溫馨提示：本文約8508字，燒腦時間31分鐘，筷玩思維記者陳敘傑發於成都。
疫情將消散，怎麼看待疫情對餐飲行業的改革意義？
如果將大環境比喻為菜園子，那麼有價值的餐飲門店就是蔬菜，而沒有價值或者價值偏低甚至趨於零的門店就相當於雜草，對此，有餐飲人表示，“疫情就像農夫在菜園裡噴灑了除草劑”。
疫情肆虐的現實，也相當於一雙不可見卻又可感知的“市場之手”，它的功能就是在市場經濟自然淘汰機制下按了加速鍵，一些賺不到錢、不明白餐飲業運作原理、不具市場競爭力、不被市場喜歡的餐飲門店皆被加速淘汰。
此外，一些資金儲備雄厚、“餐飲信仰”純正、經營信心千錘百煉的餐飲門店都在等疫情完全褪去，更在等疫情褪去後可能存在的報復性消費。
如果說疫情確實相當於菜園裡的除草劑，這直指一個殘酷的問題，報復性消費救市似乎變得無足輕重，該被淘汰的門店自然會被淘汰，該存活的門店自然會存活。而如果我們僅是觀察到這個事實，其意義不大。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，唯有洞察到諸多事實背後的本質，然後將之提煉並落地，門店才可能基業長青。活下來是經營的本事，持續地活下去才是經營的本質。
✔無論有沒有報復性消費，總有一些餐飲品牌排在了淘汰的陣列
近期，多個城市的餐飲堂食逐步開放（須通過檢疫等）。
以成都荼予茶館為例，其開業第一天就近乎客滿。再看成都或重慶等同樣開放了堂食的茶館，也基本是類似的情況。
但也不是所有開業的門店都能客滿，一些臨街門店雖然開了門，路上也有持續湧動的人群，我們看到拉麵、快餐等少部分門店在飯點時也沒幾個人進店。
廣州大部分腸粉類快餐似乎真迎來了“報復性消費”，有些門店從早上開門到晚上閉市，一直都有顧客在排隊。
在深圳，某火鍋店為了限制客流，門店恢復了塵封數月的叫號系統，而就在這家客滿火鍋店的對門，一家沙拉店的服務員愁容滿面，一個進店的顧客也沒有，這兩家形成了強烈的對比，這就是近期餐飲堂食復工的一大縮影。
有餐飲人表示，市場真的很殘酷，大多數人熬過了疫情最艱難的時刻，熬到了復工前夕，終於迎來堂食開放，卻幾乎死在了復工後的慘淡現實。
有餐飲人告訴筷玩思維，門店即使客滿，入座率其實也就過去的三分之二，比如說一桌不能超過3到4個顧客，每兩張桌子相鄰的距離不得低於X米等（不同城市的要求與政策各有差異，有些城市早早就鼓勵餐飲復工，有些城市還對餐飲堂食抱絕對禁止態度）。
1)、門店生意好的原因是什麼？報復性消費？自身實力過硬？眾望所歸？
某火鍋店復工沒做任何營銷，也沒有任何讓利活動，甚至連團購都下線了，但復工第一天就迎來了用餐高峰。老闆認為，這應該就是報復性消費了。
某飲品店生意不錯，老闆自信無比，“這哪裡是報復性消費，我這是實力強硬、眾望所歸”。
對比一些生意門可羅雀的情景，這些客滿的老闆確實有飄的資格，這是難免的，畢竟餐飲業都被壓抑了2個多月，曙光來臨，同時還落到了自己門店，哪個老闆能不飄？
在筷玩思維看來，此時宣告勝利還為時尚早。老闆們要從生意好的表象背後查明本質，找尋門店生意為什麼好的根本原因，再思考此等場面是否可持續。
2)、看看這五類情況，別急著狂歡，須警惕短期性客滿
開業連續數日客滿，這是品牌實力的證明嗎？
①生意好，似乎與實力無關
一些餐飲老闆還是很有理性的，“整個商場復工的門店不到三成，最早復工的一批，只要早前口碑不錯，這時候當然會被顧客優先選擇，嚴格來說，這不是優先選擇，而是隻有你，所以你贏了，這與實力無關”。
在復工的早期，餐飲業好像回到了二十多年前，在一個沒有競爭的剛需時代，只要開門，遍地都是黃金。
②決定復工速度的根本：消極待業與積極待業
同一個商場、同樣的檢疫驗收標準，為什麼有的門店早早復工，有的門店卻不行？
來看三類餐飲人。
A類老闆收到堂食封禁通知時，他一直留在門店，想著什麼時候可能復工，復工的要求是什麼，需要做哪些改良？這類老闆在待業時，一直留在門店做準備，如優化菜單、提升團隊技能、處理門店衛生、與顧客社群保持溝通等。
B類老闆在疫情期間折騰經營，如開直播賣貨、上線零售、發力外賣……總之，能賺一筆算一筆。
C類老闆一聽疫情來了，門店一關就回家去了。這類老闆在疫情前看不懂市場動向，在疫情中不明白市場現狀，疫情後對經營更迷茫了。這類門店別的不談，單單空了兩個月的衛生就是一大難題。
我們可以看出，老闆面對疫情的態度，決定了門店在疫情後的經營狀況與復工速度。
③疫情過後，一些沒有護城河的品類不僅與報復性消費無關，未來的市場體量更是堪憂
一家拉麵館全員在疫情期間操碎了心，在沒有訂單的時候，老闆和員工一起將門店衛生提高了好幾個檔次，好不容易熬過了2月，熬到了3月中堂食開放的時候，一整天居然沒幾個人進店。
一些沙拉店、快餐店的生意也一般，老闆們對於此類場景表示不解，而顧客卻非常明白，經歷疫情的隔離，人們已經把很多沒有難度的菜品都試了一遍，如沙拉就是蔬菜加沙拉醬，炸雞就是買醃製好的雞翅直接下鍋就可以，再比如麵條，人們已經在家吃到不想吃了，自然不會特意出去消費。
也就是說，在堂食解禁的早期，一些“方便類餐飲”的生意必將受到影響。顧客可能不喜歡一些“餐飲水準”過低的門店，一些沒有護城河/替代性過高的產品、品類、門店必然首當其衝。
以熱乾麵類加盟品牌為例，面是配送的，醬料也是配送的，門店只需要簡單加熱就能出品，而同樣的產品在家庭端沒有門檻，人們可以去淘寶端購買然後儲備在家裡隨時享用，甚至連四處可見的便利店均有售賣。在疫情期間，人們把這些該吃的、能吃的，基本都試了一遍。
我們可以預見，無論這類門店多努力，只要產品不變，只要產品沒有門檻，這類門店基本沒有報復性消費可言，甚至在未來，這類門店的市場體量也會有所縮減。
④隨著堂食逐步解禁，前期生意好的門店可能只是週期性而已
在復工初期，第一家開門且口碑尚好的餐廳更受歡迎，而隨著顧客對之逐步失去新鮮感，再加上其它同樣優質門店也加入了復工的陣列，這些更早開業門店的好生意可能只是週期性而已。
不好的生意可能長期不好，而好的生意也可能是短週期現象，這意味著市場本質與需求永遠是跳躍前進的。
A餐廳過去口碑不錯，餐飲屬性明顯，如用開放式廚房做呈現，內場廚師與外場員工比例為1:1，甚至廚師數略多於服務員，這類門店如果提前復工，大多會受到顧客的優先追捧，其至少有一次的週期性高峰。
B餐廳過去口碑一般，餐飲屬性一般，如產品製作流程短、工藝簡單、無明顯風格，這類門店復工可能會有短週期性高峰，隨著其它門店持續復工，這類門店的業績可能面臨持續下滑的境地。
C餐廳過去口碑微弱，餐飲屬性一般，產品可替代性極高，也無明顯風格，這類門店在常規場景上，基本與週期性高峰無緣。
B、C類餐廳業績下滑可以說“情有可原”，A類餐廳雖然整體不錯，但問題就出在該餐廳如果沒有持續性且正確的升級，其持續經營不過是在吃老本而已。沉浮於競爭，大多也消亡於競爭。
以2017年流行的酸菜魚餐廳為例，假如這類門店口碑尚好、衛生上等、食材新鮮、廚師工藝好，但它們在當下競爭力如何？
我們看到了一個殘酷性的事實，門店可見的競爭力只是短期，要持續性發展，還需門店有長期、抗週期性的、從行業與需求本質出發的競爭力作為發展之盾。
⑤不讀懂顧客心理的經營方式、無管理的門店，也屬於行將淘汰的陣列
有餐飲人分享了一個案例。
有一家門店復工了，老闆非常開心，也為了讓顧客放心，該老闆用白紙黑字寫了幾張“已消毒，請放心享用”的告示貼在門口。有趣的是，這家店雖然復工很早，但生意並不好。
為什麼生意不好？分享案例的餐飲人表示，白紙黑字太過於嚴肅刻板了，復工這種喜慶的事兒，為什麼要用白紙黑字？為什麼還貼了好幾種同樣的白紙黑字？這多不喜慶！
我們看到，疫情不止是菜園裡的除草劑，部分營養不良的蔬菜也屬於被侵害的一類。正如歷史永遠是跳躍前進的，過去農夫可能種種大白菜就能高枕無憂，而當下如果不儲備娃娃菜和其它蔬菜的種子，一旦人們吃膩了大白菜，那這個農夫的生活就很艱難了。
疫情推動的諸多變革總是在詢問從業者，你學會了什麼足以讓你隨著歷史一起跳躍前行？你學會了什麼足以躲避歷史跳躍時擲出的必殺長矛？
✔餐飲業隨著變革而變革，餐飲人不再“單純”
疫情讓餐飲人學會了什麼？如果不談消毒、衛生等“術”的層面，那就只能從餐廳結構性的基本變化入手了。
先來講一個真實的故事。
A是某代工廠的廠二代，有一個客戶C經常找A代工一些貼牌鞋子，A告訴C，“你現在要有長線思維，你有大量的用戶，為什麼不試著建設自己的品牌？”
A告訴C，有一個類似的客戶D，他就是從貼牌產品升級到自有品牌的輸出，最終實現了銷量的成倍增長。
聽了A生動且有案例的介紹，C心動了，於是給A下了單，決心投入自有品牌建設。
一個月後，C找A退貨，原因是自有牌子沒人要。
作為局外人，我們可以思考案例中C的自有品牌為什麼沒有銷量？是自有品牌思路不對？是銷售方式不對？是定價、產品問題？還是大環境問題？
對此，C並沒有深入思考，他只是一退了之。
我們看到，案例中的A、C、D這三類人，他們也是餐飲業的常客。
以直播帶貨為例，餐飲人A通過直播賣貨賺了錢，於是告訴餐飲人C，講明自己直播賺錢的事實並舉了案例，指出餐飲人D、F、G都通過直播賺了錢。
有了案例和方法，餐飲人C也入局直播，結果投進去的錢都打了水漂……
通過疫情對餐飲業的種種改革，我們發現了兩個變化。
一是餐飲人運用工具能力的提升，如堂食無法經營的時候有大量餐飲人利用直播帶貨、用零售工具改良門店業態等。
二是術的層面與經營關聯已不再緊密，過去是老闆學了方法論就跑，然後可能在實踐時才發現該方法不適合自身品類，但大多隨意調整也能破局；再是老闆學了方法，也找對了品類，結果落地時才發現該方法與自身能力不匹配、與自身資源不匹配、與自身客群不匹配、與自身發展週期不匹配……總之，即使方法論公開化，但問題依然無解，術的落地越來越透明，但大多無助於問題門店的破局。
在筷玩思維看來，這並不是近期才有的變化，由於餐飲業偶有大環境不可逆的變革與常有不可控的競爭，門店的餐飲結構（明面且可見的因素）與餐飲能力要求（背面且不可見的因素）早在數年前就有了波動性的變化，只不過疫情加速並主導了這樣的變化而已。
從“餐飲+”概念開始，餐廳的結構性等變化最顯著特徵就是餐廳解決的不再只是用餐的需求，比如說有些老闆認為餐廳是在賣時間與服務（海底撈等），有些老闆認為餐廳是在賣歡樂與熟悉感（麥當勞等），有些老闆認為餐廳是在賣效率與體驗（外婆家等），有些老闆認為餐廳是在賣品質與體驗（喜家德等）……
PS：需要注意的是，以麥當勞、海底撈等為例並不是說這些品牌提出了此類概念，而是舉例的品牌相近於我們提出的概念。
餐廳不止是在售賣餐飲需求，這是餐廳呈現與功能性的升級，有了這個開端，之後才有了盈利方式的改革，如從線下到線上、從線上外賣衍生到直播和零售等。
所謂餐飲結構性變化與能力要求變化是一個非常複雜的內容，關乎競爭推動、行業基建升級、需求波動性、更關乎新餐飲人的崛起等。
通過疫情，我們還發現了另一些有趣的事兒。上文講的是老闆從品牌、門店的角度做結構性調整，此處我們來談另一種結構性調整，即老闆個人的業務調整（此類是允許但可能非正確的案例）。
A是一個小龍蝦老闆，疫情早期，A幫某火鍋品牌賣底料。疫情中期，A在朋友圈賣水果。疫情後期，A給人直播講課收打賞。
這位老闆在幹嘛？經營小龍蝦？經營火鍋底料？做直播IP？
A表示，“為了生存，哪裡可以賺錢就去哪裡。”
至於品牌效應，A認為，都不能生存了，哪裡有什麼品牌效應？
縱觀商界，這樣的案例並不少。疫情真是一個“改頭換臉器”，它將一個過去從早到晚只研究小龍蝦的老闆變成了“商業奇才小能手”。
✔餐飲行業將迎來什麼樣的升級？餐飲人又該如何應對這樣的變化？
我們來思考一些週期性的問題。
從2019年到2020年，餐飲業真的發生變化了嗎？
疫情前的餐飲業和疫情後的餐飲業是否有本質性的變化？
從微觀的角度看，從2018年到2019年的餐飲業是否發生了本質性的變化？
從宏觀的角度看，從秦朝到清朝、從民國到當下，餐飲業是否發生了本質性的變化？
很多人可能認為，從古至今餐飲業確實有三大變化，一是菜品種類/烹飪技巧等的增量升級，二是世界級菜系集結到同一相近物理空間的同位競爭形態(比如說在上海，我們就能吃到全國、甚至全球的正宗與創新菜系，這在民國前是沒有的，一些創新融合菜甚至在十年前都看不到)，三是互聯網等工具改良餐飲業形成的結構性迭代。
我們可以將這三大變化稱為文明發展的必然性變化，而在時代週期面前，表面可見的必然性變化幾乎都算不上值得言說的變化，甚至都不算是本質性的變化。
在筷玩思維看來，無論任何朝代，顧客只為好吃、只為好產品、只為餐飲體驗付費，過去是這樣，當下2020年依然是同一個邏輯。比如說一個菜品超級難吃，即使服務很好、衛生優異，一個清朝的顧客覺得菜品不滿意，他不會付錢，一個00後吃了這樣難吃的菜品，他也不可能給出五星好評。
單從顧客體驗與需求的角度，餐飲業從古至今幾乎還沒有任何本質上的升級。也就是說，無論疫情對餐飲業將造成什麼樣的認知升級，在落地的時候，餐飲人也都還得從餐飲本質的角度出發。
1)、有些老闆傾向於讓餐廳變成一家公司/一個平臺
公司最通俗的定義是一個可以買賣的、透明的、公開的、可以被管理的組織。我國餐飲業公司化基本是從互聯網時代風投入局開始，基於數據的透明化，餐飲門店成了一個可以買賣、入股、交易的“大產品”，在公司的邏輯下，餐飲門店的大老闆/創始人都能被“換掉”。
既然餐廳可以公司化，那麼餐廳的產品和產品的銷售渠道以及產品的組合方式等通通都可以“公司化”。
有了這一思維轉變，在公司思維之下，餐廳的經營行為就升級了，如設計明檔並不是為了滿足顧客需求，而是讓餐廳做透明化、公開化管理的市場公關，同時順帶滿足一下顧客的需求而已。
再到產品迭代加速、分離廚房功能、主推供應鏈和預製產品的銷售，包括後來的直播帶貨、零售發展、餐廳增加零售產品區等，這些都是公司思維給餐飲業帶來的變革。
2)、公司思維與餐飲思維的相互影響與互相推動
當公司思維大力改革餐飲業並有實際案例的時候，餐飲本身的特性也有了一定的升級，甚至發生了少部分結構性的融合。
以包子店為例，在傳統模式上，包子店的老闆通常只在凌晨時製作包子，製作的區域通常也只在不可見的半封閉廚房中，顧客在購買包子的時候，只能看到蒸包子的過程，卻看不到製作的過程。我們稱之為A店。
包子加盟店經營更省心，他們從總部/工廠拿貨，省去了製作的過程，門店只需要有冰櫃儲備速凍包子即可，我們稱之為B店。
這時候，顧客無論買A店的產品還是B店的產品，他們看到的都只有蒸包子的過程。對比之下，B店比A店省事，出品更穩定，老闆的時間也更充足。這時候，如果你是創業者，你會選擇哪個模式？我們看到大多數人都選擇了B店模式。
但是，更多人選擇了B店，那麼A店消失了嗎？並沒有。
在一次偶然的時機，A店人手不足，於是只能將廚房製作包子的過程搬到了外面，這時候，顧客看到了A店有現場做包子的呈現，於是人們就全部流向了A店。
基於A店的特性，B店也做了優化，總部不再配送成品包子，而是給店員進行手藝培訓，將最後包包子的過程推向了前臺。
3)、疫情之下，公司思維和餐飲思維誰更受寵？
餐飲門店在疫情之下的抗風險能力可以總結為幾個關鍵詞：運氣、靈活性、多樣化、口碑等。
運氣指的是地理位置與品類選擇，我們看到一些在景區內的餐飲門店，這類最早被封閉，即使在疫情中後期，它們甚至連外賣也做不了，更包括品類的問題，如野味和類野味門店的迷茫，又如一些疫情期間不太受“歡迎”的普通麵食、普通快餐等。
靈活性來自於門店產品等的改良或拆分組合能力。工藝流程越長，門店可靈活性拆分的內容就越多。工藝流程越短，門店可靈活性拆分的可能就越少。比如說一個加盟的包子店，拿到手的就是成品的包子，那麼可拆分的流程也就是考慮要不要將速凍包子單賣出去而已。
在靈活性一環，還得提一下組織的作用，比如說加盟店可以賣速凍包子，這是供應鏈優勢。而一家常規包子單店，這類門店無論流程再長也沒用，沒有品牌力、沒有組織優勢，該門店既不能賣麵粉，又不能賣肉餡，就算賣速凍包子也不方便。對這類門店來說，零售加工是它們的一大劣勢。
由此，在靈活性上，長工藝流程還需結合組織力等，如眉州東坡、西貝這類企業，它們就可以將顆粒度與可能性拆到很細，從食材到半成品，再到成品等，皆可銷售。
多樣化的前提是靈活性改革，有了產品與品牌功能的靈活性，門店才能在渠道方面有多樣化的收入，如通過拆分，知道XX產品可以通過直播銷售、XX產品可以上外賣平臺、XX產品可以做電商零售等。
諸多案例也表明了，並不是隨便做直播就能帶來銷量的大滿貫，這些都要基於平時積累的口碑與品牌力等。
一些品牌方也非常聰明，如果平時沒有口碑，那麼疫情期間就是打造口碑的最佳時期。
4)、警惕“疫情後遺症”
近期，大家都看到了口罩銷量的暴增，有很多曾經滯銷的口罩經銷商都在一月份實現了訂單的數千倍暴增。
看到了這樣的市場機會，有些人想，要不要開一家口罩廠？要不要趕緊囤貨？這就是典型的“疫情後遺症”。
“疫情後遺症”指的是多數被疫情催生的業態，它們的生命力也僅限於疫情期而已。也就是說，如果餐飲人認為疫情期間做直播、做零售改革等是大事兒，疫情後也將大力實踐，這也是“疫情後遺症”。
結合上文，不具備靈活性、多樣化、口碑、供應鏈賦能以及組織力的餐廳，還是老老實實回到餐飲本質去思考如何服務好顧客最為實際。
5)、從餐飲本質出發，門店在疫情後應該做哪些改良？
在疫情時，餐飲人要調整方向，在疫情後，餐飲人也要思考未來，待堂食迴歸正常，也不建議餐飲人走回最老的路，老路固然好走，但也容易好了傷疤忘了疼。
①經營改革：不要讓顧客覺得門店的錢太好賺了
灣仔碼頭外賣店做不起來，有很大原因在於：顧客覺得老闆的錢太好賺了（只是猜想，非絕對）。
比如說任何一個人都能撕開速凍水餃的包裝，將之煮熟然後配送。
為什麼料理包餐廳需要將廚房藏起來？就是不讓顧客看到自己的錢太好賺了。
撕開料理包，倒在米飯上，這個行為在便利店，顧客在自己家裡都能做，為什麼非要去餐廳？
有兩個問題：一是沒有工藝也沒有手藝，二是不好吃。這兩個問題重合起來，自然不符合餐飲業的本質。
為什麼潮汕牛肉火鍋在明檔區現切牛肉受到了顧客的歡迎？乾淨、衛生、新鮮是一方面，主要原因還在於顧客覺得吃這份牛肉真不容易，而且也真好吃。
為什麼有些水餃店要在門口包水餃給顧客看？不止是人手不足，老闆更是告訴顧客，“看，我賺這個錢是花了心思的，是有手藝的。”
工藝流程越長，門店的靈活性和能動性越高，同時，經營者也越辛苦，更非常考驗手藝，基於此，顧客更願意讓這類餐廳賺到錢。
PS：如果門店的錢確實很好賺，也確實一點都不辛苦，更確實一點都不需要手藝，那就將之隱藏起來，不讓顧客知道（可以學吉野家，但不要當著顧客的面剪開料理包）。
②盈利改革：不要讓堂食的路堵住門店的盈利模式
門店的產品很好，也具有零售屬性，加上品牌方有供應鏈優勢，更有品牌口碑，在人手充足的情況下，為什麼不多開發幾個盈利模式呢？
比如說某椰子雞餐廳的雞肉確實質量很高，也確實從外地空運而來，那麼將門店當成零售場，在外賣等平臺售賣雞肉不成問題吧？開直播賣椰子，然後從流通區發貨，這不成問題吧？
如果可能，不要讓堂食和外賣限制了門店的其它盈利可能，這是疫情教會餐飲人最基本的事實。前提是：門店有能力對這方面進行盈利改革。
③口碑改革：顧客為王、員工為王、制度為王都有缺陷，唯有品牌才是王道
顧客為王弱員工，員工為王弱顧客，制度為王弱口碑（弱指的是對之不利）。我們看到，顧客是流動的，員工是持續更新的，制度更是時常改革的，如果只有一個不變，那就是品牌。
品牌長存，顧客與員工才得以依附。
比如說海底撈表面上是服務為王/顧客為王，其實一切都是以品牌為王做主導，市場記住的不只是海底撈的服務，更是海底撈這三個字的影響力。
總的來說，疫情終將過去，疫情帶來的教育與改革終成傷疤，傷疤會掉落並長出新肉，疫情也會褪去並在市場上留下真正的強者。
這給門店帶來的思考是：不要去看短期事實，只有關注長期行為，門店才得以長存。門店的產品一直在變，門店的盈利模式一直在變，門店接待的顧客也一直在變，就連員工、制度、管理者都持續在變，而唯一不變的，唯有品牌。
無論是封建時皇帝家的御廚，還是當下路邊攤的小門店，餐飲品牌化的核心只有一個，就是保持好產品的手藝加上照顧好顧客的需求。
這是餐飲業的本質，過去不曾變化，當下也是如此。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 疫情 市場營銷
