作為一名基層管理者，我感覺每天都很忙，忙於完成各種事務型的工作，但每到年底總結的時候，總感覺自己的業績平平，沒有“亮眼”的表現，於是我開始反思：如何管理團隊，如何讓自己成為一名卓有成效的管理者，於是我帶著疑惑開始了這本書的閱讀。
本書的作者是彼得·德魯克，他是管理學科開創者，被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。
他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30餘種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。
好的書籍總能給人以啟迪，能撥開雲霧幫我們看到事物的本質。本書沒有晦澀深奧難懂的理論，作者用現實生活中的案例生動的詮釋了管理的真諦：管理者必須卓有成效，而卓有成效是可以學會的。
我之前一直認為管理就是管理他人，其實我理解錯了，管理包含自我管理和管理他人，而且管理自己是基礎，只有自己在工作中做到卓有成效，才能給他人樹立榜樣，我也從本書中找到了成為“卓有成效管理者”的秘密：
·管理者就是貢獻價值；
·善用時間，要事優先 ；
·充分發揮人的長處；
·善於做有效的決策。
一、管理者就是貢獻價值
誰是管理者？之前我們誤認為只有領導才是管理者，而德魯克先生清晰地告訴我們“能夠憑藉其職位和知識，能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。”從這個定義來看，每一個知識工作者都是管理者。
管理者就是貢獻價值。管理的主要工作是幫助同事(包括上司與下屬)發揮長處並避免用到他們的短處。”這正是管理者的價值所在，如果管理者能夠貢獻自己的作用，讓下屬和上司發揮績效，那麼管理者自身的績效也將得以實現。
要做到為組織貢獻價值，需要從以下兩個方面努力：
1.在自己的工作中做出貢獻。
經常問自己：“我對工作是否已盡了”來最大努力挖掘自己在工作中尚未發揮的潛力，並從直接成果（利潤）、樹立新的價值觀和培養企業明天所需要的人才者這三個方面著手，提升自己的貢獻價值。
重視貢獻，才能使管理者的視線從“內部事務、內部工作和內部關係”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，就是重視有效性。
2.配合他人的工作做出貢獻。
企業是一個團隊，需要彼此的合作，如果以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”為別人所用。經常向他人提問：“為便於你為機構做出貢獻，你需要我做些什麼貢獻？需要我在什麼時候，以哪種形式，用什麼方式來提供這些貢獻？”從這些問題中，找到自己工作的重心。
二、善用時間，要事優先
在這本書裡，德魯克先生告訴我們，傳統管理者與有效管理者之間是有明顯區別的。傳統管理者的第一個特徵是：他們陷於煩瑣的事務中，所有的時間都用在處理別人的事情上，簡而言之，傳統的管理者的時間屬於別人。傳統管理者的第二個特徵是：“屁股指揮腦袋”，身在什麼崗位上，就用什麼樣的思維方式來看待問題，不知道整個系統所需要的條件是什麼，所以導致部門之間的不合作。第三個特徵是：傳統管理者只是專注於事務，但是忽略了對人的培養。他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務。
而有效管理者的第一個特徵就是進行時間管理。有效的管理其實是時間管理，他們知道重要的事情，並確定優先順序，確保每一件事情都能夠合理地解決。
其實，一個管理者的時間是有限的，大概只有1/4自由運用的時間，由於可支配的時間是有限的，所以更加要求管理者“抓大放小”、分清事情的“輕重緩急”，選擇重要的事情優先完成，以便產出成果，而且要保持專注，一次只能做一件事，提高做事的效率。
管理者要掌控時間，需要從以下三個方面做起：
首先要記錄自己時間耗用的實際情形，這個環節要注意記錄要及時，不能事後憑記憶補記，因為記憶不靠譜。
其次，要系統的管理時間，削減非生產性的和浪費時間的活動。具體做法就是：找出根本不必做的，無助於成果的事情，下次不要再做；找出哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的事情，授權他人做；找出管理者自己在浪費別人的時間，加以控制和消除。
最後，統一安排可以自由支配的時間。管理者必須集中他的自由時間，並保留連續性的整塊時間，如果時間分割成許多段，等於沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處。
三、充分發揮人的長處
有效的管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是幹不成任何事的，為實現目標，必須用人所長。而用人所長，不僅包括用下屬所長，也包括髮揮上司所長和發揮自己所長。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。
1. 用下屬所長
重視一個人的長處，就是要對他的工作績效提出要求，這樣下屬做出來的成果才符合管理者的要求。另外，管理者要檢查職位設置是否合理，有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
管理者在用人之所長的同時，必須容忍人之所短，只要他的長處，確為某一任務所需而且能表現得與眾不同，那就不必猶豫用此人，但這個弱點可能影響這個人充分發揮長處時，就需要謹慎考慮。
2.發揮上司所長
管理上司就是協助上司發揮長處，更快的升遷。“上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下”這是職場的潛規則，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功。
要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，而應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。作為下屬，我們要經常問自己以下問題：
1）我的上司究竟能做些什麼？
2）他曾有過什麼成就？
3）要使他發揮他的長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼？
3. 發揮自己所長
每個人都有自己的天賦和優勢，有人擅長寫作、有人擅長彙報和演講，而有的人勤於鑽研技術，有效的管理者瞭解自己的類型，充分發揮自己長處，然後以最適合自己的方式做下去，而使自己的短處變得與工作無關。
四、善於做有效的決策
管理者的任務繁多，決策是重要的一項，因為決策的正確與否是關係到管理者能否做到卓有成效的關鍵。
要做出正確的決策，需要考慮以下五個方面的問題：
1. 要辨明問題的性質。
分辨這件事情是一再發生的經常性問題，還是偶然的例外事件？而且要仔細探究這是一次“真正的偶發事件”，還是另一種首次出現的“經常事件”？ 倘若是經常性的老毛病，應該建立規則或原則的決策來根治；而偶然發生的例外，則應該按情況做個別處置，沒有原則可循。
2. 找出解決問題時必須滿足的界限，即“邊界條件”。
邊界條件就是回答：最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼條件？探求邊界條件通常的方法，就是回答“解決某一問題應有什麼最低需要”，邊界條件說明得越清楚和越精細，則據以做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。
3. 研究“正確”的決策是什麼，而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。
人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規範及邊界條件的“正確”決策是什麼，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。
我們要仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4. 化決策為行動。
如果說考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；那麼化決策為行動，則是策過程中最費時的一步。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多隻是一種良好的意願。
要化決策為行動，必須明確無誤地回答下面四個問題：
1）誰應該瞭解這項決策？
2）應該採取什麼行動？
3）誰採取行動？
4）這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？
除此以外，決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5. 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。報告或溝通"不一定靠得住，最可靠的反饋，在於親自視察。
今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。而卓有成效是一種自我實踐的過程，願我們都能通過訓練，成為一名卓有成效的管理者。
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