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賦能》一書，故事內核是闡述美軍特遣部隊在應對基地組織過程中，組織變革形成的網狀組織。其間，龐雜論證，引論科學管理、還原論、美國航天局系統變革等案例思想，通過反覆閱讀，我覺得可以這樣來進行梳理理解：
一、什麼是賦能？
簡單說，就是讓更全面瞭解現場情況的人擁有決策行動的權利。這個詞，是傳統的科層制組織話語體系下的提法。相當於讓“聽得見炮聲的人”擁有開炮權，將原本需要層級上報、層級決策的權利下放，將決策權自主賦予組織內的每個人，從而實現組織的靈活、快速應變。
二、美軍特遣部隊的賦能型組織是怎樣演進成型的？
（一）對手的變化迫使美軍特遣部隊做出改變。伊拉克戰爭中，美軍對薩達姆政權贏得的軍事勝利時間很短，且是壓倒性的，主要在於美軍充分利用雙方軍事力量的隔代性技術差距，另一方面，伊拉克的薩達姆政權採用的是傳統的官僚制組織結構，指揮鏈的頂端和關鍵節點毀滅，自然就難以形成組織力量。而面對薩達姆政權後的基地組織，美軍卻難以應對，關鍵在於基地組織由網狀結構組成，每一個節點都可自發組織，每一個節點都擁有相應的自主決策權，任意一個節點的毀滅對全局都不會產生太大的影響。在此種背景下，美軍特遣部隊採用的傳統的官僚式指揮模式就難以應對多點、變化迅速的基地組織形式。顯然，美軍擁有戰術和技術上的優勢，不能應對變化，阻礙高效行動的自然就歸因在部隊的內部結構和文化，即需要作出管理方式的改變。
（二）美軍特遣部隊賦能型組織形態的演進過程。變革的核心在破解美特遣部隊傳統組織結構帶來的反應滯後的問題，基於此，美軍得出的結論是對抗網狀組織，須以網狀結構對抗。怎樣在現有的指揮控制式的指揮鏈下建立新的組織方式？作者的變革起點來源於特遣部隊的作戰小隊。作戰小隊在行動中具有的靈活性、行動協調一致性帶來的啟發思考是：能不能將這樣的小團隊拓展至整個特遣部隊的“大團隊”？而作戰小隊靈活高效的基因在於其成員間經過陸戰隊選拔塑造、長期共同執行任務生成的互信關係，由此生出打造賦能型組織的四步：
第一步：打造組織互信基礎。其核心指導是在特遣部隊這個“大團隊”的各個小團隊中建立起小團隊內部各成員間的關係。具體實踐有二：一是在特遣部隊指揮中心改變辦公格局，設各部門、各單位席位，便於共享屏幕態勢和共享即時信息；二是特遣部隊內部各職能機構之間和外部各協助單位間建立派遣聯絡員計劃，相互嵌入優秀聯絡官，通過人員交流信息共享，建立各單位間的互信基礎。
第二步：打通組織間信息共享。 在第一步建立內外部組織互信的基礎上，依託每週情報會這個主要會議載體，擴大內部人員會議參與度，邀請外部相關機構參與，共享全球最新信息資源。通過此舉，使所有人對全局都有了系統性的理解，進而使各個層級的人都具備了調整適應能力的智能。
第三步：組織決策“去中心化”。在構建了組織間互信、互相聯繫和組織人對整體系統的理解基礎上，組織成員，尤其是一線行動人員便一定程度上具備了決策者“在做出決策時，我的思維過程是這樣的”的自行授權，一線行動者便可基於對整體系統的理解和當前形勢的把握做出快速決斷，不需依賴傳統的層級請示、領導授權，進而實現將決策權賦能給更瞭解情況，更可能做出準確判斷的人。
第四步：維繫組織氛圍。基於前面的溝通透明化、決策去中心化後，似乎意味著領導者、傳統組織層級的中層失掉了行動的決策權，那麼，領導者的作用在哪兒？中間層級的職能作用在哪兒？在維繫組織保持“溝通透明化、決策去中心化”的組織文化上！賦能有效的關鍵因素有二：一是在末端的行動者具備整體理解來確保行動決策的整體正確性；二是組織內部形成互信的氛圍可快速形成有效聯結。而這兩者，需要領導者以權威、中層以職能發揮來源源不斷的輸出導向來維繫。
三、賦能組織的啟示意義在哪兒？
賦能型組織，其變革初衷是快速反應，其變革核心在兩點，其一是打破了傳統的組織層級信息集聚和壟斷效應，使信息藉助技術手段對稱化，進而才帶來的是全員性的信息對稱下的系統理解，提升目標一致性的認識。其二是打破了傳統組織結構中的橫向溝通壁壘、縱向溝通深井，使各類專業力量得以有效溝通，形成信息的全貌和決策的群智。所以，表面看賦能是賦予了組織個體自主決策權，實則是賦能信息，讓組織的個體得以吸收足量信息資源成長，形成高質量個體和高質量合作團體。
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