華章妹說
如果你對武漢疫情相關的新聞有許多的關注，那你一定聽說過“順豐小哥汪勇”。
汪勇在疫情期間，從一個人開車接送武漢金銀潭醫院醫護人員上下班，到組建起志願者團隊，為醫護人員籌集物資和餐食，提供儘可能多的生活便利和幫助，他的事蹟既感動了很多人，同時也讓他連升3級成為了分公司經理。
就是這樣一個看上去和管理不搭邊的“順豐快遞員”，卻用他的行動，展現了很多管理者都不曾思考過的管理策略。以下，Enjoy：
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
01 一次扮演好一個角色
假如你希望成為管理大師，就聚焦在管理工作的一個方面而不要考慮其他方面。
亨利·法約爾把管理看成控制，而湯姆·彼得斯視其為行動（1990）。
當然，華爾街的經理人則在“做生意”。
邁克爾·波特將管理等同於思考，特別是分析。“我喜歡用一套分析技巧來制定策略。”他在《經濟學人》雜誌上寫道。像沃倫·本尼斯之類的其他“大師”則將管理工作說成是領導，並據此在管理學界建立聲譽。
赫伯特·西蒙將管理描述成決策，也因此在學界聲名顯赫。《哈佛商業評論》雜誌是西蒙的擁躉，多年來一直聲稱自己為“決策者的雜誌。”
上述每一個看法都是錯誤的，原因是它們都正確。
管理不是它們中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行動、處理、思考、領導以及決策等，但不是它們的總和而是要把它們融為一體。如果去除了這些元素中的任何一項，你就很難完整地履行管理工作。
這些管理大師由於把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。這樣其實並沒有擴大而是縮小了我們對管理工作的認知範疇。
除了上述管理大師們的看法以外，在學術界還有一種對管理工作的描述：他們認為管理者就是要扮演多種角色。
這一觀點的優點在於這些角色清單列得很全面，但這一學派將管理工作的元素拆分開來看，而沒有將其組合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。
管理的首要目的在於確保本組織能實現其基本的目標和功能。這個目標可以是銷售產品，也可以是關愛養老院的老人。為此需要採取行動，管理者有時需要親力親為。
然而，更常見的情況是管理者向後退了一兩步，他們通過指導、動員、構建團隊、強化文化等手段鼓勵他人採取行動。或者他們使用信息來引導他人行動：給銷售團隊確定指標、分享某個客戶的信息等。
在明茨伯格的觀察中，他看到霍克斯·黑德電影公司的老闆卡蘿爾·哈斯拉姆在三個層面開展自己的工作：在行動層面上，她正深入參與拍攝新電影的項目，她正在做生意；在人員層面上，她維護廣泛的關係渠道以便能夠推進項目，建立電影拍攝團隊來實施項目；在信息層面，她整天都在收集和發佈創意、數據、建議和其他信息。
每個層面都存在兩個職責。在信息層面上，管理者進行交流溝通（全方位）和掌控（內部）。在人員層面上，他們統領員工（內部）和維護關係（對外）。在行動層面上，他們做事（對內）和處理事務（外部）。
02 制訂計劃和時間安排
制訂計劃是指管理者通過關注問題、制定策略來確立目標。制訂計劃是為在組織裡工作的所有人確立工作內容。
時間安排使工作有了框架，讓管理者確認自己想做的事。通過時間安排，管理者能夠獲得工作的自由度。
此外，管理者的時間安排會對組織中的其他人產生巨大影響。凡是進入管理者議事日程的工作，都會被解讀成為組織裡的重要事情。
事實上，當管理者制定時間表時，他們不僅調配了自己的時間，也調配了那些向他請示報告的下屬的時間。
計劃如果清晰的話，可以起到磁鐵的作用，將不同的時間模塊吸引到一起，組成連貫的整體。
03 組織內部的全方位交流溝通
觀察任何一位管理者，有一件事情是顯而易見的：他們把大部分時間都花在了交流溝通上，也就是說專門收集和傳播信息，而沒有處理信息。研究表明，管理者花費了約一半的時間來做這些工作。
交流溝通的角色主要包括以下幾種。
1. 管理者是信息監控人
前一段時間爆火的順豐小哥汪勇在群裡看到一位醫護人員不停發求助信息，幾個小時內發了三四次，就是沒人理。他當時感到這個醫護人員下班一定是沒辦法回家的，最終他決定自己去接單。
後來他又發現，醫護人員對車輛的需求越來越大，他自己根本就忙不過來。於是他開始招募志願者。
管理者也是這樣，常常需要獲取一切能夠獲取的有用信息。這些信息涉及有關內部運行、外部事件、趨勢分析，以及一切其他的事情。
這樣做的結果是：
管理者是組織的神經中樞。管理者是組織裡相對的多面手，能夠監控更多更具體的工作。他也許對某個專業知道的不是太多，但能夠對所有專業都有所瞭解。因此，管理者成了本組織的神經中樞、信息最靈通的人員。
外部信息交流也同樣如此。由於他的身份，管理者可以接觸同樣是自己組織神經中樞的外部管理者。正如某個工廠的領班可以電話聯繫另一個工廠的領班一樣，美國總統可以和英國首相通話。
2. 管理者是信息傳播者
汪勇把金銀潭醫院的用車信息往各個群裡發送，並招募志願者。
管理者的大部分信息都傳播給了組織裡的其他人。管理者像蜜蜂一樣交叉授粉。
加拿大新斯科舍省皇家騎警指揮官艾倫·伯奇爾在參加管理會議的路上評論道：“我得到了消息，但我要傳播消息確保所有人知情。”
3. 管理者是發言人
隨著支援武漢的醫療隊增多，對於交通的需求也在同步增長。汪勇需要尋找更多的幫助。
他在朋友圈發佈了求助信息，成功聯繫到一家共享單車的負責人。共享單車在醫院附近充分投放，滿足了醫護人員短距離的用車需求。
之後，他們又協同一家共享電動單車公司，在金銀潭醫院周圍投放了400臺電動單車，便利了更遠一些的交通。同時，他們還與一家網約車公司協商，將派車距離從3公里增加到15公里。
摩拜和滴滴都因他的溝通參與解決醫護人員出行問題。
同樣的，管理者要將消息傳遞給客戶、供貨商和政府官員。
作為組織的發言人，管理者對外代表了組織，代表組織對不同的公眾群體講話；宣講其業務；在公共論壇上傳播公司的專業知識；讓外部利益相關者及時瞭解公司的業務進展情況。
4. 口頭交流信息、視覺信息和感覺信息
顯而易見的是，管理者的優勢不在於任何人都能得到的文字記錄信息，而在於大部分由口頭傳遞的信息，例如，閒聊、傳聞和各種意見等。
實際上，消息靈通的管理者的大部分信息與其說是通過口頭交流獲得的，倒不如說是通過視覺和直覺獲得的，也就是說看到和感覺到的信息要比聽到的多。
綜上所述，管理工作最明顯的特點就是信息處理。除了交談以外，還通過大量的聽、看和感覺來完成。
04 人員層面的管理
通過人而不是通過信息來管理，便朝行動層面近了一步，但仍和行動層面有一定的距離。在這個層面上，管理者通過他人來完成工作：他們是實幹家。
在人員層面上，管理者需要具備完全不同於在信息層面上進行管理的態度。在信息層面上，管理者引導人們朝具體的目標邁進；在人員層面上，人們更多地不是被引導，而是需要被鼓勵，朝著他們的目標去努力。
這些適用於組織內部的管理和那些正式向管理者彙報請示的人。在人員層面，我們討論兩個管理角色：領導組織內部人員和聯繫組織外部人員。
當專家成為管理者時，最大的轉變是從“我”變成了“我們”。第一個直覺也許是“好呀，我現在可以做決定了，可以發號施令了”。
然而，他們很快就意識到“正式的權威是非常有限的權力資源”。成為管理者後，“就得更加依賴別人來成就事情”。
還是在人員層面，和外部人員進行聯繫的方式和領導者關注內部的方式類似：焦點集中在管理者與組織外的個人和群體保持的人際關係網上。
但每個管理者都以不同的方式來達到這個目的。
汪勇在與醫護人員接觸中瞭解到，疫情期間，金銀潭醫院的值班醫護人員所住的酒店是不提供餐食的，無法解決就餐問題。為了尋找可以為醫護人員提供餐食的餐廳，他一邊在網絡上發佈求助信息，一邊用掃街的辦法開始“地毯式”搜尋。
最終，他找到的了一家餐廳每天可以供應700份盒飯，既保障了金銀潭醫院醫護人員的額外就餐，也解決了為醫護人員服務的網約車司機的餐食。一家大型便利店也願意免費提供所需的餐食。
但是，由於武漢市後來開始實施疫情防控，這家餐廳後來被迫關閉。10多天後，便利店也因疫情管控停止供餐。
面對接二連三的意外情況，他盤了盤手裡已有的人手和資源，開始了B計劃。
他找到了一家庫存10萬份以上泡麵的企業（S端），同時從便利店拿到配送明細單（b端），將這些需求區域化，再落實配送車輛和人員（c端），幾個小時內建立起一個每天配送1.5萬份泡麵的網絡。
而他的A計劃仍在同時進行，那就是協調有關部門，看能否儘快讓這家便利店恢復生產。經過多方嘗試後，他聯繫到了武湖街道辦事處。辦事處瞭解到情況後進行上報，最終同意便利店次日恢復生產，同時需要儘快補辦手續。計劃A，通！
與之對應的是，管理者同樣需要大量的聯繫。
通常，他們聯繫的對象有客戶、供貨商、合夥人、公職人員、工會組織者、其他人以及自己組織內部的流水線員工。某個學校的校長甚至“培訓了一批老奶奶”，她們是附近的居民，熟悉社區的情況，這樣她們可以充當學校的“探子”，“提醒校長異常事件的發生情況”。
有一點顯而易見：人際關係網無處不在，幾乎所有的管理者都花費了大量的時間構建和外部聯繫的關係網以及內部支持者聯盟網絡。
管理者運用自己的關係網為自己的組織獲取支持。這意味著在信息層面上將信息傳達給適當的局外人。
例如，告訴學校附近的老奶奶注意毒品販子；或者也可以在人員層面上捍衛本組織的需求、宣傳組織的業務、推薦產品，以及直截了當地推廣組織的理念來達到目的。
聯繫是雙向通道：管理者將自己組織的影響力宣傳出去，同時成了希望將信息傳播進入組織內部的人的目標，其中傳播進來的大量信息需要讓組織的人知道。
05 行動層面的管理
如果管理者通過遠距離的管理信息、近距離管理人進行有效管理的話，那麼在第三個層面，他們必須直接、積極且具體地管理行動。管理新手只有在真正深入瞭解自己的工作時，才能認識到這一點。
通俗地講，管理者“支持變化”“管理項目”“救火”“完成交易”，其中一些屬於組織內發生的活動，此處作為組織內部的活動加以討論；另一些發生在組織外部，我們將其作為外部活動加以討論。
作為“實幹家”的管理者真正意義上是“能讓事情成功”的人，正如法語裡“faire”（“使某物能被生產出來”）所表達的意思。
管理者實際上做了什麼呢？
這和組織做成的事有關，即與組織採取的行動有關。
無論這個行動是公司生產產品還是醫院接生嬰兒。管理者的參與都不是被動的：這和坐在辦公室裡發號施令無關。判斷不是做事，設計出能驅動別人的策略、結構和系統也不是做事，所有這一切都是控制。在做事的角色中，管理者親自參與了決定組織完成工作的行動。
隨著自主工作的深入，汪勇與醫護人員的接觸也越來越多，他也發現了他們更多生活上的需求。
比如，眼鏡片壞了、手機屏碎了，需要買拖鞋、指甲鉗、充電器等等，只要在群裡提出需求，很快就有專人採購，幫他們搞定；過生日的蛋糕、保暖的無袖羽絨服、洗衣機等等，都通過籌款、與企業聯繫提供給了醫護人員。
汪勇將自己形容為一個“組局者”。出行、用餐、日常需求，每組一個局，就交給一個人管理，他再騰出手來再去做其他事情。
管理者出於種種原因，可以選擇親自領導項目或者參與別人的項目。有時是為了學習或者使自己瞭解需要知道的東西。另一些時候是為了激勵，即鼓勵別人採取行動，或者為了示範別人工作的方法。
但是最常見的也許是管理者親自參與項目，原因是他們關心結果。
當然，管理者不可能親自掌管自己組織裡的所有項目。但是某些文獻建議管理者應該什麼也別“做”，因為做具體工作會被看成微觀管理而被人忽視。
這種建議源於對管理工作的一無所知：管理者基本脫離了字面意義上的“接觸”，他們只要宣佈讓其他人執行戰略就行了。
正如摩托車行業裡的某位經理人所報告的那樣：“世界著名的管理諮詢集團首席執行官盡最大的努力讓我相信，完美的狀態是高級管理人員對產品幾乎一無所知。這位經理人確實堅信這種條件使他能夠無拘無束且高效地處理所有商務事宜”。
這種方法也許在簡單的世界裡行之有效，不幸的是，我們所處的世界混亂不堪，所以管理者必須清楚正在發生的情況。明智的方法是參與具體的項目，因為戰略並不是在一塵不染、與世隔絕的辦公室裡構思出來的，而是在實實在在的經驗之上習得的。
換言之，項目不僅僅是在實施戰略，而是如雅克·奔馳建議的那樣，項目有助於確立戰略。脫離實際的管理者往往不善於學習，因此常常淪為失敗的謀略家。
對於大多數管理者而言，他們需要關注很多項目。由於這些項目的進展都不一樣，很多項目會有延誤現象，管理者逐次關注每一個項目，偶爾推動某一個項目，然後就轉向其他關注事宜。
06 面面俱到的管理
管理者如果不會處理事務，有可能無法做出明智的決策和制定強有力的戰略。
我們不需要從不進行事務性工作的管理者，也不需要只專注於事務性工作的管理者。正如我們現在將要討論的那樣，對於每一位管理者而言，行動必須和人員、信息建立聯繫。
過多的領導可能會導致工作失去核心，即迷失方向、沒有構架和無所作為；而太多的聯繫可能使得工作脫離基層，成為公共關係活動。只進行交流溝通的管理者無法成就任何事情，而只做事情的管理者最終的結果是個人包辦了所有事情。
只進行掌控的管理者面臨的風險是控制了一幫由“聽話”的男男女女組成的空殼。
我們不需要以人為導向、以信息為導向或者以行動為導向的管理者，我們需要在這三個層面上運行管理的管理者。
有個老套的比喻也許能提供一些有益的建議：管理者需要做面面俱到的工作。
可以肯定的是，各種角色有時可以互相替換，比如通過領導去帶動員工，而不是通過掌控去驅動他們。管理者有多種途徑可以達到此目的，但他們所有的角色都必須融合在每一項管理工作中。
當藥片起作用時，不同的部分開始分解且互相融合在一起才能起作用。
這個模型也是如此，即當管理者開始管理時，這些角色之間的差異在分界線上會變得模糊。
換句話說，也許在理論上容易將這些角色區分開，但這並不意味著在實踐中總是可以將它們區分開。
此外，每個管理者會表現出自己的風格。因此，高效的管理者沒有表現出各種角色之間完美的平衡，而是一種動態平衡，因為他們對各種角色的傾向性會不斷地進行調整。
來源：華章管理（ID：hzbook_gl），部分內容摘編自《管理至簡》，機械工業出版社華章公司出版，轉載請與我們取得授權。
「延伸閱讀」
《管理至簡》
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