2020新年開工以來，很多公司依然籠罩著淡淡愁雲：
因為市場難測，客戶變得猶豫不決；
因為遠程辦公，團隊顯得零落不全；
因為現金緊張，危機意識空前加劇。
當外界普遍感覺基本面不樂觀的時候，我推薦大家學學特種兵的生存術。
特種兵的訓練中，野外長跑是最難、最苦的——士兵要在缺少睡眠、忍飢挨餓的狀態下，全副武裝跑步，最關鍵是，沒有人知道終點在哪裡，可能只要跑幾百米，但是遍地雷區，也可能是幾十公里，而且兇險不斷。狀態很差、環境惡劣、目標模糊，就是要考驗戰隊的“痛苦耐受力”。
商業失敗，輸的是錢；軍事失敗，輸的是命。
IMS上下有很多一流技術人才、營銷人才，但是我更推薦大家多讀軍事理論。
我們最重要的一課，是如何在逆境、險境甚至絕境中磨練戰隊的“痛苦耐受力”。
有了足夠強大的特種戰力，任何逆風都是你的戰機，而且逆風越大、越長，戰機越是難能可貴。
可以預期，2020將會非常考驗中國公司逆風下的“反脆弱”能力。
曾經，你可以靠踩準風口取勝：過去20年，房地產是一個長期風口，幾乎任何時候買房都是對的，很多搖搖欲墜的績差公司（包括一些上市公司），賣幾套房、賣幾塊地就能勉強維持，有些一線互聯網公司（比如搜狐）旗下的房產價值就超過公司市值。
過去10年，互聯網領域是風口不斷，包括移動社媒、互聯網金融、網約車、直播和短視頻、社交電商等等，你進入一個新的行業，5年做到總經理不是新聞，15年做到總經理才顯得奇怪。
時至今日，商業風口已經很難再給你帶來躍升機會了，你只能靠效率、靠特種兵取勝。
商業上的特種戰力，就是脫胎換骨的運營能力、營銷能力——每一個員工都可以是一個特種兵，一個KOL（意見領袖）就是一架品牌戰鬥機。
越是逆風、逆境，越是倒逼你強化特種戰力，“小公司、大生意”將是常態，逼著你最大限度淘汰平庸和低效，構建最優戰隊組合。
01
中國公司要具備怎樣的“特種兵”思維
你看電影《衝出亞馬遜》當中的特種兵，他們去南美接受最殘酷的實戰訓練，心中在想什麼？
第一，周圍險境難以預料，任何時候，要做最壞打算。比如，你的敵人可能是鱷魚，你還不能用槍。
第二，最精最強的作戰隊形，使你有了一線生機，平庸和膽怯就是等死。
過年期間，我抽空看了《衝出亞馬遜》，又有了兩點新的感觸：
1、你心中的最壞情況，決定了抗衰退能力
2020年初之前，相信國內絕大多數CEO（尤其是年輕創業者）都沒有經歷過“封城”，未曾想過，街上看不見消費者，商業會怎樣？
外界往往只看到一些公司的盈利能力，我更看重一個公司的抗衰退能力。
創業路上有很多冰山，而且大多暗藏在海面下。始終保持戰戰兢兢，未謀勝，先慮敗，這是創業者一種負責任的態度。
看看電影中的中國特種兵、日本武士都有一種“末日情結”，心中很早就做了最壞準備，反而活得更有韌性。
你看那些日本公司，經常面臨地震、海嘯、瘟疫、貿易戰，他們什麼時候有過抱怨？
稻盛和夫曾經說過：“即使京瓷7年不賺一分錢，企業也可以照樣活下去”，因為京瓷有7000億日元左右的現金儲備。”
今天，Google有超過1000億美元的現金儲備，但公司始終保持一個傳統：假設公司連續3年沒有收入，是否有足夠的現金儲備撐下去。
有數據顯示：日本公司內部留存現金幾乎和日本每年的GDP一樣多，目前已經高達5萬億美元左右。
美國五大科技公司的現金儲備要比美國財政存款還多，遇見特別大的經濟危機，他們是可以挽救美國政府的。
什麼叫未謀勝，先慮敗？就是經常問自己三個問題：
1.公司自己是否有造血能力，可以不斷產生現金流？
2.是否是投資人投資組合中的前1/3？
3.客戶是否足夠忠誠，市場低迷時是否還會繼續給你付費？
上述三個問題都指向一個結果：儘可能去籌備資金。
這不僅代表你的抗衰退能力，更重要是，市場下行時的競爭變少，你可以輕鬆用這些現金儲備攻城略地。財富往往在市場上行時被創造，在市場下行時被集中。
2、你多接近最佳作戰隊形，決定能走多遠
特種兵不同於普通士兵，就在於精兵強戰。
公司層面，就是設計最小、最優運營團隊。
Google在只有2000人時，將80000人的微軟打得暈頭轉向；Facebook在只有800人時，將15000人的Google打得懷疑人生；Intel在幾千人時將10萬人的摩托羅拉打得江河日下，後來，雄視天下的Intel被幾百人的ARM公司驅離了移動終端（手機）市場……
未來的智能商業，是特種兵的時代，小公司做大生意。
亞馬遜有一個團隊設計理念：如果兩張披薩還喂不飽團隊，那麼就說明這個團隊的人超標了。
Google服務中國、日本、韓國這麼龐大一個地區搜索業務的，很長時間只配置4個工程師。
WhatsApp是英語國家一款頂級通訊應用，在WhatsApp達到10億活躍用戶的時候，他們只有57位工程師，全公司只有1位產品經理。這就是“特種兵攻堅”的驚人能量。
美國總統的官宣平臺Twitter（即美國的微博）員工才幾百人，2016美國大選最強側翼維基百科，當時的員工數是57個人，裡面還有好多人是律師。
過去5000噸的戰艦上面有幾百水兵，現今萬噸鉅艦的人員配置可以不足百人。你可能認為，這是自動化、智能化水平提高了，當然沒錯，但更重要的，是人員“特種兵化”。
比如，艦船拉繩索的工作，以前是有一個專門負責人的，這個工作很危險，艦船的繩索由特種金屬材料製成，一不小心繩索就可能切斷手指頭。
但是，這個工作現在可以由3個人兼職做—— 一個人是信息系統的技工，一個是槍炮軍士，一個是船上的廚子。
你沒看錯，現在中國軍艦上的很多廚師，可以做飯，也可以負責部分科技裝備的維護。
艦隊人員的“特種兵化”，都是通才，具備靈活跨界能力，就是為了應對複雜戰場環境下的高效協同。
公司層面的高效戰隊，每一個員工都可以是一個特種兵。更少的通才，有了更多元的合作、更深刻的連接——很少的人，驚人的效率。
02
如何構建你公司的特種兵戰隊
我在前面探討阿米巴管理模式的過程中，講過一個例子：二戰時期，美軍打仗以師級、軍級幾萬人為一個作戰單位；越南戰爭，美軍的作戰單位變成了幾百人的營級；伊拉克戰爭，美軍的作戰單位變成了班，都是拿對講機，調動飛機大炮的。
由此可見，現代作戰思維的兩大變化趨勢：
1.創新科技手段的大量運用，越來越少的士兵去一線以身犯險，現今的普通步兵戰力，已經相當於過去的特種兵標準。
2. “小戰隊+大平臺”是特種兵發揮戰鬥力的關鍵。
在此，軍隊、公司高度一致：前線越是風險難測，越需要你出動精兵強將、深耕細分戰場（市場）、精準鎖定目標（客戶）。
在我看來，具體的操作策略可以有三個層次：前臺練兵、中臺賦能、後臺支撐。
01、前臺練兵
前面說過，公司中的特種兵不一定是刻意訓練出來的，很多是大環境逼出來的。
比如，遠程辦公，逼著你努力找到真正好的人，要能獨擋一面，要能把模糊的事變清楚，並有效說服他人，要能自管理、自驅動，對所負責的事情有高度認同。
這段時期，外界普遍關注一些公司怎麼將生意挪到線上，一些KOL如何大顯身手。
其實，還有上萬個創業者，每天都在思考如何幫助企業降低成本，提高效能，擴大營收。
通俗的說，就是怎麼用最少的人幹最多的事創造最高的效益。
你看，盒馬鮮生已經實現了無人收銀；新的設計工具不斷取代人工，以前需要專業人員設計幾小時的常規海報，現在隨便一個人用軟件模版幾分鐘就可以做一張出來；以前幾十個財務算不清楚的賬務，現在系統秒出報表；以前上百個銷售才能觸及的客戶量，現在的營銷裂變工具可以創造上百倍的效果……
所以，前臺練兵不缺環境，更不缺工具。
02、中臺賦能
抖音這樣擁有過億活躍用戶的產品，產品團隊只有400人。
可是，抖音的母公司今日頭條，數據中臺有一萬多人，以支持旗下“數量眾多但需要共同數據支持的業務”。
現在的互聯網公司不可能死守一個戰場，要在多個方向上有創新，比如我們IMS的主體業務是作為第三方平臺，鏈接全網的KOL和品牌主。具體的做法當中有大量創新業務線，但不同業務需要一些共同的支持。
我們IMS建立了強大的中臺系統，除了賦能一線業務部門，更是避免重複工作，減少浪費。
不會因為業務線條增多，而使Leader們陷入“各種忙於救火的低效狀況”。
我們的一線特種部隊按照後方的指令實行精準打擊。
一線在搭建團隊時，也會選那些有實戰經驗、有行業人脈、有廣泛資源的人。
而賦能部門會告訴他們哪裡有目標，該瞄準哪裡，什麼時候出擊，怎麼進攻。
03、後臺支撐
當前時期，因為人們的關注力被特定信息吸引，多少會喪失對商業一線的敏感。
可能很少有人關注，KOL創業正在全球起跑。
比如“口紅王子”李佳琦就高調錶示：“我的終極夢想是做一個李佳琦的美妝品牌，不是一個網紅品牌，而是享譽世界的新國貨品牌。”
相比那些影視明星，這些頭部KOL的後臺優勢（控貨能力）十分明顯。
你看，春節期間的慈善捐助當中，影視明星幾乎只是捐錢。而李佳琦、薇婭、辛巴不僅捐助額度不輸一線明星，更重要是，他們提供了大批緊缺物資。
李佳琦、薇婭以物資捐贈為主，包括醫用防護服、N95口罩、一次性醫用口罩、消毒液以及即食食品等，價值過百萬。
辛巴不僅捐款過億，而且捐助的大量物資是自家生產的。這些頭部KOL已經有了很強的後臺實力——控貨能力。
當前是一個混沌多變的時期，逆風之下，很多（潛在）一流公司都在強化自身特戰能力。
很多時候，最大的變化往往來自於不起眼之處，現在的一點小事都可能是新的大事。
可以預期，原本只是緩步前行的“商業特種兵時代”被急劇加速推進。
越來越多的機構尋求線上謀生模式，越來越多的個體打造著個人品牌IP，這個時代越來越不能容忍平庸。
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