創業商學院李小冬
疑人不用,用人不疑,試著培養和放權,沒有能力強者可以培養,可以先培養人品忠誠者,技能的知識是可以通過後天學習的,但是人品是沒有辦法通過後天去改變的。
有溫度的小鎮青年
從你的描述來看，可以肯定一點：作為公司的領頭羊，你是高超的業務能手，同時也是一個糟糕的管理者。那麼要如何解決你目前面臨的困境，首先要做到以下三點：1、對公司管理層進行充分的團隊建設；2、在團隊建設之後，對管理層進行授權；3、設定適當的約束和監督機制。只有這樣，你才能從繁重的業務中解放出來，專注於公司戰略決策層面。
有部分初創公司老闆，往往以前就是業務高手，積累了自己的客戶資源和人脈後，出來創業了。由於之前出色的業務經歷，養成了自信、事必躬親的習慣；又因為在組建自己的團隊時候，招聘到的管理層業務能力大都不如自己出色（這是很正常的，不然為啥老闆很少，打工者很多呢），因而不太相信其管理層能做得比自己好。
俗話說：大樹下面不長草。老闆通常都是聰明人，聰明人最大的問題就是容易瞧不起人，更無法信任人。作為老闆的你事必躬親，必然會扼殺員工的工作積極性，澆滅他們發揮個人才能的熱情。久而久之，員工就非常容易變得慵懶，責任心也會大大降低，消極怠工。於是老闆就會覺得全公司只有自己一人操心，身邊的人都沒有才能，沒法幫得上忙，自己累的身心疲憊。
要扭轉這種困境，作為老闆，需要改變自己親力親為的工作習慣，學會信任別人，授權給別人。
第一、由於你公司已經形成了依賴你的習慣，在授權之前，你們有必要先進行充分的團隊建設，來打破團隊之前既有的思想桎梏。具體行動有以下幾步：
1、錘鍊管理層團隊的技能和熱情，對成員進行態度塑造、技能培訓，重新激發成員的工作熱情；
2、重新設計管理團隊間的分工、合作模式，最大限度發揮個體成員的優勢；
3、營造良好的公司氛圍，建立分享習慣，使團隊成員都能以建設性的態度處理各部門間的利益衝突。
4、打造出色的團隊風格，使得企業各部門養成積極主動、追求進步，相互配合的習慣。
第二、只有經過以上四步充分的團隊訓練，打造出高效的自我管理團隊，成員能成熟地自行處理日常實務，老闆才可以完全授權。
老闆在團隊建設過程中，要注意考察成員的工作能力，看清楚哪些人適合放授權、委以重任；哪些人不適合授權，以及對於可以授權的員工下放多大的權力等，使得團隊管理有的放矢，不因授權過小束縛手腳，不因過渡放權導致局面失控。
放棄頭腦中對團隊成員的擔心！如果始終擔心員工會不如自己的預期，會將事情搞砸，自己需要再去收拾殘局，那你就永遠做不到真正的“授權”。最終，你仍然會成為企業中最辛勞的那個人，最後只會“鞠躬盡瘁，死而後已”。
當然，在現實工作中，有很多老闆，以授權為名，實際上卻沒有履行管理的職責，對員工、對團隊、對公司業績都沒有產生影響。
第三、將權力下放給管理層，並不意味著放棄對團隊的管控。你授權的同時，也需要建立與其適合的約束機制——“約束”與“授權”並存，缺一不可。
權力和責任是相輔相成的。在向團隊授予權力的同時，你也需要明確他們的目標和職責，建立防止權力氾濫的反饋和控制機制，保證成員在制度的框架內，受到適當的約束和監督。參考下《西遊記》中唐僧與孫悟空的關係，我想你就能明白這一點。
授權之後，老闆需要成為管理層團隊的協助者，為團隊的良好運行提供必要的支持，用自己的能力彌補成員在能力、或者資源方面的不足，確保成員能夠按時，高效的完成工作任務。
同時老闆需要和下屬保持適當的距離，你只需要在成員需要幫助時候，才進行有限的參與和干預，而不是實時地監督成員的工作進度，時刻準備指手畫腳。否則，你又會陷入先前親力親為的泥潭中。
最後總結：作為老闆，你必須承認自己依賴下屬，需要下屬的付出。只有這樣，你才能坦然地分配職權，培養下屬，讓下屬獨立負責，成為大將之才。作為老闆，你需要從業務中抽身出來，專注於企業發展戰略，為企業謀得更大的發展。
以上就是我對於你問題的解答，希望對你有參考的作用，謝謝！
ltuyao
獵頭人力資源高管支招企業無大將如何進行人力資源配置破解困局？
首先考慮招聘行業優秀的人才加入優化人才架構，其次進行人力資源優化配置：
1、合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2、要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3、對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合併，以確保人力資源的舍理利用。
4、要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5、 在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6、在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
徐文華獵頭
發這個問題的我估計是老闆本人吧？我回答一下你的問題，也許有些話會讓你不愛聽。
1、你不懂管理。你需要好好去上課學學管理吧，如何建立合理的組織架構，部門業務流程，崗位授權及責任，科學的考核體系，合理的激勵措施等等。
2、你疑心病比較嚴重。疑心病的人總是對誰都不放心，事事都不放權，搞得下屬無所適從，有能力的也被你搞廢掉了，到最後你又說身邊沒人用，其實關鍵點還在你這裡。
3、你不會識人。也許你的手下很多，但是你自己好好想想，在你身邊這些人的性格、愛好、業務能力、工作作風、管理特點你都瞭解嗎？他們幾年前來你這裡工作到現在你覺得有什麼變化嗎？如果你覺得一點也沒有變化，那你就太失敗了。
4、你不會培養人。哪些人是好苗子？哪些人適合培養做管理？每個人培養的過程和手段是不一樣的，有的需要不斷的鼓勵，有的則需要不斷的鞭策，你沒有計劃沒有思路甚至也沒想過要去培養人，只想著馬上找合適的人來用，哪有那麼好的事？
5、你不會用人。合理的用人是要把合適的人放在合適的崗位，比如內向的人你非要讓他去銷售鍛鍊，也不是不行，但是你就得做好短期沒有結果的準備，你如果又希望很快見效，那你是既難為了員工，也打臉了自己。
6、你為人小氣、刻薄。良禽擇木而棲，大將也一定是跟著大帥走的。小氣巴拉的領導帶不出大將的。我以前認識一個老闆，他總在抱怨底下人不能幹、不會幹、不想幹，當我接觸過他所有的中層以後，我得出的結論是：這位老闆對下屬極盡尖酸刻薄之能事，心多大的下屬都能讓他罵走，如果是我我也早就撂挑子了。
綜上，大將不是天生的，需要孕育的空氣、土壤，還有好的園丁。在你埋怨手下沒人可用的時候，先問問自己這個所謂的老闆當的稱職嗎？
若恆職場隨筆
對於這個問題來說，我們做工人的要理解老闆難處，有必要的時候可以幫老闆承擔一些相對應的責任，我們可以幫老闆擔當一些責任，如果換位思考，你是老闆，你應該怎麼做？有必要時候，雖然你不是很精通，你可以幫老闆減少，那不必要操心，作為工人來說，做好自己本職工作，應該是對老闆最大的回報，能幫到的小忙儘量幫到，不讓他操心，做老闆也不容易
餘銘濤
遇到的問題同你一樣，每個人的處理方法不同。對於我而言，在初創期，我是把利潤讓出去換規模的，是把股權讓出去換資源的。相信捨得分利，會收穫人才的。
突兀的思考者
一個人的能力是有限的，一個好漢三個幫，疑人不用，用人不疑，老闆你一定很累，好累呀，[流淚][流淚]
cmsj888
不放錢放權，是很難出大將的，不要期望過高，挑一個比較全面的人放權給他，你能做到九成他能做到七成就算合格，小企業人才是要培養的，得允許他犯錯，不要完全相信那些所謂管理學培訓大咖的那些雞湯，不是每一個做老闆的人都能適合做管理，你只需要用你的方式管理好一兩個人就行，下面的人交給他們，結合自身實際情況制定管理及激勵機制。
雅風不鏽鋼工程
這個問題我很有體驗，問題出在老闆身上，如果老闆凡事親力親為，一個人的能力和精力能幹多少工作；一來老闆必須放權，收下的管理者無權就會毫無動力，二來學會睜一隻眼閉一隻眼，水至清則無魚，除非老闆給管理者足夠高的薪酬，三來老闆的直接下屬是管理者而非普通員工，老闆不能隨便對員工發號施令。
阿卜嘟拉劉
創業公司的情懷就是老闆讓屬下看得見摸得著的公司規劃佈局以及可期待的收益分配，手下大將其實就是老闆自己培養的對公司有忠誠度的同事，到一定程度也可以定義為創業合作伙伴，比如拿乾股分紅，創業公司本身對於人才的招聘是受到一定的限制，比如待遇方面出不起高價，還有公司規劃戰略上來講，對人才的應用也是分公司不同的發展時間跨度匹配人才，並不是說高價挖來的人才就是好，所以初創業公司招人用人只要思路清晰，執行能力強，對公司忠誠度高，就可以一步步培養，幾年後就是你口中的大將了，最重要的是用薪酬定崗位，別用崗位定薪酬，這樣才能用到有能力的人。
