原文來自Lenny’s Newsletter，作者Lenny Rachitsky
原文鏈接：https://www.lennyrachitsky.com/p/how-to-kickstart-and-scale-a-marketplace-9ee
“起初，我們考察了最大的市場平臺公司：eBay、Craigslist和Amazon，發現他們的兩個共同點：（1）供給十分充足；（2）產品和品牌非常平庸。我們從中得到的經驗是，供給最重要。因此，我們決定將工作重點放在供給上，推遲了品牌塑造和產品優化，直到我們有了一定流動性。其他數十家初創公司轉移發展方向後，結果相繼證明其失策。早期創造規模化供給高於一切。”
——桑德·丹尼爾斯Thumbtack
第2步：確定專注於平臺哪一側
一旦決定了如何限制平臺範圍（依據地理位置或類別），下一步便是決定將大部分資源放在平臺的哪一側，即增加供給（例如遛狗人）或增加需求（例如，養狗人）。
從這項研究中，我獲得的第二個主要經驗是：絕大多數成功的市場，都將其幾乎所有資源集中在早期的供給提升上 （我採訪的17家公司中有14家，佔比80％）。
在所有案例中，公司發現自身要麼供給拉動內需，要麼口碑很好，足以產生足夠需求。餘下的三個案例（Rover、TaskRabbit、Zillow）中，有明顯跡象表明供給不是問題，因此資源迅速轉移到了需求上。而且，其中一個案例引人深思：公司意識到他們根本不是平臺型企業。
早期，絕大多數成功的平臺型企業都將大部分精力集中在創造供給上。
在線活動策劃服務平臺Eventbrite：
“早期，我們只專注於推動供給。我們發現供給拉動需求。準確地說，活動主辦方為網站帶來訪問量。大多數活動組織者都有一些自身帶來的內需。我們還認為，供給側是最難獲得的方面，因為活動票據（至少在美國）通過單一平臺出售，因此我們首先將重點放在供給。”
——塔瑪拉·門德爾松
打車軟件公司Lyft：
“毫無疑問，在Lyft，供給增長打開了需求增長。”
——本傑明·勞齊爾
送餐服務平臺DoorDash：
“當我開始研究我們這類平臺的發展演變時，發現劇本是一樣的：開餐廳→僱派送人員→吸引顧客。最大的增長槓桿永遠是供給，即餐廳。餐廳帶來了需求。”
——邁卡·莫勞
手工藝品電商Etsy：
“早期，人們非常關注賣方。平臺需要賣方和商品來建立足夠的供給，以吸引買方。而且，早期賣方也是買方。供給直接創造需求。雙方實際上都是同一個人。”
——尼基·斯卡斯塔德；丹·麥金利
送餐服務平臺Caviar：
“餐廳、餐廳、餐廳。在食品方面，餐廳（我們的供給）推動了需求，因為餐廳擁有自己的品牌，因而客人想從那裡訂餐。”
——戈庫·拉賈蘭
生鮮雜貨代購平臺Instacart：
“我們總是在需求之前就進行供給。”
—馬克斯·馬倫
送餐服務平臺GrubHub：
“要想擴大規模，我們總是首先投入供給側。”
——凱西·溫特斯
然而，在少數（3/17）案例中，供給增長可以自主實現，需求很快成為主要制約因素。我的假設是，當你可以為“供給側”提供非常容易、靈活、高額的收入時，就會發生這種情況。或者，就房地產估價服務網站Zillow而言，其供給實質上是利用公開、已有的數據（即地區和稅務稽核員的記錄）發揮新的作用。
寵物保姆服務平臺Rover：
“對我們來說，需求才是稀缺資源。我們從來沒有受供給限制。供給很容易。這就是市場的環境——如果你是愛狗的人，而且在家辦公，能額外掙50美元也不是小數目，那麼為什麼不考慮加入Rover呢？這並不難。更難的是需求，因為我們必須改變客戶的行為，說服人們克服讓陌生人看狗的心理障礙，就像Airbnb一樣。”
——大衛·羅森塔爾
人力共享平臺TaskRabbit：
“TaskRabbit從未受供給限制。我們的候補名單上有成千上萬的人可提供服務，但是需求側更具挑戰性。最終，我們開始向新供給方收取申請費，從而試圖降低申請量、提高質量，同時管控背景調查和其他入職成本。”
——布萊恩·羅滕貝格
房產平臺Zillow：
“我們的情況有些奇怪，因為我們起初獲取的供給不算真正的供給。我們用的是公共數據，以此來獲取需求，需求再反過來獲取實際供給 （列表）。沒有需求，我們無法獲得列表。”
——內特·莫奇
最後，從藝術家眾籌網站Patreon學到的重要一課：有時最好承認自己不是商業平臺。
“很多人都誤以為Patreon是一個商業平臺。我不怪他們——Patreon團隊大部分人有一陣子都認為Patreon是個商業平臺。幸運的是，我們及時糾正了願景和指標，以適應產品市場匹配度的實際情況。意識到我們不是平臺，這一點是我們做過最好的事。這樣，我們能夠從路線圖中刪除“發現”功能（找創作者來承諾捐贈），因為我們意識到隨著創作者的成長，“發現”讓我們與創作者漸行漸遠，這與Etsy的“畢業問題”相似。現在，我們能專注於構建一個App和開發者的平臺（類似於Wordpress/Salesforce/Shopify/Segment等）。這是YouTube、Facebook及其競品做不到的。”
——塔爾·拉維夫
如果你仍認為自己的企業是一個平臺，那麼現在你已經確定瞭如何限制平臺範圍（地理位置或類別），並選擇了側重的一方（多數可能是供給）。現在，你需要建立初始的供需關係。在接下來的兩篇文章中，我們將深入探討這些平臺如何實現早期的供需增長——包括12種最常見的增長槓桿、最有效的策略以及一系列精彩的故事。敬請關注！
小測試：你能猜出現在哪種增長槓桿最常用於大多數市場的早期供給驅動：SEO、推薦、單邊側重、直銷、利用現有網絡還是效果營銷？無需回答——看看自己猜不猜得到。如果你想作弊，該系列上一篇文章中有答案。
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