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麥肯錫公司是世界級領先的全球管理諮詢公司，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名諮詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位諮詢顧問。
在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造、採購、供應鏈、技術、產品研發等領域。
本文分享的方法就是源自這麼一家公司。
麥肯錫公司思考問題的方法是什麼？
思考問題的方法分為三個步驟。
第一步，定義問題，到底什麼是真正需要解決的問題。通過以事實為友，大量的事實研究，分析影響該問題的核心要素有哪些。
第二步，拆解問題。運用MECE(發音me see)法則，它的解釋為“相互獨立，完全窮盡”。把一個複雜問題分成若干個分支問題。
第三步，建立初始假設。根據可能的結果作為目標，不斷做事實驗證。初始假設都不是真正答案，它僅僅是一個需要被驗證的假設，只有經得起推敲，才能使假設成真。
麥肯錫顧問們的日常工作中有哪些技巧？
第一種技巧，合理利用前輩的經驗。遇到一個問題，先查找前輩們留下的資料數據庫，以及請教專家，看看他們是不是已經解決了。
第二種技巧，通過年報瞭解公司信息。 “董事長寄語”等可是包含了大量信息。關注公司的財務指標明細，瞭解財務上的基本信息，因為財務是一個公司晴雨表的直觀反應。尋找數據裡的異常值。異常通俗來說就是表現特別好和特別差的數據。
第三，訪談技巧。訪談前準備一個提綱。進行訪談的時候，先從一般性的問題開始，比如行業概況啊，目前的一些發展目標啊，等等，千萬不要直接扎進敏感領域。訪談結束後，還可以嘗試“超級哥倫波”策略。
你可以等訪談結束一兩天後，假裝路過拜訪，告訴被訪者忽然想起自己忘了問某個問題。這同樣會使你看起來不那麼有進攻性，從而讓你更容易獲得需要的信息。
如何做彙報展示？
第一點你要把彙報系統化。所謂系統化就是你必須形成層級分明、可以隨時調用的邏輯體系。
第二點要記住一句話：努力的邊際收益是遞減的。在彙報開始的24小時前，要儘可能完成諸如打印、準備材料這樣的基本工作，留出時間調整狀態，和思考可能出現的關鍵因素突發情況。
第三點是要事先溝通，未雨綢繆。
麥肯錫的圖表一般都堅持簡單為上的原則，圖表越複雜，信息傳遞的效果就越差。圖表是你表達想法的一個工具，千萬不要把它當做一種藝術品。
所以麥肯錫的圖表有三種特徵：
第一，通常用黑色和白色印刷；
第二，除非絕對有必要，基本不採用三維製圖；
第三，堅持一圖明一事的重要原則。
文 天宇
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