吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也。——孔子
日前，有关微盟删库的事件在互联网圈子里引起了不小轰动，互联网云时代，数据安全的话题一时间被顶上了热搜，业内开始高呼电商服务企业尽快推进“零信任网络”的部署。
在我看来，这就意味着在创业期特别崇尚“开放信任”文化的互联网行业，即将面临着一场来自“赋能”与“零信任”之间的对垒战。
删库：千里之堤毁于蚁穴
关于微盟被“删库”的故事，相信网络的吃瓜族们都已经非常熟悉。我简单地复述一下，故事的缘起是微盟的一名内部运维人员在2月23日一波操作把公司的数据库全部删除了，让微盟公司的SaaS业务系统当场崩溃，300万家商户的生意基本停摆。
虽然在微盟团队和第三方技术力量七天七夜的抢救之后，微盟基本找回了所有丢失的数据，但是损失依旧惨烈。不但需要赔付众多商家的直接损失，微盟出台的赔偿方案高达1.5亿元人民币，而且直接导致刚在港股上市的微盟市值蒸发超过30亿港元，公司的品牌也面临着重大的信任危机。
据悉，本次事件的肇事者是一名只有2年运维经验的职场新人！微盟公司对其作案动机的回应是：该员工一直绩效优秀，被列为公司的重点培养对象。经警方了解，员工此次的反常举动是因为其深陷网络贷，加上春节期间没有回家，一个人在房间里待了30多天，沉重的心理压力所导致的。
大家仔细品一品这个让人咋舌的调查结论，作案动机总结起来不就是“心情不好”？
而且在IT行业，“删库”并不是新词，这样的事情也不是第一次发生，不少程序员把“删库跑路”作为发泄工作压力的“口头禅”。于是在运营数据已然成为了企业命脉的今天，在企业推行“零信任网络”架构，保护数据安全，就成了业内不可逆的趋势。
“零信任网络”理念空降
什么是“零信任网络”？顾名思义，其核心逻辑就是，在企业系统中，任何尝试连接网络资产的用户或设备都应该当成不可信的对象处理，需要基于认证和授权等动作重构访问权限。
那么，“零信任网络”所延伸的管理理念就是：对每个员工的身份要有明确的权限层级划分，你在企业内做什么事情都应该先进行请示，并得到授权才能进行。
虽然人们现在所谈及的“零信任网络”指的是线上管理系统的操作逻辑。但是我们不难推断，当这样的系统逻辑在企业内部推广的同时，它所代表的“阶级化”、“权限化”的管理理念无疑也会不断在团队内强化，最终协同形成以“权限”为中心的层级管理模式。
对微盟事件的归因，业界的主流声音是：没有做好管理分权。也就是在员工进行一项涉及公司资产风险的操作时，应该有更高权限的人去审核，或者给予授权，而不是让基层员工自由发挥。但是，这个逻辑，显然和很多高速发展中的互联网企业的管理文化相悖。
微盟的CTO黄骏伟就曾经说过：“如果每个团队事事都还要汇报到CTO这里，那无疑是非常低效的。”
“赋能”是互联网企业的文化基因
众所周知，互联网企业可以说是天生自带自由开放的基因，特别当其处于业务奠基或者高速发展阶段，为了最大限度地提高效率，给予年轻员工平等的工作氛围，管理都趋向扁平化、去中心化的。
也由此在近几年的企业管理中诞生了“员工赋能”一词。阿里巴巴的执行副总裁曾鸣在《重新定义公司》的序言中说道：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
而赋能简单地说就是指企业由上到下全面放开权力，只要员工敢主动去想，愿意去作，公司就会给你额外的权力去尝试，最大限度发挥你的才能。
上面提到的微盟就是这样的一家企业，为了应对研发管理的繁杂，让技术研发跟上公司快速扩张的脚步，微盟施行项目负责人制度。在这一制度下，每个项目汇总到一个负责人，并使得该负责人能够调动尽量多的资源来协同他做事。
基于赋能理论的小组管理模式
微盟的小组运作模式其实就是稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”，是典型的员工赋能导向的管理模式。所以也解答了很多人心中疑问：为什么上文中提到的只有2年工作经验的运维员工，竟然可以拥有删除数据库的权限？
因为在员工赋能导向的企业里，只要你有想法、有能力，就可以成为一个项目的负责人，公司会赋予你工作的自主权以完成这个项目目标。
不得不说，很多初创企业就是通过“赋能”思维，以高度灵活、创新的团队战术出奇制胜，甚至弯道超车赶上了传统的大企业，微盟算作一个。
而用了不到6年时间就晋身中国互联网第一女装品牌的韩都衣舍也是，它所独创的“产品小组制”模式，就是借鉴了稻盛和夫的阿米巴经营模式。还有餐饮业的神话——海底捞成功也得益于它对员工的积极赋予，它甚至敢于给一线员工为客人免单的权利。
韩都衣舍小组制示意图
“赋能”与“零信任”的对垒
也许“赋能”和“零信任”的冲突在目前还并不明显，但是当长久以来血液里流通着互联网文化基因的企业真正实施“零信任网络”架构时，一切就会变得非常微妙。
其本质的矛盾点在于：
“赋能”的价值逻辑是通过信息互通共享的方式，给予员工最大的信任和足够的工作自主权，遵从的是“用人不疑”的原则；
但“零信任”的价值观则是假设每个内部员工均不可信，需要通过验证、授权才能接触公司的重要信息，其遵从的是“用人要疑”的原则。
这就导致了“赋能”与“零信任”文化必然处于对立面，但是又更有优点。那么，是否有可能实现两种管理文化的调和共生呢？
其实也很简单，那就是在实际管理过程中：先立规矩，把“零信任”的理念前置；再放权，把“赋能”思维后置。
先立“规矩”，再给“权力”
中国人有句老话叫“先礼后兵”，但是在企业团队管理中，我认为应该“先兵后礼”，也就是先设立规矩，再放手办事。重点，在“立规矩”上！
心理学中的“首因效应”告诉我们，任何人对事物的印象最容易的就是“先入为主”，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息最重要，持续时间也长，比以后得到的信息对于事物整体印象的作用更强。
所以，“立规矩”我们要做的不是日常的事事请示，项项汇报，而是利用“首因效应”，在员工从进入公司开始，就要为他设立一个思维模式——规矩。
在我的身边就有两个明显的例子，同事A是大国企出身，所以培养了事事谨慎细致，重要事情必然会请示领导的做事风格。而同事B上一份工作是一个草根初创的团队，所以比较大鸣大放，做事有激情，但是过于随心所欲，有时候不小心透露了公司的商业信息都不知道。
我们暂且不谈哪种工作风格更适合互联网企业，但是至少说明先立“规矩”，在员工的心里种下“规矩”的种子，这样当他获得赋能的权力之后，也会有意识地注意在关键时候“更谨慎”，懂得什么时候该请示。
4条规矩，建议越早立下越好：
一、招人的规矩
李嘉诚说过：“做事要找靠谱的人，聪明的人只能聊聊天。”
对企业来说，与其补救于已然，不如防范于未然。“疑人不用”的前置条件是要用“靠谱的人”，只有靠谱的人才才值得你放心“赋能”。
如何找到靠谱的人？看他们是否拥有以下3个特质：
1、做事有始终。靠谱是一种习惯，无法通过伪装获得，靠谱的人即使对待细小的事情都会妥当谨慎，件件有着落，事事有回音；
2、做事有底线。靠谱是一种品质，不是面试时天花乱坠的吹嘘，而是用实实在在的业绩和口碑去认证其能力，而且没有不良的职业黑点。
3、做事有分寸。靠谱是一种情商，懂得把握进退尺度，高效地沟通，高效地办事，有推动事情顺利进行的能力。
找到靠谱的人，是企业实现后置“赋能”的第一步。
二、分权的规矩
每到年初，各部门的负责人就会向公司要资源，但是公司的资源是有限的，那么如何公平地分配权力和资源呢？
答案就是：要分权之前先要分责，因为责权利是对等的。
华为把这个叫做责任制经营。阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，是以员工利益为基础的一个金融理念，强调的是人心。而华为的责任制经营，有别于阿米巴经营模式，它强调责和权的对等。
华为每年的战略目标定出来之后，他们的人力部门都会做两件事：一、定好每个组织设定KPI指标的规矩；二、定下KPI目标，并按照目标对应给予每个组织相应的权力和资源。
懂得有规矩地分权，是平衡“零信任”和“赋能”的重要环节。
授权指的是给予员工代表公司做决定的权力。企业管理层必须设定信任边界和监管边界，即使再推行扁平化，对于公司的机密资料及重要权限都必须予以足够的监管和重视。
最简单的方法就是把公司的资料以及权限划定相应的等级，并进行“等级化”的管理，这一点和“零信任”的管理理念一致。
例如公司的数据、资料可以分为“普通”、“秘密”、“机密”、“绝密”，其中第一项是可以放手给员工使用共享的；“秘密”和“机密”则可以根据不同职能的和项目的需要赋予使用的权力；第四项则必须掌握在最高管理层手中。
但是这里说的资料“等级化”管理并不是为了限制员工使用，而是为了把使用的规矩定下，再按照规矩去赋能调度的权力，必要时还必须在授权前签订“授权承诺函”。
四、用人的规矩
在团队管理中，永远要有plan B，也就是第二梯队。在高速发展的企业中，企业老板往往过于依赖自己的创始团队，或者是某个被认为有培养潜力的种子骨干。而当这些人员异动，或者是出现假借权力做出危害公司的事情时，老板就会非常被动，甚至出现失控的情况。
2019年1月，深圳市螃蟹网络科技有限公司的案例就非常典型。公司创始人尹柏霖曾经发文控诉，公司的创始员工在游戏上线测试当天，锁死服务器与电脑，并恶意失踪，致公司项目失败，损失惨重。等新员工到职后，熟悉新代码的话需要好几个月时间，所以导致项目无法正常上线和测试，公司解散，他还背了600万的债务。
发生这样的事情，老板过分依赖某名骨干，没有设立后备梯队是直接原因。而追根究底，是企业在发展中，没有立好以上的4条规矩而直接放权了。
写在后面：
文学评论家塞•约翰逊认为，巨匠是在严格的规矩中施展他的创造才能的。互联网企业在行业的高速发展中，灵活自由的团队文化能激发创新，创造高效，是企业弯道超车的重要动力。但是，放任自流，没有规矩的自由，却可能造成事业之舟失控甚至覆灭。
所以，趁早立好以上4条规矩，更好地减少“祸起萧墙”的可能，是当务之急。
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