2020年3月2日，通用电气（GE）原董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇去世，享年84年。韦尔奇执掌GE长达20年，使GE的业务呈现爆发式的增长。他称为“世界第一CEO”和“二十世纪最佳经理人”。《杰克•韦尔奇自传》是当年的畅销书，这本书写了他一生的经历，向读者介绍了他的管理思想和经验。本书的第二十四章“CEO到底是干什么的”堪称是他的思想的精华，下面进行梳理和概括。
1.诚信
做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情形下，都要保持这一作风。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。
2.企业与社会
我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。
一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了各种便利条件，增进了安全和环境的标准化。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，成倍地回报给社会。
另一方面，在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜——即便交的话，它们也要想尽一切办法省下每一分钱——在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不作资金投入。经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，它们就更不可能有时间和金钱帮助其他人去做什么了。
3.定调
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
当我到很远的地方出差时（欧洲、亚洲或其他地方），每天我要花上16个小时与成百（如果没有达到上千的话）名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功的组织了18，000名经理相互交流。每次对人力资源做回顾时，我总是与工会领导会面，关心他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望我成为年终总结会上挂在墙上的一幅画。我想让GE公司的每个人都了解我。
4.集体智慧最大化
让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人提供的最好的想法，其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，是这些想法和建议不断得到改进和完善，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格的评估每一个人，以此强调他的重要性。
5.人为先，策为后
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选取发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花、不结果”。
6.不拘礼仪
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能化解这一气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，这都是些表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用——并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令——只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
7.自信
傲慢自大是致命的，充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人——那些不怕展示自己的人。
8.热情
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴的看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不知的去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
9.拓展
拓展就是做到超出你所想象的可能。我总是把年度预算作为一个很好的例子。你可能知道操练是怎么一回事。有一个行业小组，为了一个计划在总部工作了一个月，为了提高他们自认为能销售的最小数量而努力。总部的一个工作小组也加入到这一会议中来，目的是使公司的收益最大化。这个行业小组拿出各种图表，列出经济形势不佳、竞争激烈等不利因素，然后说：“我们能到10。”高层经理那天早晨走进来，却希望能提到20。
在一个主张拓展的环境中，同样一个行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作计划”来——即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数。讨论围绕的是新的方向和成长计划，激励人的东西。
形成拓展的思维习惯并非易事，也不是整个GE公司上下都具有这一品质。有时我们发现，有的低层经理把拓展的数字作为预计数，谁没达到就罚谁，我想这种情况可能不再多见了，但也不敢肯定。
无论如何，我们会不断努力的“拓展”。
10.庆功
我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法庆祝一次哪怕小小的胜利。
在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。
我会跟他们讲：“别看这我，我不会为你们开庆祝会的。在GE公司，我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不比太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。
“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。”
11.酌情调整薪酬
这一点比必须做得合情合理。
一次，我惊奇地看到第四季度的收益很客观，却没有收入，我问：“这到底是怎么回事？”
“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色！”
“那利润到哪里去了呢？”
“我们没有要求他们创利润。”
这是一个简单得不能再简单的通病：要求多少就完成多少——报酬多少就完成多少。
静态的计划会变得陈腐无用，市场条件在变化，新的商业项目在发展，新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题：“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗？”
不调整衡量标准和酬金，往往事与愿违。
12.区别对待造就强大的企业
没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示，我们越是深入最基层，对表现最差的人关心得越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。
区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。
13.留住人才
我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业．但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到，我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们看着他们成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。
我们企业的CEO们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。
当然，在给某个领导者打电话时，有时我也会听到一阵叹息：“很抱歉．您失掉了某某。” ，
放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。就像排队一样，不过往往后来的人比原先走掉的人干得更出色。
14.随时作出评价
作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价——不论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到某个人的时候。
我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写上两三页纸，概括我对来年的期望，和去年的信放在一起，去年的信则做上红色标记，年年如此。
这些纸条起了不少作用。我从中回顾了每个企业的运营，并权衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陈报告表明会有续工作跟上——我也很注重这一点。这项工作十分耗时，有时为此一直要工作到周日深夜，我真希望当初没有开始干这件事，但我必须善始善终。对我来说，它是一条必须遵守的纪律。
15.文化的重要性
一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在1990年代末期的国际互联网狂潮中，GE资产股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们投资GE公司的过程中，认为自己应该在公司里起一定的作用。
我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。
1990年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。
但这也并不是说GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。
16.策略
商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
17.竞争对手
经过长期验证，我总结出来两条关于如何应对竞争的“真谛”。
有一句老话是这样讲的：“我们失掉的市场份额，是因为我们的竞争对手疯了，他们将他们的产品到处分发。”在我的从业生涯中，这种话听得我耳朵都生茧子。通常，这句话到头来只是谬论。事实上，此时的竞争对手占据了一个更有利的位置，或是他们的行动有着充分的策略性理论基础。过了好一阵子，我才醒悟过来，不得不们心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没出？”
另外还有一句：一支队伍是奔着超过领先他们的竞争对手的目前位置而来的。这个假想的含义是，当我们正在开发新产品时，我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此。
我们努力研制GE—90型飞机引擎。工程师们说服我：如果我们开发这种新型的引擎提供给波音公司的短线777客机，我们正好满足了他们对90，000磅推进力引擎的需求。他们说帕瓦特和劳斯莱斯没有能力依靠现有的技术达到90，000磅。但事实并非如此。后来帕瓦特和劳斯莱斯成功地研制出94，000磅推力的引擎。
幸好这个计划还算有了圆满的结果。我们的新型引擎推力能够达到115，000磅；这正是波音777远程飞机上所需要的。我们依靠我们的引擎，签下了这种飞机的绝大部分供应合同。
尽管不容易，我们还是费尽心机。试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。
18.基层
我从来不认为老待在总部就好．当了CEO更强化了我这一观点。自从1972年第一次得到任命以来，我就想走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。我至少花了三分之一的时间跟GE的各种企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。
我时常提醒自己：总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
19.市场vs．思想
市场是不成熟的。但有时思想是成熟的。我们之所以狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略，是因为没有什么东西比这个更真实和成熟了。从不同的角度来观察同样的一笔业务，完全有可能改变我们的想法。我们要求每一个业务部门去重新定义他们的市场，这样他们的市场份额不会超过10％，于是貌似成熟的市场成为了发展的机会。要知道，即使几匹野马看上去也开始也像纯种马了。以同样的业务量，我们的收入增长率在1990年代后半段翻了两倍多。
20.创意VS．策略
在过去的20年里，我们确实获得了四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。
创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化。它们建立了一个新的公司。GE运营系统中的所有事物都对这四点起到了促进的作用。
另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位，使供应商全球化，这使得我们节省了好几百万美元。通过促进当地的商业环境并将公司包装成国际化企业，我们减少了外国服务部门的雇员(FSE)，这又使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问，这又使得我们节省了好几百万美元，并且还有助于我们解决工作／生活的平衡问题。
21.交流者
我是我们所有行动的蛮横的拥护者——从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。
我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。
我翻看21年前我在博卡时的一些讲话的手写便条，回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。“无边界”，这是我不愿从自己口里说出来的最笨拙的一个词，我曾经上百万次试图控制自己不说这个词，但是每次都无法阻止自己说出来。
我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这列我来说非常奏效。
22.员工调查
我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种直线式的思路来和员工们沟通。1994年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。
我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司?”
我们没有通过投票的方式来管理公司，而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析家们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。
知道——并且面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。
23.提升职能
每当我认为一个公司的职能不够重要时，我就会责备自己不是一个合格的领导。例如采购——购买上十亿美元的零件、产品和服务的过程。采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我们的购买成本居高不下，我们显然需要作一些改变了。我成立了一个委员会，每个季度将公司的采购领导召集起来，到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要向谁、做什么报告时，简直魂飞魄散。
我看到了一些能力比较差的人。
我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将理事会和这些领导召集在一起。到费尔菲尔德来见我或一位副董事长，使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。
我们一旦充分地调动和控掘了这些领导的积极性和潜力，公司里的其他部门也会马上振奋起来。
24.广告经理
维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。我可能将它推向了极至。在这20多年里，我看了宣传公司和产品的上万个广告。我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告被播出。BBDO富于创造性的领导菲尔·杜森贝利(Phil Dusenberry)想出了一个好标语：“GE：我们为生活创造了最美好的东西。”
我一听到这个标语，就喜欢上了它。有时我对这个过程的细微管理让代理商和我们的人都受不了。我喜欢玩广告，有强烈的个人意愿，而且希望对GE!所有的广告宣传都感到自豪。我认为星期天早上的电视新闻节目将吸引美国的思想领袖，于是我们的很多广告都被安排到这个时段。我的一些观点和看法继续影响着我们的广告宣传。就在我即将退休的几个月前，我还在检查我们将在电视上播出的一则新型节能型冰箱的广告。形象很重要。我确信这是我的职责。
25.有张有弛的管理
这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。
在这里一致性并不是必须的。有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。
26.作图者
2000年11月，我可能是惟一一个65岁了还在为分析演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上，我都会和财政和投资关系小组待上很久，一张图表接着一张图表地画，撕掉，再画。我喜欢画图表，因为我从中得到不少有用的东西。可笑的是，我们总是认为我们画的最后一张图表是我们“画过的最好的一张”。
27.投资者关系
华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。
1980年代末，我们选择了一些年轻有为、并且对市场非常敏感的财务经理，这种模式终于转变了过来。他们每个人都成为了GE股票主要的市场推广人员，他们不停地拜访投资家，销售GE的股票。这份防御性的后卫型工作终于转变成为一份主动的中卫型工作。所有拥有这份工作的人每天早上起来的时候，都会觉得他们被GE的股票所衡量。由于他们对财务的敏感，他们时刻都以准备起跑的状态对待他们的工作，他们利用这份工作提高了他们的营销和表达能力。
28.打滚
“让我们进去打滚吧，”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的唯一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的回忆日程以及M&A这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录，我们只需要新鲜的思想，然后我们让一个结论先过夜，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们做出了不少很好的决定。
这些决定一般都是关于放弃等级制度的概念。所有人都知道，他们是这张桌子上地位相等的伙伴，在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。
你的后院是别人的前厅
这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们实践了它。
不要占据一个食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。
定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。我们曾经这样做过多次。这是我们向外搜索源泉的原因之一。这也是我们在1980年代早期解雇一些人、把这些工作岗位提出出去的原因。
一些政治家和经济学家声称，美国所有的工作机会都是由小型企业提供的，每逢这个时候，我就会觉得很不舒服，事实上，这些工作中的很多机会都是从大公司转移出去的。
29.速度
在库罗顿维尔，即使在我做CEO的最后几天，都有人不停地抱怨说我们的速度不够快。我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。我从来不记得自己说过：“我希望能再给我6个月的时间，让我想清楚，然后在作决定。”
我想在我早年加入GE的时候，无论对人、对工厂，还是在投资方面，我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此，40年后我将要从GE退休的时候，我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。如果有两个问题：有多少次我应该推迟一个决定？有多少次我希望我能够动作快一点？这时候，我会发现后者出现的频率比前者要多得多。
30.忘记零点
在一个大公司里，小的东西容易迷失。当业务和公司发展起来的时候，它们的规模会成为阻力，而不是动力。大规模的缺点——交流的困难、层次性以及缺乏规范性——所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。
小公司的优点——灵活、告诉以及交流的便捷——在大公司里往往会失去。在塑料部的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我承担了CEO的工作后，知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路。
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