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概述
中国葛洲坝集团股份有限公司（以下简称"葛洲坝集团"和"公司"）总部位于湖北武汉，其前身是成立于1970年12月的三三零工程指挥部，因整体承建万里长江第一坝——葛洲坝工程而得名。作为成立初期以项目建设职能为主、工程建设任务完成后必须转型的企业，葛洲坝集团历经多年的战略转型，分别用了22年和10年时间使其营业收入先后达到百亿和千亿级规模，成长为一家集环保、建筑、高端装备制造、基础设施投资与运营、房地产、水泥、民用爆破和金融等主营业务为一体的跨国集团。2018年营业总收入和利润总额分别达到1006.6亿元和77.4亿元。
通过对其战略思路及业务结构调整的历程分析，笔者将葛洲坝集团的发展历程分为四个阶段：工程建设期（1970~1984年）、市场化转轨期（1985~2000年）、相关多元化拓展期（2001~2013年）和非相关多元化拓展期（2014年至今）。通过对不同阶段的战略环境、战略思路、业务体系、管理举措和实施效果的梳理，找出其发展过程对国企转型的经验启示。得出主要经验如下：
一是依托内在核心能力和优势，主动顺应外部重大变化，及时调整战略思路；
二是通过业务板块整合、战略思路协同和重点新兴业务打造，构建可持续增长的业务体系；
三是通过并购重组、项目监管、成本管控、模式创新、品牌建设、技术研发、人才支撑、金融创新等举措，强化要素支撑，提升经营效率，不断提升市场竞争力；
四是通过完善制度建设、优化管控模式、强化集团公司服务职能，力求放权与管权的平衡，实现企业运营的市场化转型。
一、 工程建设期（1970~1984年）
战略环境。中国现代化建设初始阶段，处于计划经济向市场经济的过渡阶段，华中地区工业用电紧缺，葛洲坝工程建设是其重大历史使命。
战略思路。总体战略上将葛洲坝工程建设作为唯一核心工作，提倡"大会战"精神。业务战略上通过后向一体化，建立自配水泥厂。
业务体系。水利水电建筑工程承包施工和水泥生产。
管理措施。主要为计划经济体制下的管理措施。
实施效果。葛洲坝工程提前一年实现通航发电和全面竣工的建设目标。
二、 市场化转轨期（1985~2000年）
战略环境。（1）中国迈进改革发展新阶段。国家提出国有企业"抓大放小"政策，强调集中力量搞好关系国计民生的、非国家控制不可的少数关键企业，放开其余一般性生产竞争领域里的国有企业到市场中竞争。（2）葛洲坝工程土建施工高峰已过。后续工程任务量不足，要求企业必须寻求新的市场。
战略思路。密集型战略。依托水利水电建筑工程承包施工这一核心经验优势，一方面拓展国内其他地区的水利水电工程建筑业务，另一方面拓展核电、交通等其他行业的工程建筑业务。
业务体系。建筑工程承包施工和水泥生产。
管理措施。适应市场经济竞争需求，下放权限，通过实行局长（经理）负责制和经济承包制，使下属公司成为独立的市场实体。
实施效果。（1）在行业内率先实现市场化转型。于1984年中标广西岩滩工程，在全国水电系统中率先告别计划经济，进入市场经济。至1989年，先后中标承建了或内外工程项目100多项。（2）成功拓展其他行业的建筑工程承包施工业务。将施工经营拓展到核电、公路、桥梁、港口、铁路、堤坝等大建筑业中，在三峡工程中取得了施工主力军地位，在清江、澜沧江流域梯级开发和一大批国家、地方重点建设项目中作出了重要贡献。（3）经济规模快速增长，水电施工业务上市。从1990年至1999年，集团总产值中的建筑业产值从4.88亿元增长到28.88亿元，增长了6倍。1997年，独家发起成立了葛洲坝股份有限公司，成为全国首家水电施工企业上市公司。
三、 相关多元化拓展期（2001~2013年）
该阶段公司先后经历了发展困难阶段（2001~2004年）、业务拓展阶段（2005~2008年）、金融危机应对阶段（2009~2013年）。
（一） 发展困难阶段（2001~2004年）
战略环境。（1）机遇：国家鼓励发展水电、西部大开发。（2）挑战：建筑工程承包和水泥行业市场竞争激烈。
战略思路。（1）总体战略。基于核心能力的相关多元化战略，沿工程施工业务链发展和拓展水泥、民用爆破业务，沿项目经营方向拓展水力发电、高速公路经营业务。（2）业务战略。建筑工程承包施工业务继续实行密集型战略 ，拓展水电、交通等跨区域业务；水泥业务实行差异化战略，通过挖掘高端细分市场，应对日趋激烈的市场竞争。
业务体系。（1）原有业务：建筑工程承包施工、水泥生产。（2）拓展业务：民用爆破、水力发电、高速公路营运。
管理措施。（1）加强内部管理和成本管控。完善内控制度建设，推行精细化管理，严格控制成本。（2）多举措促进业务发展。建筑施工业务推行项目管理体制改革，管控项目推进效率和成本；水泥业重点抓投标工作，强化和重点客户的产供销对接，同时加大科技创新力度；通过资本运作和并购重组发展壮大水力发电和高速公路营运业务。
实施效果。（1）完善了企业组织管理体制。通过深化企业改革，清理历史遗留问题，完善母子公司体制，初步实现了集团核心企业——中国葛洲坝集团公司与股份公司的分离、社会职能与生产经营职能的分离、工业及第三产业与建筑主业的分离。（
2）工程管理质量显著提升。参与承建的三峡工程建设项目不仅进度满足了合同要求，而且实现了"质量零事故"的目标。清江建设承包公司承建的高坝洲1号、2号发电机组创造了我国水电行业投产即达标的新水平。成功开拓了贵州水电建筑市场。（3）财务指标有所下降，着手谋划新一轮转型。由于主业领域竞争日趋激烈，该阶段营收规模较2000年一度下降33%，为了走出困境，公司重新编制了五年发展规划。（二） 业务拓展阶段（2005~2008年）
战略环境。机遇。国家鼓励发展水电；积极推进西部大开发；国家鼓励企业"走出去"，并给予优惠政策；全面建设小康社会，国家大力推进基础设施建设。
战略思路。（1）总体战略。继续施行基于核心能力的相关多元化战略，拓展房地产业务；开始实施
国际化升级战略，积极拓展国外市场。（2）业务战略。在竞争激烈的建筑和水泥两大主业实行成本领先战略；市场前景好、具有相对优势的民用爆破业务实行横向一体化战略（同业并购）。业务体系。（1）原有业务：水泥生产销售；建筑工程承包施工；民用爆破；水力发电；高速公路营运。（2）拓展业务：房地产。
管理措施。（1）加强要素保障。人才方面，加强高层次人才引进，优化人才结构；技术方面，加强水泥领域的技术研发和产业化应用，开发新产品；资金方面，强化对民用爆破业务并购重组的资金支持。（2）继续加强内部管理和成本管控。深入推进精细管理和成本控制，进一步完善各层级内控制度建设，加强对各项业务计划执行过程的管控。
实施效果。（1）主要业务的竞争力均实现不同程度提升。建筑施工主业的国内、国外工程市场份额逐年增大；研制生产的特种水泥在主要应用行业均实现了较高的市场占有率；民用爆破业务控股收购了多家同业企业，产能达到全国第二位；控股的湖北襄荆高速公路公司和湖北海集房地产开发有限公司投资的业务规模均实现了较快增长。（2）营收指标实现飞跃式增长，多元化转型全面实现。营业收入实现了80%的年均增速。2007年，实现了中国葛洲坝集团公司主业资产的整体上市。围绕水利水电工程施工核心业务，形成了工程施工、水泥生产、民用爆破、高速公路运营、房地产和水电开发六大业务板块共同发展的格局，彻底实现了由单纯工程施工向工程承包开发一体化的转型。
（三） 金融危机应对阶段（2009~2013年）
战略环境。（1）机遇。金融危机后，国家施行"保增长，扩内需"政策，基础设施投资力度加大。
（2）挑战。金融危机波及公司下游实体行业；金融危机导致国际汇率波动，影响国际业务；国家房地产调控政策；公司业务规模逐渐扩大，资金压力渐显。战略思路。（1）总体战略。继续施行基于核心能力的相关多元化战略。（2）业务战略。在需求增长快、具有相对优势的水泥行业实行横向一体化战略（同业并购）。
业务体系。（1）原有业务：水泥生产销售；建筑工程承包施工；民用爆破；水力发电；高速公路营运；房地产。（2）拓展业务：无。
管理措施。（1）进一步加强内部管理。加强跨业务协调，促进不同业务协同发展；强化成本管控，细化投资计划、开展不定期巡查；
强化市场化激励机制，实施用工、薪酬分配和经营管理考核三项制度改革。（2）进一步加强要素保障。人才方面，开设多期多层次培训班，加大人才培养力度；技术方面，设立面向水利工程和民用爆破领域的技术研发中心；资金方面，创新融资方式，拓展融资渠道，降低融资成本，支撑房地产等业务发展，建立汇率风险防范体系降低国际业务风险。实施效果。（1）主要业务发展规模进一步提升。建筑业务向铁路、机场、核电、港航、风电等非水电市场拓展步伐加快，国际市场开拓实现了新突破。水泥业务实现所有新投产的生产线达产达标，降本增效，高产广销。房地产业务实现持续稳健发展，形成"销售一批、在建一批、储备一批"的滚动发展格局。（2）科技创新实力提高。荣获各类科学技术奖励39项、省部级工法23项、专利授权400余项；主编国家标准1项、电力行业标准11项。
（3）业务协同发展程度显著提升。彻底转变以建筑业务为主的传统经营方式，形成了以建筑业务为核心，向上游的水泥和民爆、下游的投资和房地产延伸，实现上下游一体化、业务联动和协同效应强的商业模式。四年间实现了年均32%的高速增长，有效抵抗了金融危机带来的挑战。四、 非相关多元化拓展期（2014年至今）
战略环境。（1）机遇。十八大首次将"生态文明建设"纳入国家战略；国家"一带一路"倡议；"中国制造2025"战略机遇；"新型城镇化""长江经济带""京津冀一体化""水十条"等国家战略实施。（2）挑战。宏观经济增速下行；国内建筑市场萎缩、传统招标项目大幅减少；国际政治经济环境复杂多变。
战略思路。（1）总体战略。基于自身日益成熟的投融资能力实施非相关多元化战略，拓展装备制造、环保、金融等新业务。
（2）业务战略。整合外部资源发展新业务，通过收购凯丹水务、并购海南海川达和北京中凯公司进入环保领域；与专业民营机构合资成立葛洲坝能源重工有限公司。在环保领域实施全产业链战略，形成流域治理、污水处理、固废处理、再生资源利用等多个细分领域布局。整合同业子公司成立二级业务板块，推行事业部制管理，通过子公司合并重组，成立中国葛洲坝集团置业有限公司和环保公司，正式将水力发电和高速公路营运业务纳入基础设施投资与运营板块。通过内部发展的方式拓展金融业务，成立了融资租赁公司和产业投资基金。业务体系。（1）原有业务：建筑工程承包施工；水泥生产销售；民用爆破；房地产。（2）调整业务：基础设施投资与运营（水力发电、高速公路营运）。（3）拓展业务：装备制造；环保；金融。
管理措施。（1）构建上下协同的战略体系。启动了对子公司发展战略的评审工作，以增强行业控制力和话语权、提高盈利能力、顺应发展环境为出发点，引导子企业编制战略规划，构建了层次分明、上下协同的战略体系。（2）完善企业制度体系建设。仅2014年就清理了各项规章制度366项，制订和修订各类制度131项，废止50项，使公司制度体系更加符合战略发展和管控需要。（3）完善管控体系，提升业务协同效率。在总公司层面设置市场开发、集中采购、资金管理和科技信息四个平台；向子企业派驻专职董事、监事，延伸总部管控职能，提升子企业的自律能力；进一步完善内控制度和成本管控。（4）积极发展混合所有制。与民营资本合作，在上市公司下组建43家"再混合企业"。（5）重点承接PPP等项目。着力承接EPC、BOT、PPP等项目，设计了一整套PPP业务的规则、流程和模式，仅2016年就成功签约了19个PPP项目，总金额719亿元，占其国内订单的50%。（6）强化人才激励和发展机制。进一步健全选人用人机制和激励机制，对子企业推行了新版经营管理责任制，将考核结果与企业负责人年薪、全员工资总额挂钩，做到薪酬能增能减，激发全员活力；建立企业领导人员能力模型和素质模型，引导干部职工对标，努力提升个人能力和素质；出台工程技术专家制度，开辟了技术人员成长通道；强化企业文化塑造。 （7）加强品牌建设。形成了"三峡"水泥品牌、"易普力"民爆品牌、"葛洲坝"水务品牌、"葛洲坝绿园"环保品牌、"葛洲坝地产"高端地产品牌、"葛洲坝装备"制造品牌，构建了"CGGC"统一企业品牌下的多品牌体系。
实施效果。2016年，葛洲坝集团营业收入首次突破千亿元大关，2014—2017年营收年均增长15.7%。业务范围涵盖环保、建筑、高端装备制造、基础设施投资与运营、房地产、水泥、民用爆破和金融，形成了八大业务齐头并进、国际国内业务协同发展的格局。
图1 2006-2017年葛洲坝集团营业总收入（单位：亿元）
图2 2006-2017年葛洲坝集团毛利润（单位：亿元）
五、 经验总结
（一）战略方向选择：依托内在核心能力、顺应外部重大变化
在市场化转轨期（1985~2000年），依托水利水电建筑工程承包施工这一核心能力，顺应了葛洲坝工程完工、国企"抓大放小"等外部环境变化，通过实施密集型战略，拓展国内其他地区的水利水电工程建筑业务，以及核电、交通等其他行业的工程建筑业务，在行业内率先实现了市场化转型。
在相关多元化拓展期（2001~2013年），依托建筑工程承包施工这一核心能力及业务链资源，抢抓相关行业发展机遇，沿工程施工业务链发展和拓展水泥、民用爆破业务，沿项目经营方向拓展水力发电、高速公路经营和房地产业务，成功构建了多元化业务体系。
在非相关多元化拓展期（2014年至今），依托自身日益成熟的投融资能力和项目管理能力，抢抓国内"生态文明建设"、"中国制造2025"和服务业升级等战略机遇，实施非相关多元化战略，拓展装备制造、环保、金融等全新业务，实现了由建筑向建筑、环保、装备制造、金融等多个主业的转型。
（二）业务单元协同：业务板块整合、战略思路协同、突出战略重点
注重业务板块的整合，将多个同业子公司整合成一家子公司，实现资源整合，避免同业竞争；
注重不同业务之间的战略协同，引导子企业编制战略规划，并在集团层面进行了集中评审，构建了层次分明、上下协同的战略体系；
突出战略扩张的重点，不同发展阶段选择不同的业务作为战略重点，集中整个集团的资源和力量进行重点培育和发展，不均匀发力。
（三）市场竞争力提升：并购重组、项目监管、成本管控、模式创新、品牌建设、技术研发、人才支撑、金融创新
注重并购重组，在环保、装备制造等新业务拓展以及水泥、民用爆破等成熟业务扩张过程中，通过并购重组、战略合作者引入等方式，积极整合外部专业资源，壮大业务规模；
注重项目监管 ，结合建筑施工、房地产等业务特点，推行项目管理体制改革，严格管控项目推进效率和成本；
注重成本管控，实施全面成本管理，注重对管理成本和生产成本的管控；
注重模式创新，注重对EPC、BOT、PPP等项目模式的研究和利用，特别是运用PPP模式取得了良好业绩；
注重品牌建设，在"CGGC"统一企业品牌下，形成了"三峡"水泥品牌、"易普力"民爆品牌、"葛洲坝"水务品牌、"葛洲坝绿园"环保品牌、"葛洲坝地产"高端地产品牌、"葛洲坝装备"制造品牌等多个业务品牌体系；
注重技术研发，围绕环保、水利工程、水泥等业务组建了10多家科研院所，特别注重产业化技术研发和行业标准制定；
注重人才支撑，在新业务的拓展期，注重高层次人才的引进；在相对成熟业务的发展和调整期，注重对已有人才的培训和培养；
注重金融创新，注重融资渠道建设和融资方式创新，在上市、融资租赁、产业投资基金等方面均走在行业前列。
（四）企业管理转型：完善制度建设、优化管控模式、强化集团公司服务职能，实现放权与管权的平衡
注重制度建设，持续优化内部管控和制度建设，及时清理、修订不符合发展需求的制度；
注重优化母子公司管控模式，明确各级公司之间的权责划分，确保业务单位的自主性；
强化总公司对子公司的服务职能，在总公司层面设置市场开发等四个服务平台；
注重对在子企业的监管与风险管控，在简政放权的同时，向子企业派驻专职董事和监事，实现放权与管权的平衡。
总体来看，葛洲坝集团的营收规模达到百亿级和千亿级分别用了22年和10年时间，八大主业体系的建成足足用了30多年时间。虽然面临了两次较为严峻的发展困境期，但其保持了足够的战略定力，没有对任何一个战略业务做"减法"。这给类似国企带来的启示是，企业的发展是一个长期过程，不可能一帆风顺、一蹴而就，面对内外部经营风险和挑战时，一定要有足够的战略耐性、战略定力和应对举措。
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