上個世紀末開始，互聯網經歷了從興起到風靡再到普及的過程，已經成為人們工作生活中必不可少的一部分。與互聯網一起興起的就是PC（個人電腦）行業，聯想、惠普、宏碁、華碩、蘋果等都是我們熟悉的名字。但是我們今天的主角卻是：戴爾，它是第一家將“私人定製”（直線訂購）的理念帶入到PC行業的企業，並依靠此優勢長期佔據世界前三位。
成立戴爾
1965年，邁克爾·戴爾出生在美國休斯頓，很小的時候就表現出卓越的商業才華。12歲時戴爾靠在集郵雜誌上登廣告賣郵票賺得了2000美元；16歲時戴爾負責銷售休斯敦《郵報》，通過郵寄的方式免費向消費者贈閱體驗，這一做法大獲好評，很短的時間內他賺了1.8萬美元。
邁克爾·戴爾
戴爾在中學時代就痴迷於電腦，以至於從克薩斯大學奧斯汀分校的醫學專業直接退學，把精力全部放在PC領域，期望有所成就，不久，戴爾就發現了問題：
- 當時的電腦都是通過中間商售賣的，一臺IBM電腦成本不超過1000美金，IBM以2000美金的價格給到中間商，然後中間商再以3000美金售賣給消費者，每一個環節利潤都很高，只有消費者需要付出高額的購買成本。
- 由於電腦是廠家生產好放到中間商售賣，消費者只能在現有的配置裡面做挑選，消費者無法得到所需要的配置。
- 廠家和中間商都會產生電腦庫存和積壓，一方面增大了資金壓力，另方面如果出現電腦款式、配置或者技術更新換代就需要降價處理庫存，也增大了虧損的風險。
看到這些情況，戴爾認為機會來了，他決心用直線訂購的方式改變現有的弊端，1984年1月2日，戴爾PC公司正式成立了。
戴爾的“私人訂製”
公司成立以後，戴爾將自己的直線訂購理念融入到電腦的採購、組裝、銷售、售後服務等各個環節中，並憑藉著這套經營方式很快實現了起飛。
- 公司直接接受訂單。戴爾採用客戶直接在公司下單的方式進行銷售。最開始採用銷售電話的方式接收訂單，1994年推出官方網站，並加入了電子商務功能，通過網站接訂單。戴爾官網覆蓋86個國家，提供28種語言，29種不同貨幣的報價，每季度有超過10億人次瀏覽，是當時全球規模最大的互聯網商務網站。通過公司接單的方式砍掉了中間商的價差，將一部分價差讓利給消費者，自己留一部分，這樣不但消費者買到了比別家便宜的電腦，戴爾也獲得了高出同行業的利潤。此外通過直接接單，戴爾可以與客戶直接建立聯繫，第一時間瞭解客戶需求，進而形成穩定的顧客群體。
- 私人訂製。通過公司直接接單，消費者可以根據自己的喜好和需求來選擇電腦的款式、顏色、配置等，真正實現“私人定製”。“私人訂製”不但可以使消費者節省部分成本（傳統的中間商模式批量生產，為了能適應用戶需求，往往是按照較高配置匹配的，這客觀上造成配置浪費），還可以滿足一些年輕人追求個性化的要求。
- 定製化生產。其實戴爾的這套直線訂購加私人定製模式並不是什麼創新，像IBM、惠普等都做過，但最後都沒有成功。其實戴爾的模式有一個先天性不足，那就是沒有辦法批量化生產，出廠的每一臺產品可能都不一樣，對工人的熟練程度和組裝設備都有較高的要求；由於是接單後生產，沒有辦法預估產量和安排生產計劃；接單後才安排生產會導致客戶等待週期變長，影響客戶體驗。而所有這些導致的結果就是生產效率低、產品一致性差、質量不能保證。
- 核心優勢。這些困難的處理正是戴爾的核心優勢，也是別人不能輕易模仿的秘訣所在。首先戴爾所經營產品都是標準化的成熟產品；其次戴爾將銷售、組裝、庫存、採購、發貨等數據打通，並利用軟件進行統一管理，不但保證了整個過程的平穩有序，還可以使庫存降到最低，提高資金利用率；再次戴爾將精簡、高效貫穿到每一個環節，通過先進的管理和現代化生產設備，提高生產效率降低生產成本，戴爾光在簡化流程方面就擁有550餘項專利；最後戴爾建立了嚴格的質量保證體系來確保每一臺設備的質量，強大的售後服務網絡為顧客提供技術諮詢和維修指導。
戴爾生產車間
通過這一系列工作，戴爾實現了6%的庫存率，4~6天的庫存週期，而其他電腦廠家庫存週期在60天以上；戴爾的運營成本僅佔銷售收入的10%，遠低於思科的46%和惠普的21%。
戴爾的多元化
有了這套高效的“戴爾模式”，戴爾公司當然不會滿足只做電腦，它將其應用到其他成熟的高技術產品市場進行“多元化”，並很快取得了不錯的成績。戴爾公司已經陸續進入到筆記本電腦、服務器、掌上電腦、網絡存儲系統、工作站、收銀機、交換機、打印機等眾多產品領域。
站上高峰
戴爾自成立以來一直保持著高速的發展，在成立第二年銷售額就達7000萬美元；1990年達到5億美元；1999年，戴爾電腦首次超過IBM、康柏、惠普成為全美國最大的電腦商製造商；從這以後戴爾更是連續五年全球排名第一。此外，戴爾在電腦以外的眾多外圍設備產品和適用於數據中心的產品領域也取得了驕人的成績。
跌宕起伏
2004年邁克爾·戴爾宣佈退休，由凱文·羅林斯接任CEO，從此戴爾公司進入多事之秋。2005年，由於電池質量問題，戴爾筆記本電腦出現多起爆炸事件，“爆炸門”讓戴爾的形象嚴重受損；2006年，戴爾因為財務欺詐，並被美國監管機構罰款1億美元；一系列問題讓戴爾陷入低谷，高管離職，市場份額下降，2007年惠普取代戴爾成為全球第一。
2007年創始人邁克爾·戴爾重新執掌公司，戴爾迴歸以後一方面恢復PC業務，另一方面大力發展企業服務市場。為了爭奪更大的話語權以便管理公司，2013年，創始人邁克爾·戴爾聯合銀湖資本以224億美元將戴爾公司進行退市私有化，公司重新回到創始人手中。
邁克爾·戴爾
重新走上征途
2015年，戴爾宣佈以670億美元的價格收購數據存儲公司EMC，這次併購是美國有史以來規模最大的科技併購案。併購完成以後戴爾於2016年5月更名為“戴爾科技集團”，併成功借殼上市，重回紐交所。通過併購，戴爾的產品覆蓋：邊緣計算、數據中心和雲計算領域，成為市場上少有的能提供一站式“端到端”解決方案的公司。
經歷了一段時間的沉默，戴爾科技集團終於憑藉一份亮眼的財報重新回到公眾視野。根據2019年財報顯示：戴爾在2019財年全年產生營收906億美元，利潤達89億美元，運營現金流高達到70億美元。
隨著智能手機的發展，PC市場陷入低迷，傳統PC企業面臨轉型的難題，轉型對企業來說是一次很大的挑戰，歷史上成功的案例並不多。戴爾的轉型目前看來是有效果的，憑藉超前的眼光和異於常人的膽量被業界稱為“近些年變革力度最大的企業之一”。
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