇海，昔日攜手創業的兄弟，共同打造了全國餐飲連鎖企業 真功夫;他們，前者是真功夫的董事長，後者是真功夫的副董事長，但他們擁有同樣47%的股權;他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃;但前者已身陷囹圄;後者欲藉機重掌公司大權。 自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚後，蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過，一位真功夫子公司的高層稱，真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列“去家族化”改革。 在“去家族化”改革的進程中，真功夫多位中高層離職或被辭退，尤其是與潘宇海關係密切的原董事周明、華南區總經理易正偉等的離職，使潘宇海進一步被“架空”。 不過，初始股權結構的設置不合理也被認為是內鬥的根本根源。初始，真功夫曾由蔡達標、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司“雙種子”共同持有。這樣平均分配的股權結構，對於投資人來說，並不是一個合適的結構，“如果兩方意見一致還好，不一致就很難辦”。 從2010年開始，兩方投資人以為看到了解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之後，他們終於和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議，由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份，使得真功夫的股權結構“一股獨大”。 這個逐漸稀釋的過程得到了多方認可，“潘也表現得很有誠意”。投資人也出於對公司基本面的信任，願意增加持有股份。 但是由於真功夫性質上屬於中外合資企業，相關股權轉讓需要政府部門審批，這部分股權至今尚未交割完畢。 拆夥不成，便成內鬥。 內鬥讓真功夫IPO上市不得不延遲;與此同時，蔡潘的內鬥也在無形中重創了真功夫的品牌美譽度。5、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇
1993年3月，大學畢業分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預測系統”的雛形。經過幾 次“幾乎賠進去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創立了山東神光諮詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師範畢業後在一個山區中學當老 師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起幹吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年注 冊成立了山東神光鍾英證券諮詢公司。公司的股權結構為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。後來神光證券成為山東省第一批三個被授予經營權的證券公司之一，在國內也處於領先地位。孫成綱負責全局和技術，在臺前拋頭露面，沖沖殺殺;弟弟孫成 旗負責管理和業務，在後面穩穩的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業走過初創期，累計資產達到2億人民幣的時候， 兄弟之間卻出現了對企業經營理念的分歧，成綱堅持多元化發展與成旗對本行業做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由於弟弟與另一股東董琳結 婚後，造成兄弟雙方所佔股權都是50%的時候，衝突終於全面爆發。 在嘗試了多種解決方案未果的情況下，後來弟弟逼宮，哥哥奪權，直至對簿公堂。最終，經法院調解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內付清。 有點評稱，在制定合約時，沒有對無形資產給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手裡的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召 力。沒界定無形資產以至造成合作中嚴重的文化衝突。後來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展後，當弟弟掌握了更多的秘密信息，引發孫成旗對公司運營和收入 形成新預期。觸發點是權力之爭而非權益之爭。 6、國美黃陳之爭
1996年陳曉一手創建上海永樂家電，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市。國美電器於2006年併購永樂家電，此後陳曉擔任國美電器總裁。很多人把“黃陳之爭”看做創始人與職業經理人的鬥爭。 但有PE投資者提出：陳曉不是職業經理人，他是創始人!陳曉創業十餘載，創始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企業掌舵生涯中留下了烙印，被國美併購之後，陳曉要從企業創始人轉身成為企業的管理執行者，這對其本身而言，就是一個極為艱難的挑戰。 被併購之後，陳曉的職位是CEO，按照現代公司治理的分工，CEO是代表管理層與董事會溝通和協調的角色，是企業的主要管理執行者，這個角色往往被認為是更多帶有“打工”的色彩。 在這位PE人士看來，國美併購永樂之後，黃光裕用陳曉為CEO，這本身就是一個錯誤。“這也註定陳曉一有機會，就會爭取自己可以在“相當於創始人” 的位置上去按照自己的想法行事”。縱觀大多數企業併購的案例，尤其是實力差距不是太大的企業之間的併購，但凡被併購的企業的創始人，在新公司都是呆不長 的，譬如此前分眾對聚眾、框架傳媒等的併購，聚眾的創始人虞峰(一度擔任分眾傳媒的副董事長)、框架傳媒的創始人譚智(一度擔任分眾傳媒的CEO)，最終 都陸續離開了分眾傳媒。 有分析稱，如果當初黃光裕任命陳曉為副董事長，而不是CEO，也不至於會給陳曉太大的想象機會。 創始人的氣質和內心願望很難使自身轉變成為職業經理人，但職業經理可以成為創始人。 7、牛根生與鄭俊懷：命運分野
當年在伊利，負責戰略指揮的是鄭俊懷，作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。隨著牛根生屢建戰功，在員工中的威信越來越高，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。 鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心，如果按照牛根生的思路發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生 的。1998年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，調動很小的一部分資 金，也有眾多部門來掣肘。 牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神裡傳遞出的陌生和不信任。 最後牛根生不明不白地以“外出學習”的名義離開了伊利。後來創辦蒙牛，從伊利跑過去幾百名員工。 鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月，鄭俊懷因曲線MBO被舉報“侵吞國有資產”，鄭有口難辯。在法庭之上，鄭俊懷稱：“所有一切均是為了解決管理層持股的來源問題，至今不明白我的行為已經犯法。” 2004年6月10日，就在鄭俊懷被舉報的同一個月，蒙牛在香港聯交所掛牌上市，共募集資金13.74億港元，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的“中國富豪榜”。 8、陳可辛：遺憾至今的合夥生意
《中國合夥人》導演陳可辛也曾有合夥失敗的經歷。1990年代初，陳可辛和曾志偉等五個人做UFO電影公司。 陳可辛說，最初因為每一個人單獨的實力不夠，想要在電影圈裡面有話語權我們就要集結一班人一起做。當然中間也有一大堆問題，那些關於電影的問題更尖銳，更明顯。 在利益分配上，曾志偉是老大，雖然他不幹活，但因為他是精神領袖，他有話語權，利益分配一定是他拿大頭。電影就由陳可辛等幾個年輕人拍，賺了錢就平分，因為不平分收益就擺不平。但是慢慢的，賺了錢平分的方式就開始不平衡了。 陳可辛說，當時UFO這個大範圍的合夥矛盾裡面，其實還有一個更小範圍合夥矛盾是陳可辛跟李志毅，UFO頭兩部賣座的戲都是陳可辛和他聯合導演的，聯合導演賺錢了怎麼分?這裡的利益分配就會有矛盾。 經歷過UFO之後，陳可辛後來跟另外2個朋友合夥，一開始就講清楚三個人怎麼分，但結果還是散了。直到他最後的公司，陳可辛把合夥方的股份用錢買回來了。 9、吳長江與閻焱的雷士之爭 王東雷漁翁得利
投資人與創始人之間的戰爭沒有贏家。
吳長江沒有後悔引入投資者，也沒有後悔上市。“未來企業的競爭是一個綜合實力的競爭，雷士起步比較晚，而且在一個競爭十分激烈的行業生存和發展，引入投資者、上市都是做大企業的先決條件，要實現這個夢想就要學會整合資源。”吳長江解釋說。
強勢投資人趕走創始人並非個案，對於自己最終沒有像之前部分創始人一樣被趕走，吳長江認為，“雷士照明跟其他投資人和創始人之間的矛盾並不一樣。大部分情況都是創始人沒有完成投資者當初投資時的一些要求讓公司虧損，而雷士一直持續快速增長，讓所有股東都得到很高的回報。”
在外界看來，吳長江重新回到雷士照明，並即將重新坐上董事長的位置，無疑是這場投資人與創始人博弈的勝利者。其實，這場爭鬥中沒有贏家。吳長江一直奉行著自己的帶著創業草莽江湖義氣的管理理念，他贏得了眾多“兄弟”的支持，也為此付出了代價，當他在這場風波後再次在公眾面前亮相時也顯得平和許多。
此次王冬雷接替閻焱出任雷士董事長，吳閻之爭落幕，“王吳配”利益如何平衡又成為新的看點。
有業內分析者稱，王冬雷自德豪潤達入主雷士以來，在長達4個多月時間之後才正式“登基”，其間不排除吳長江為獲得重返董事長之寶座而與王冬雷進行過漫長的談判。
“但聰明且同樣強勢的王冬雷，不可能不汲取此前的教訓，而將戰略決策權（即董事長所領導的董事會）與執行權（即吳長江現任的CEO之職）一股腦交給同一個人擔任，何況是吳長江這樣一個既在雷士及其經銷商渠道有巨大影響力，同時又處事專斷的人手中。”上述分析者稱。
此外，從公司治理的角度來看，決策權與執行權集一人之身，既存在隱患，亦不符合相關上市公司的規程。而這一點，在吳長江辭職之前，閻焱就多次向其提出過此事，但因吳長江並不理會而未能改變。
從閻焱的角度來看，若吳長江重返董事長一職，則意味著這一年以來的鬥爭全部付諸東流，作為仍然是主要股東之一的閻來說，不可能同意雷士回到一年前的狀態。
外界注意到，此次王冬雷接任雷士董事長，閻焱除辭任董事長，亦同時辭去了非執行董事與薪酬委員會成員等在雷士的一切職務，從某種意義上來看，這表明LED上游產業德豪潤達成為雷士的控制人，符合其作為風險投資人的利益，他無需再在雷士的內部問題上過多費心。
數年前，吳長江為解決資金缺口，引入風險投資者軟銀賽富、戰略投資者施耐德，而從此拉開與後者在控制權上的漫長鬥爭。其時，一邊是閻焱強勢限制吳長江在雷士中無節制的權力，一邊是一向好於吞併的國際照明巨頭施耐德張開血盆大口在臥榻之側虎視眈眈，吳長江為此一刻都未曾放下心過。
而今，吳長江為解除上述危機，引入產業戰略投資者德豪潤達，終於不用再擔心被施耐德吞併的危險。但慣於說一不二的吳長江，與已經決定要主導雷士未來戰略發展的王冬雷聚在一起，未來在雷士的話語權上將如何平衡？
回望雷士照明10幾年的歷史，吳長江三次被公司驅逐，二次返回，最終又鋃鐺入獄的結局，實在不能不讓人唏噓。吳長江在接受採訪時也說過：他經歷了三次風波都是股權之爭、公司控制權之爭，只是形式不一樣而已。第一次，大家還有同學情，比較友善；第二次，是用了資本的手段，讓我損失很大；第三次，暴力手段血洗。一次比一次兇險，一次比一次激烈。吳長江的三次出局給我們一些啟發：股權平分不可取。從喬布斯被趕出蘋果，到真功夫創始人入獄....我們看出股權的平均化不可取，創始人必須要有50%以上的股權，任何公司都需要一言堂。
企業發展前期，企業發展走向與CEO直接掛鉤，為了保障決策效率，CEO應該佔有多數股權，有效控制企業發展走向。
雷士照明這種平分秋色的股權結構，意味著公司沒有絕對控制人，影響決策執行的效力，為後來團隊的分崩離析埋下隱患。玩自己不熟悉的金融。第二次，吳長江急於引入資本，就像在沙漠裡幾天幾夜沒喝水一樣，汙水也得喝。精明的資金掮客在此時陸續登場，吳長江從此開始與資本的糾纏不清。吳長江的股份進一步被稀釋34.4%第三次，吳長江和閻焱矛盾激烈，失去理智。發出消息：能幫我搞掉閻焱，我就和誰合作！此時，吳長江的股份已低至2.54%。此時王冬雷上場，吳長江在和王冬雷短暫的蜜月期後，王冬雷和吳長江徹底鬧翻，此時吳長江佔股達歷史新低1.7%。直至今日，吳長江或許才意識到，比起人心，實際控股權和董事會多數席位要穩當得多。10、10.遠東皮業父女反目
家族企業兄弟姐妹乃至父母間由於利益分配不均導致企業創始人反目成仇的不在少數。前不久，中國最大的豬皮革產銷企業遠東皮業集團也陷入內訌之中。該家族發家於浙江省溫州市平陽縣。父親王大同和母親蔡愛華育有4子1女：長兄王偉從政，長女王萍、老三王敏、老四王懷和老五王楚均是遠東集團旗下企業高管。如今，富有的兄弟姐妹已不能共享福，形同路人。這家曾經是中國民營企業500強之一的企業由王氏姐弟4人共同完成原始積累。當遠東皮業的年產值超過20億元，企業不斷壯大之時，內部矛盾卻日益加深。2007年3月，王敏赴溫州參加董事會時，王家父母姐弟以王敏患有“重度抑鬱症”為由，將其強行送到精神病院醫治。王敏出院後，宣佈與王氏家族徹底決裂。此後，王敏以其姐弟冒領身份證、虛假簽名、違規變更股權等為由，將平陽縣公安局、平陽縣外經貿局和溫州市工商局告上法庭。直到今天，該糾紛仍沒徹底解決：王敏訴平陽縣公安局一案勝訴，其弟王懷被證明冒領王敏第二代身份證，並以此辦理了遠東集團在浙江5家企業的股權變更手續，其餘訴訟尚沒結果。國內家族企業似乎矛盾不斷，其實，國外企業同樣不能避免創始人內訌。維基百科聯合創始人吉米-威爾斯曾因內訌失業，韓國現代集團也因鄭氏兄弟內訌不得不被一分為三。
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