疫情爆發至今，清華北大聯合調研995家中小企業結果顯示，近85%的企業現金流撐不過3個月，能夠支撐半年以上的企業不到10%。面對危機，2020年中國企業如何發展？
可以看到，部分非常優秀和領先的企業，它們選擇直接面對、快速行動，尤其是表現出社會責任感。你會看到一些企業的行動，就像醫護人員那樣迅速。我們稱醫護人員是“逆行者”，這些企業也是“逆行者”。它們快速集結資源、集結力量、集結全球採購能力，去面對危機。
另外一種企業，自身較弱，對原有產業模式和消費模式依賴性強，確實遇到了非常大的難題。他們會選擇裁員、降薪。
3月9日，攜程發佈內部信稱，從本月開始CEO和董事局主席0薪，公司高管層提出自願降薪，最低半薪，直至行業恢復。
2月20日，瓜子二手車被曝變相裁員1000多人（原來7000元的工資變成了1700元）。
2月17日，諾亞財富向全體員工發佈了一封全員戰疫倡議書，宣佈疫情期間所有員工每月5個工作日無薪休假，同時3位董事主動降薪為零。
疫情爆發後，亞朵集團三位創始人耶律胤、大漠、摩卡主動降薪50%，公司經營管理團隊自願降薪30%。這個信息發出去之後，有些部門負責人寫郵件主動申請降薪。
教育創業公司松鼠AI創始人慄浩洋也在2月15日宣佈：全員3.5折工資5個月，最核心高管零工資。
當然，很多人會表示不理解，有些企業明明都“入不敷出”了，還要“逞能”不裁員不降薪呢？
本文參見2013年6月刊《霍尼韋爾CEO：危機來襲，我為何不裁員》
世界500強企業霍尼韋爾原CEO——高德威在面對經濟危機發生時，表示如果我們當時裁員，並不會“傷筋動骨”。但我們更傾向於停薪休假這一方案，原因主要有幾點：多數管理者低估了裁員帶來的破壞性；它會讓全公司員工在至少一年的時間裡感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節省的成本，並誤判了形勢，不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預期的要短。無論經濟是緩慢回升還是V型復甦，我們想要為隨時可能到來的復甦做好準備，停薪休假正是應對方案之一。
裁員的隱性成本
要想理解其中的道理，你要先看一下裁員的真正後果。平均每一位被裁掉的員工將獲得相當於6個月薪酬的離職金。因此，企業其實需要在6個月之後才能開始省錢。經濟衰退期通常持續12至18個月，在這之後，市場需求增加，顯然，公司在大規模裁員後的一年左右又要再次僱人。你用思考對一家工廠或設備進行傳統投資的方式，稍微想一下裁員的成本。設想你去跟你的老闆說：“我想投資1000萬美元建一個新工廠。它要6個月之後才能收支平衡，然後我們就能經營它6個月，但這之後我們就得關了它。”你永遠也不會這麼做，但當公司為成本重組而裁員時，每個人似乎都覺得這麼做有道理。
究其原因，這主要是由於當面對經濟衰退時，管理者覺得難以預判復甦的趨勢。如果擔心經濟衰退會一直持續下去，你可能就會相信，裁員節省下的成本是永久性的。但事實並非如此。我曾在3次經濟衰退期擔任過領導者，還從未聽哪個管理團隊談論過他們在衰退期採取的措施能夠左右復甦期的公司業績。因此，2008年至2009年，我反覆重申，經濟遲早會復甦，我們需要為此早做準備。
無論是裁員還是停薪休假都會導致組織行為問題，併產生成本。你可能會說，停薪休假在某種程度上負面影響更大。但事實是，裁員無論從短期還是長期而言對組織都更具破壞性。每一個留下的員工都會心神不寧，因為他們會在這個過程中失去一些朋友，並擔心自己的飯碗遲早不保。對我來說，這絕不是解決問題的長久之計。
尋找合適的平衡點
2009年上半年，我們通知各部門，要求每位員工停薪休假。業務不同，休假的週數也不同。平均而言，停薪休假時間為3至5周。一次休假至少持續1周。公司領導者每隔幾周就會評估一次形勢，以便決定是否需要延長停薪休假的時間。這一方法有其難以操作之處。美國一些州對工作有非常明確的法律定義，因此我們有時不得不收掉員工的智能手機和筆記本電腦，以確保他們在休假期間沒有查看公司郵件。在其他一些國家，當地有明確的法律法規嚴禁我們採用停薪休假方式。還好在多數國家和地區，這一方案進展得非常順利，至少在剛開始是這樣。在方案開始執行的頭一兩週，我們得到了非常積極的反饋：員工對做出這樣的犧牲感覺良好，因為他們知道，他們這麼做有助於保住他們自己或同事的工作。然而，隨著方案的推進，他們的態度開始發生轉變。一些人抱怨說：“我無法靠這點工資維生。”一些人則認為他們原本就不會在裁員的名單上，於是他們開始牴觸這種自我犧牲的做法。
困難並不止於此。當公司的高管們（也就是我的直接下屬）感到，他們也應該做出象徵性的姿態進行停薪休假時，我們面臨了又一項挑戰。對我來說，高管停薪休假完全是錯誤、短視的團結方式。我告訴他們，公司在這一非常時期無法承受任何領導者的離開。我還提醒他們（以及我們的員工），他們身為領導者，年薪的一大半是以獎金形式發放，因此儘管員工平均少了5周的工資，但是實際上高層管理者蒙受的損失更多。我告訴他們：“相信我，從百分比來看，你們受到的影響將會更大。”不管怎樣，我需要他們安守崗位繼續工作。
到2009年夏天，員工開始變得異常焦慮。他們想知道自己還必須要停薪休假多久。我們依舊沒有考慮裁員，但開始考慮員工福利的成本，以便找到更省錢的方法而不必強制員工休假。上至高管下至基層員工，我試著向每個人解釋，我們需要平衡三方的利益：客戶、投資者和員工。客戶不能得罪，產品項目必須推進。那麼經濟衰退帶來的衝擊就必須由投資者（以低迴報的形式）和員工（以減薪的形式）共同分擔。找到合適的平衡點是一大挑戰，但我認為，我們達到了這一目標。
留住員工靜待復甦
2009年大部分時間裡，經濟依舊疲軟。當年前9個月，公司的部門主管已經難以對銷售額做出預測，因為市場需求持續低迷。不過，儘管2008年至2009年的銷售額下滑，公司依舊維持了高利潤並保住了部門毛利率，衰退期間能做到這一點實屬不易。
2009年第四季度，我們的銷售預測停止了下降走勢。到2010年1月，領導團隊和我開始談論經濟復甦。隨著訂單開始增加，我們顯然比競爭者準備得更充分：我們的庫存和交貨週期要更好，由於留住了員工，我們更易於贏得新業務。
在經濟復甦期，我們仔細地查看了員工離職情況。停薪休假帶來的衝擊是，業績卓著者變相受到懲罰，導致他們離職。不過，公司“令人遺憾的離職”（我們想要留住卻最終選擇離開的員工數）其實已大幅下降。我覺得這不難理解：一般而言，並非每樣東西都與金錢有關，員工並非唯利是圖之輩，他們想要與企業分享榮耀，這比他們自身的利益更重要。自2002年以來，我們保持了良好的業績紀錄，大量員工對我們所做的事抱有信心，我們也做了清晰的內部溝通。員工能夠看到，情況不會一直惡化，所以他們選擇堅持下去。
儘管如此，我認為，我們執行停薪休假方案時仍犯了兩個錯誤。第一個錯誤是我未能及時讓員工知曉我做出犧牲的方式。在經濟危機初期，我就決定不領取2009年的獎金。當時，我的年度獎金大約為400萬美元，這是一筆不小的數額。但是當員工在全員大會上詢問危機對我薪酬的影響時，我總是給出公司治理的官方答案：“這由不得我，而是取決於董事會。”如果我當時說已經放棄獎金，或許每個人都能更滿意。
第二個錯誤是，當我們讓每個事業部決定員工所需停薪休假的時間時，我們應該更清晰地表明，公司並不想強制他們對所有業務部門都實行標準的停薪休假方式。比如，我們的一些事業部要求中國公司的員工也停薪休假，但事實是當地的銷售仍在增長。新興市場的員工存在大量機會，命令他們停薪休假帶來了很多人力資源問題，以及本可避免的對公司的擔心。
即便如此，我還是相信，當初採用停薪休假而非裁員的方式是正確的決定，而且我們讓90%的執行過程都正確無誤。我希望永遠不要再來一次，但如果非做不可，我們將努力做到100%。
高德威(David Cote)是美國霍尼韋爾國際公司(Honeywell International)董事長兼 CEO。
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