華為，作為中國民營企業的標杆，有很強大的技術積累，包括最近在5G通信技術上引領行業，制定一些5G標準。已經成為行業標準的起草者之一。今天的華為已經成為中國研發的一張“名片”，成為全世界擁有最多研發專利的企業，所以社會上有一種誤解，認為華為公司從一開始就只專注於研發。但其實，華為從一開始也是從”貿工技“起步的，並非充滿神話和魔力，華為的強大並非一日之功，華為的研發道路有著其一步步自然發展的歷程，並非遙不可及。
本書主要內容如下：
第一篇是華為創業期，主要回顧了創業期華為“第一桶金”的來源，以及如何從無到有開始自主研發；
第二篇是任正非如何解決自主研發最關鍵的人才問題，並突破研發資金困境的一些具體實踐經驗；
第三篇是華為中央研究部建立及發展的過程、內部的運作經驗,以及曾經失敗的案例；
第四篇是華為的竟爭對手在華為不同發展時期所處的狀態,以及他們與華為之間“亦敵亦友”、“愛恨交織”的關係，在競爭中相互促進和發展的故事。
從低端組裝到自主研發
1982年，38歲的任正非從軍隊轉業到深圳，在深圳一家電子公司任副總經理。在那裡任正非做了一筆生意被騙了200多萬，在這家公司便待不下去了。此時的任正非下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，被逼無奈開始創業。創業初始，任正非的所思所想並沒有太多的理想主義，就是為了麵包、為了餬口、為了家人而奮鬥。
任正非創業所面臨的現實問題是，公司如何生存。一開始是沒有方向，什麼賺錢做什麼，甚至賣過減肥藥、賣過墓碑。一個偶然的機會，任正非開始代理香港鴻年公司的用戶交換機，走上了銷售通信設備的道路。由於當時全國人民對電話通信的巨大需求，讓華為在短短的三四年間，就積累了幾百萬的資金，並在全國建立起近十個銷售辦事處。
代理銷售是一種主要靠人脈、價格、服務而沒有自身技術差異化可講的行當。”當得人下人，方為人上人“，任正非在客戶面前的屈伸能力是超強的。從代理出身的華為，對客戶關係的重視也達到了極致，銷售體系專有客戶經理的職位。
1989年，由於用戶小交換機的市場火爆，全國有兩百家國營單位進入了用戶小交換機的生產和銷售，且國家限制信貸控制設備進口，華為的代理業務走到了盡頭。華為在做代理之後有了初步積累後果斷地走向了自主研發和自主生產。
自主研發，人人都想做，可是沒有技術、沒有人才，從哪裡入手呢？華為便開始了組裝產品，將散件買回、做包裝、寫說明書，然後打華為的品牌，再到全國找自己產品的代理商銷售。由於華為公司的服務好、價格低，產品在市場上供不應求，買的散件也斷了貨源。已經收了客戶的錢，卻沒貨可發。1990年，華為必須在最短的時間內突破自主研發，實現自己控制生產、控制產品，否則客戶會追上門來要貨要退款。華為開始照著別人的產品電路和軟件進行自主知識產權的電路設計和軟件開發，總算研發出來了。但第二款產品怎麼辦？這時候任正非開始與高校合作。
新手也能做研發
華為的中研部是一支年輕的隊伍，大多數的研發人員都是從學校畢業不久的新手。與此同時，華為開發的通信產品越來越複雜，硬件的一塊板通常是三四千個元器件，一套交換機系統上有十幾種不同類型的單板，軟件動輒幾十萬行代碼。
華為在研發數字機的過程中，從大的總體組帶著七個核心技術點的小總體組，層層進行技術分解和分析，通過層層的”將大化小“，”將難化易“的方式，硬是將技術複雜的交換機成功地理論拆解。
華為的研發組織架構是這樣的：中研部的總體辦負責所有產品的技術規劃，所有產品所涉及的核心技術的研發規劃、分析，還負責追蹤國內外先進技術。總體組在技術管理方面起著舉足輕重的作用，是華為中研部進行技術管理的重要部門。在中研部總體辦這樣一級規劃部門，總共需要熟悉華為研發所有業務部的產品和方向，成員要參加各個業務部門的新產品的立項規劃和評審，還要最後拍板。各業務部下又有分屬的總體組，負責本業務部所涉及的所有產品的版本規劃工作，為各產品版本的立項和規劃負責。
華為的總體組、總體辦，潛心研究華為各個產品之間技術點可重複應用的關係，各個版本之間的不同以及相互的配合關係，起到了各個產品線之間、各個產品之間進行知識融合的作用，對提高華為研發效率、減少知識的浪費、避免不同產品開發工程師之間因知識欠交流導致閉塞，起到了重要的作用。
在中研部的矩陣式管理中，工程師日常的培養受所在技術支撐或技術管理部門的領導，而在執行具體任務時又則受該項任務的負責人領導。研發工程師的工作安排、考評、獎金分配等都屬於各個業務部，而他自身的技術的培養，行政管理又屬於某個技術管理或技術支撐部門。這樣對人的使用、考評、培養、提升就比較合理了。一方面工程師日常工作安排、考核、獎金都屬於產品組、項目組，產品成功了、項目成功了，研發人員的收益也增加，這樣可以在工程師心目中樹立以產品以項目為重的集體工作觀。另一方面，研發人員的技術和管理水平的提升又有了相應的技術支撐部門負責。在涉及難點技術需要攻克的時候，其所在的橫向支撐部門也可以起到較大的作用，並根據項目的緊急程度，決定是否加大人員的支持力度。
研發不是賭博
科研的技術管理本身就是一套科學，華為研發從幾個人的散兵開始，在發展隊伍、擴展產品的同事總結研發技術管理的經驗，同時參照國際公司的規範化管理，逐步形成了一整套科學的研發管理體系和方法，使產品創新、技術創造不再是一項賭博，而是一件企業控制中的事情。
華為公司1996年之後體系化的研發分三大部門：
- 產品戰略研究規劃辦公室，負責公司整體的產品戰略研究和輸出，指導中研部的產品研發方向，目標是回答“做什麼產品“，以避免“做錯產品”。
- 中央研究部，主要組織產品的會戰，一旦認定某項產品的潛力，就全力以赴地攻堅，其任務是一定要實現產品研發的目標。目標是“做出產品”，以避免出現無法向市場按時交付產品的情況。
- 中試部，負責產品的小批量生產驗證測試、產品生產工藝、產品從研發轉生產前的成熟度研究。華為的幾任副總裁均負責過中試部，目標是”做好產品”，發現產品可能的質量問題並在研發早期加以解決。
三大系統是平行的，技術人才都分佈在這三個部門，共同構築了早期華為的研發體系。
知道下一步做什麼技術能賺錢，無疑是至關重要的，因為資源是有限的，研發經費必須花在刀刃上才有意義，而“做什麼”的方向對了,離成功也就近了一半。1998年下半年，華為成立了預研部，開始系統性地對具有前瞻性的產品及技術進行研發。同時建立起層層的預研體系，除了中研部一級部門的預研部外，每個業務部下面都有各自的預研部。建立起強大的預研體系的華為對新技術的應用和創新則源源不斷，猶如長了一雙千里眼，例如業界3G還未商業化時，華為已經開始預研4G、5G了。華為的預研，可以視為華為在內部做風險投資，預研工作已經將該技術所涉及的核心技術、合作方、未來的發展前景做了透徹的分析。
核心技術致勝
將核心技術轉化成產品平臺”是華為制勝的“法寶”。華為不僅致力於超前研發產品開發所需要的核心技術，而且主動將核心技術平臺化，這樣可以基於同一個產品平臺研發多品種的產品，讓產品研發變得容易。產品平臺是整個系列產品所採用的共同要素的集合，包括共用的系統架構、子系統模塊/組件、核心技術。
產品開發面向客戶需求，強調多樣化個性化，通常以適應不同客戶應用的產品系列的形式存在。而產品平臺的開發面向各類技術要素，強調集中化、先進化。產品平臺通常能夠為多個產品系列服務，產品開發時技術人員只需要做少量改動即可構建新的產品，同時產品平臺具有比較好的擴展性，能夠覆蓋多個產品系列的使用要求，或者可以覆蓋一個產品系列高、低端多類產品的使用要求。
華為中研部從制度上、在產品研發全流程、各環節上樹立起核心技術平臺，並利用已有技術平臺、技術資源開展新產品的正確研發新產品的觀念和理念，使每一個研發人員都在研發過程中綜合考慮公司的現有的產品基礎和技術積累。這樣，一方面華為公司大量的經過實踐檢驗的經驗財富不會被浪費，同時新產品的開發工作也事半功倍，儘可能降低了新產品的技術風險。
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