2020年疫情黑天鵝的發生讓市場措手不及，各行各業的規劃或多或少的按下暫停鍵，從春節假期到延遲復工，等待疫情結束成為特殊時期美好的願望。隨著各行各業復工復產逐漸提上日程，似乎一切都在好轉。然而春天來臨之前的“倒春寒”也悄然而至，對於很多行業而言，疫情遠沒到過去的時候。2019年剛剛才是托育元年，現在多數機構卻在“咬牙堅持”，托育行業的開始就困難重重。
“賣賣賣”的無奈
教育領域的復工復產比其他行業來的更晚一些，截至目前，青海省作為全國第一個開學的省份也只有普通高中、中等職業學校以及初中學校陸續安排復課，而山西省和貴州省等省份則僅安排處於最緊急升學階段的初三和高三年級進行開學。相較而言，小學和幼兒園的復課仍然留待觀察，而處於幼兒園之後的托育更是基本處於停滯狀態。
“保守估計托育園復課可能要到5月或者6月”、“最開始收到的通知是3月中旬，2月底的時候又通知全面暫停，復課時間未定”，遙遙無期的開園時間是大多數托育從業者面對的情況。如果僅僅是等待或許很多的園長和連鎖機構仍然可以“咬牙堅持”，但現實情況更加糟糕。
因為疫情帶來的不可抗力，作為托育機構仍然有機會可以與老師和房東協商，通過適當降低工資的標準，暫緩房租的繳納等方式，儘可能降低成本的支出。但是開園之後，園區正常經營、老師正常上班，托育機構沒有理由繼續“節流”，甚至因疫情帶來對衛生的投入還會增加，硬性成本比疫情之前“只多不少”。開源節流是企業面對外部環境變化最重要的兩個方向。既然“節流”已不太可能，托育機構“開源”就是必須選擇，然而“開源”的難度比想象中更為複雜。
作為家長，同時也是職場人，按照企業的相關安排復工復產是在正常不過的選擇。但是送孩子去托育機構卻不是。0-3歲的孩子本身體質較弱，雖然“在家帶娃”有諸多不便，可與讓孩子接觸很多老師和同齡人相比，家長的選擇顯而易見的會偏向再觀察觀察。
在5、6月之後，疊加家長們的觀察期，時間自然而然進入到7-8月。托育園所之前積累的生源中，“大班”的小朋友已經可以進入幼兒園繼續學習，托育行業自身的週期性是身處其中每個企業不得不面臨的實際情況。因此生源的迴流、滿員率的提升這些直接影響托育機構“開源”的因素可以預見的需要等到9-11月才會真正好轉，現金流的補充那時可能才真正到位。
好姑姑的創始人羅軼麟簡單計算了單體園所在疫情期間的硬性成本：托育園所使用的一樓必需是商業用地，以市場基本水平5元/㎡·天計算，一個行業平均面積400㎡的園所一個月的房租及物業成本約為6萬元左右。一個托育園的老師基本配置在10人以上，平均人工成本以9000元計算，一個月的師資成本大約要9萬元，即正常經營後單體園所的固定成本支出基本就在15萬元/月以上。此外，在疫情期間沒有提供服務，若退款，以5000元/月·人計算，一個學生數約為40人的托育園所單月退費就大約為20萬元。疫情期間直接影響3個月，疫情後影響招生3個月，一家托育園虧損近一百萬。
按照前面所述，如果托育行業在9-11月才能真正迎來現金迴流的情況下，一個園所的舉辦者在這期間需要支出的總成本預計將在100萬以上。然而對於托育行業這個2018年到2019年才逐漸進入公眾視野，不少社會力量才嘗試涉足的行業，這樣的成本意味著在早期約百萬投資尚未回本的情況下，需要追加近一倍的投資。
雖然教育行業是民生行業，很多從業者也是抱著讓下一代更健康成長的希望進入托育行業的。但是，既然是社會力量投入，取得回報同樣也是基本的訴求。持續增加的投入，不知何時才能回本園所，舉辦者選擇及時止損也未嘗不可以理解。所以疫情期間，不少托育機構選擇出售，有的甚至是虧損轉手。
在3月10日，紐諾教育宣佈預計投入2000-3000萬針對小微托育機構進行收購後，紐諾教育CEO王榮輝對億歐表示：“一週左右的時間，我們就收到了50多個機構的申請，這還只是在廣州和深圳地區，一個機構就意味著100萬的投入，加起來就將近5000萬元，不僅傷害辦學人的熱情，同時對於受到影響的家長來說也是巨大的損失，這對行業的影響是巨大的，我們感到非常的痛心，也希望能夠通過自己的能力盡可能多幫助一些這樣的機構。”
還未起步就已開始整合
嚴格意義上而言，托育行業在國內還在處於起步階段。2018年4月上海市頒佈了全國第一份3歲以下托育機構管理的相關政策，標誌著托育行業相關管理規範化有據可依的開端。2019年5月國務院頒佈《關於促進3歲以下嬰幼兒照護服務發展的指導意見》，隨後10月國家衛健委頒佈的《托育機構設置標準（試行）》和《托育機構管理規範（試行）》相關文件，在鼓勵社會力量舉辦托育機構的同時，也對於托育行業本身的普惠性和建設提出了更明確的要求，成立正式開啟了托育管理規範化的進程。
從一定程度上而言，一個行業的規範程度和發展速度成反比，即規範化程度越高，意味著企業在合規上的投入越大，投入企業發展的資源相對減少，反映在行業層面就會出現相對較低的增速。這也是很多行業會在發展到一定階段的時候，政策層面才會實質性介入引導未來的發展走向。但是，對於托育行業而言，似乎從開始的時候標準就已經很高。
從上海地區的托育政策來看，首先托育機構的建築面積不小於360㎡，並且生均的建築面積不低於8平方米，意味著一個最小的托育機構滿員的標準是40人，對應的最少人員配置是6個保育員和2個育嬰員。雖然全國性的規定沒有明確規定建築面積的要求，但是生均生活用房面積不低於3㎡和戶外活動場地面積不低於2㎡的要求，如果同樣的滿員程度的話，至少是200㎡的面積，並且在人員配置上基本與上海保持了一致。
高標準的要求對應的是托育企業特別是單體托育機構需要探索的商業模式和財務模型，顯然對於一個剛剛起步的行業這樣的要求意味著更大的挑戰。從目前的市場平均水平來看，一個單體托育機構的財務情況基本是場地成本20%-40%、人力成本40%-50%，銷售成本15%-20%、運營成本10%-20%，所以綜合下來單體托育機構的利潤率水平僅在10%以內。
越低的利潤水平意味著投資的爬坡期和回本週期相對更長，自由資金持續開店的負擔更重。根據彬復資本在2019年8月做的相關調研來看，200㎡以下的低端托育機構以9個月的滿員爬坡期和1年的投資回本週期受到市場看好，然而隨著規範意見的出臺，低端托育機構顯然在市場出清階段。與之相對應，高端托育的爬坡期約為2年滿員率90%，實際成本回收期基本在4年左右，同時因為近萬元的客單價導致的市場天花板低也很難成為主流趨勢。
關於這一點好姑姑的創始人羅軼麟也表示，行業政策出臺到現在基本也只有1年多的時間內，行業整體處於爬坡期中，加之託育行業本身的利潤率極低，在疫情的影響下，可能絕大多數企業都處於虧損的狀態。
紐諾教育的CEO王榮輝也表示，一般而言托育機構的盈虧平衡點會在滿員率達到60%左右，去年7月至8月期間，絕大多數機構的滿員率低於50%，而今年上半年可能只有30%左右，這就意味著今年上半年的虧損已成定局。
正因如此，托育企業對於現金流的管理能力成為了關鍵的影響因素。王榮輝表示在收到的數十家托育機構的材料中，幾乎全部都是負債經營，欠繳租金和拖欠發工資的現象非常普遍。這也反映出很多托育機構的創辦人只准備了開園所需的資金，並沒有留足後續的運營所需流動資金。如果遇到選址失誤、招生能力不足、需求不足等情況，疫情就成為了壓倒駱駝的最後一根稻草。
雖然托育行業還未成熟，發展階段也相對早期，因為行業特性和疫情影響，市場的出清和整合提前發生。這種整合發生在市場空間和人才結構兩個方面。無論是現在正在尋求出售和融資的品牌，還是已經倒閉的品牌，對於目前現金流相對充足、抗風險能力較強的機構而言，在目前的階段可以選擇性的吸收部分原有的需求，在疫情結束之後取得更多市場優勢。
與此同時，托育行業對於人員的要求相對比較高，專科或者高中以上基本是標準的配置，而目前的專業院校只有極少數開設了托育相關專業，因此市場中每個機構的老師幾乎都是由機構自己培養產生的。在托育機構層面開始整合的過程中，不少機構為了維持生存不得已裁員老師只保留核心成員，亦有因為機構倒閉老師們自動流入自由市場的情況，而目前有優勢的企業可以提前向優質的人員深處橄欖枝，為迴歸常態化後的擴張積蓄資源。
貝好國際托育CEO陳嘉人表示，2020年是托育行業的“洗牌之年”，上半年會出現很多的整合機會，而在市場需求仍然剛需的情況下，下半年托育行業的競爭會逐漸進入白熱化，由此推動在2021年單體品牌減少進入後，擁有精細化和專業化內容的頭部品牌會逐漸浮出水面。
“自救”與“他救”進行時
“雪崩的時候沒有一個雪花是無辜的”，疫情來臨之時，沒有一個行業是不被影響的。調動各方面應對疫情，不僅是在疫情爆發階段的救治，同樣應該在商業和經濟的復甦階段，這其中少不了政府的政策扶持，但行業和企業仍然是這場復甦的主角。
在內容方面，疫情的出現讓線上化呼嘯而至。可以說跟教育有關的企業或多或少都考慮過線上化，區別只是在於是否成功而已。在托育行業，線上化也有嘗試。“通過從市場和服務兩方面的創新，我們在疫情期間通過2場直播實現了80萬的新增業務轉化”貝好國際托育CEO陳嘉人介紹到。
線下場景中的看護和教育是托育服務本身的核心，因此完全線上化對於托育行業而言是一個偽命題，但並不意味著托育企業不能擁有線上化的產品。最常見的在線產品就是通過將線下成熟的體系和內容，在線上針對性的設計適合家長學習和應用的課程，滿足在家進行科學育兒的家長需求。在疫情期間，不少機構先通過與直播平臺聯合提供公益課堂、育兒講座等多種形式的內容，聚合了潛在的目標人群，在線產品方面通過進一步的裂變和轉化實現了比較快的增長。
貝好國際托育預測，這段期間一定是各品牌修煉內功、搶佔市場的好時機，而未來線下+線上模式的融合一定會成為托育市場主流。目前貝好打造“雲入托”模式，基於滿足用戶需求的考量，在已有核心產品體系的基礎上，將托育課程進行線上化，通過在線的形式，將核心理念和內容傳播出去，增加用戶粘性和品牌信任度。貝好將繼續抓住短視頻風口，從市場端獲客，同時不斷打磨課程產品，逐漸打通線上和線下融合的模式，在未來競爭中佔據優勢地位。
業務創新除了在線化之外，也有可以探索的特殊情景下的服務形式。紐諾教育2014年就開始佈局多元化業務，疫情期間雖然線下托育園全部關閉無法營業，但是在線教育業務和上門育兒兩部分業務均持續運營，並且上門育兒服務的比重在疫情期間取得了更快的增長。疫情期間，紐諾教育最早向援助湖北的醫療人員免費提供了100免費上門托育的名額，在廣東省衛健委的指導下，安全有序的開展上門托育服務。隨著社會復工復產的進度加快，更多家庭選擇了紐諾的上門服務，紐諾教育有近1/3的托育老師轉為了上門服務，以滿足市場所需。
此外，在企業積極探索自救的時候，也有不少他救的方式可以進行嘗試。首先是關於房租的部分，雖然已經有政策對於疫情期間的房租部分有所暫緩或減免，但大多針對用地為國有資產或國有企業擁有的。而托育本身在選址上要貼合居民及社區等環境，不少均為個體或者私營所有的產權，幾乎鮮少能取得國家補助。這時，可以通過與房東協商或與當地監管部門協商出具相關證明的方式，觸發合同條款中的可以延期或暫緩繳納房租的方式降低疫情期間的成本支出。
另外善用金融工具並且積極尋求專業機構進行金融創新也是可以嘗試的途徑。由於托育機構多為租賃用地，早期投入多轉化為場地裝修等內容，缺乏實際的抵押擔保資產，取得抵押貸款的概率幾乎為零。因此托育機構，特別是實現盈利並且財務管理規範的機構，可以嘗試向銀行申請信用貸款和稅收貸款等形式取得一部分的現金流入，渡過危機。另一方面托育機構從長期而言需求剛性較強，運營正常後現金流相對穩定，可以探索將未來現金流進行金融產品設計併發行，以期取得資金的流入，緩解目前的風險水平。
長遠來看，托育行業還有很多需要行業共同探索和推動的地方。疫情的出現在加速洗牌的同時，也給了行業看清發展情況和存在問題的機會。無論是成立行業協會共同建立行業約束機制，還是行業特徵需要宏觀層面在稅收和社保等方面予以考慮，從財務體系不健全、風控意識薄弱，到努力創新建立多樣化產品體系，托育企業在加速成長，托育行業在不斷髮展。
黎明前雖然黑暗，但是春天也不會遠了。經歷過疫情冷暖的托育行業會以更加健康的方式迎接未來的挑戰。
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