邁克爾·波特：戰略是什麼

作者/邁克爾·波特

邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947-），哈佛大學商學院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。他是當今全球戰略管理的第一權威，也是商業界公認的"競爭戰略之父"。他認為，運營效益和戰略定位是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭、價格戰，以及不斷上升的成本壓力；戰略定位，就是要做到差異化。

<strong>戰略定位核心準則

取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益和戰略定位是實現這一目標的兩個關鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好，效率更高。企業可以因運營效益獲得巨大優勢，正如日本企業在1970年代到1980年代經歷的輝煌成功那樣，它們通過全面質量管理與持續改進等管理手段做到了這一點。但是，從競爭力的角度來看，<strong>只依賴運營效益的問題在於，運營效益的最佳實踐太容易被模仿。而戰略定位則是通過保持一家企業的獨特優勢而獲得持久競爭力, 這意味著它採取了與競爭對手不同的運營活動，或者是以不同方式完成同類活動。

<strong>幾乎沒有企業能一直憑藉運營效益方面的優勢立於不敗之地。<strong>運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭、價格戰，以及不斷上升的成本壓力。<strong>戰略定位，就是要做到差異化。它意味著企業要深思熟慮地選擇一套與競爭對手不同的做法，創造獨特的價值組合。戰略定位基於三大核心準則：

<strong>1 / 通過一系列不同的運營活動，創造出獨特且極具價值的定位。戰略定位有三個獨特來源，它們之間並非彼此排斥，而是經常存在交集。

<strong>基於品類的定位——即基於產品或服務多樣性的選擇，服務於龐大顧客群的一小部分需求。當一家企業能通過一系列獨特的運營活動提供最佳產品和服務時，這一定位才能創造經濟價值。比如，捷飛絡公司專營汽車潤滑油，而不提供汽車修理和維護服務。它的價值鏈來自提供更快捷、更便宜的產品和服務，因此許多顧客分只從業務專一的捷飛絡購買潤滑油，其他服務仍然去捷飛絡的競爭對手那裡購買。

<strong>基於需求的定位

<strong>基於接觸途徑的定位——即根據接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。儘管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這群客戶提供服務時，運營活動的最佳安排卻不一樣。接觸途徑取決於用戶的地域性或者業務規模，或者也可以取決於其他一些因素——任何需要一套獨特做法才能最好地接觸客戶的因素。

<strong>2 / 戰略需要在競爭時做出取捨——<strong>選擇不做哪些事。

<strong>選擇一個獨特的定位並不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效；除非公司做出一定的取捨，否則，任何一種戰略定位都不可能持久。因此，對“什麼是戰略”這一問題的回答又增加了一個新視角——<strong>取捨

有些競爭行為是不相容的，因此，在某個領域實現收入只能以另一個領域的損失為前提。比如，露得清的一款香皂定位為醫學產品而不是個人清潔產品。為此，公司放棄了芳香類產品的巨大銷售額，也犧牲了製造效率。但是它在最初的定位中所做的一整套取捨，成功地將模仿者擋在了門外。<strong>取捨的原因通常包括三個方面。

<strong>形象和聲譽上的衝突。如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎性的、廉價的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物性香皂匹敵。在主流產業，打造一個新的產品形象通常要花費數千萬甚至上億美元，而這能構成讓仿製者難以跨域的競爭門檻。

<strong>取捨來自企業本身的運營活動，這點更為重要。不同定位（以及精心設計的種種活動）要求不同的產品配置、設備、員工行為、人員技能與不同的管理體系。比如宜家，它越是為了降低成本而儘量讓顧客自己完成傢俱的運送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質服務的用戶。

<strong>取捨也來自對企業內部協作與管控的限制。當高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏一個清晰的決策框架，從而可能陷入混亂。

<strong>3 / 戰略意味著要在所有運營活動之間創造一種“配稱”。

配稱讓企業所有活動彼此互動並互相加強。配稱會同時帶來競爭優勢和可持續性：<strong>由於企業的運營活動之間彼此強化，競爭對手就很難模仿。比如，美國大陸航空曾試圖效仿西南航空的一些活動，而不是其一整套緊密聯結的內在系統，結果就是災難性的。有效的“配稱”能夠讓公司在運營活動上打造強大的、環環相扣的緊密聯接，將模仿者擋在門外。<strong>配稱有三種類型，但彼此間並不相互排斥。

<strong>第一層面的配稱是指每項運營活動（或各業務部門）<strong>與公司整體戰略之間的簡單一致性。

<strong>第二層面的配稱，是指各項運營活動的相互加強。比如，露得清瞄準的一些高檔酒店給予露得清一項特權，即允許它使用產品的原包裝（而其他香皂都是印酒店的名字）。一旦顧客在豪華酒店用過露得清香皂，他們很可能去藥店購買或者向自己的醫生諮詢。於是，露得清得以降低了整體的營銷成本。

<strong>第三層面的配稱，超越了各項活動的彼此強化，被稱之為“投入最優化”。如休閒服裝零售商Gap認為，確保店內產品的可獲得性是其戰略中至關重要的因素。Gap既通過店內庫存，也從倉庫補貨來保證產品的供應。Gap對這些活動進行了優化，它幾乎每天都從三家倉庫選擇一些基本款的服裝來進行補貨，這樣可以讓店內庫存最小化。

企業所有活動之間的戰略配稱是獲得競爭優勢，以及讓競爭優勢得以持續的基礎。對競爭對手而言，<strong>模仿一套具體的銷售流程、一套技術、或者產品特性也許比較容易，但模仿一組環環相扣的活動則要困難得多。這可以用一道簡單的算式來解釋。由於你的任何一項運營活動被對手成功模仿的概率都小於1，那麼整個運營系統被模仿的概率必然會小得多，即0.9x0.9=0.81；0.9x0.9x0.9x0.9=0.66······以此類推。因此，建立在一套運營活動系統之上的定位，遠比建立在單個活動上的定位更可持續。

<strong>什麼是戰略

現在，對於戰略是什麼，我們已經有了一個完整的答案。<strong>所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。戰略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事情，而是要完成許多事情，並對各項運營活動進行統籌兼顧。如果這些活動之間缺乏配稱，那麼戰略也將失去獨特性和可持續性。

在影響戰略的諸多因素中，<strong>強烈的增長慾望也許是最危險的。追求增長的種種手段往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，並最終削弱公司的競爭優勢。企業在應用增長手段時，應該關注於對現有戰略定位<strong>進行深化而不是拓寬和妥協。

改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這並不是戰略。運營效益討論的是持續變革以及如何實現最佳實踐，而<strong>戰略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取捨、如何加強各項活動之間的配稱性。

<strong>“取捨”使得戰略定位更加健全

要使戰略定位更加健全，並難以被競爭者模仿，我們就必須進行“取捨”。

當你正走向一個獨持而有利的定位時，你必須考慮到自己所設定的競爭方向是否與競爭者不同，因為，<strong>如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿、跟進。

<strong>“戴爾”是一個很典型的例子，它在市場動向的把握上非常敏銳。在個人電腦流行的早期，消費者需要很多技術支援，也需要許多銷售上的協助。但是，隨著電腦越來越普及，前面所說的技術上的支援和銷售上的協助就顯得不再重要了。

此時，“戴爾”審時度勢，決定直接通過網絡下單，向大公司爭取生意，以此種方式成功地開創了電腦直銷市場。其競爭者“<strong>康柏”也曾經有過清晰的戰略，但是，後來它在看到“戴爾”的成功後也跟著加入了直銷市場，結果，自己原有的組織不光做不到“戴爾”那樣的成功，反而還得罪了原來的經銷商，可謂“賠了夫人又折兵”。至於另一家電腦公司“<strong>迪吉多”，則試圖要提供所有的服務，結果也遭到了失敗。這些都是戰略上的失敗，或許，你會認為，他們的失敗之處可能在於營運。但是，<strong>實際上，它們的失誤不在於細節，真正的問題是：它們缺乏特色

還以“戴爾”為例，“戴爾”的直銷本來一直做得不錯，但是，它後來出了一記“昏招”——決定做零售，幸好它抽身很快(但還是虧損了不少)，公司才得以保存下來。經歷了這個教訓之後，“戴爾”現在專注於“直銷”。再反觀“康柏”，當年“康柏”模仿“戴爾”來做直銷，但結果如何呢？大家都知道，它最終以慘敗而告終，為什麼？第一個原因是，它的製造結構都還沒有完全符合直銷的模式，自然效果不彰；再者，“康柏”自己來做直銷，其經銷商心理當然不會舒服，自然也不會有好的銷售結果。

<strong>不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是“取捨”。<strong>“取捨”將使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自己的優勢。“康柏”想要模仿“戴爾”，卻既把自己的戰略搞砸了，也把客戶給得罪了。

那麼，究竟該如何做“取捨”呢？

<strong>取捨有幾種不同的形式

<strong>取捨，即是確定你所不要做的事情。做決策的考驗之一即是澄清：“什麼是你不想做的事？”你可以在30秒內問2、3個問題，就可以弄清楚該如何決策。首先，你先要問自己一個客觀的問題：你的獨特定位在哪裡？然後再問：你在哪個部門服務？”、“你從不打電話給哪個客戶？”、“你不提供什麼服務？”接下來，答案就揭曉了。

<strong>戰略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺可能會告訴你：“設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。”然而，我們卻不斷髮覺，這並非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之後，才有真正的優勢、主控權，“有設限才有成長”，“有所為才有所不為”，這是很辨證的法則。失敗的典型例子都是基於這樣一個觀點：放寬限制才能獲得成長。

自20世紀90年代末以來，日本經濟陷入了持久的萎靡狀態，很多企業到目前為止尚未走出困境。這種狀況不是一天造成的，很多日本企業沒有認識到自己正處於“戰略困境”中。日本公司在70、80年代以實際營運優勢成功崛起，他們在模仿西方產品方面很在行，並且創造了許多生產管理方面的優勢。<strong>“模仿”戰略在一段時間內非常有效並非常符合日本的企業文化，模仿一度是它們得以成功的重要因素。然而，在市場成長緩慢的今天，<strong>日本企業普遍缺乏重新進行戰略定位的能力，這使得它們深陷困境。面對這樣的挑戰，可很多日本企業在檢討自己過去的戰略定位，併力圖扭轉乾坤。跡象顯示，許多日本企業正在做實質性的調整。

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