绩效考核在中国，受到越来越多的置疑。连德鲁克大师在相关的书上也曾经说过，绩效面谈是经理人最不愿意做的事情之一，因为有可能会导致团队的矛盾。
尤其是象KPI这种比较强势的考核，本身就是对别人挑刺的一个过程，中国人不习惯，西方人其实也不舒服。
但作为对员工的一种成绩评估，从科学的角度来说，绩效评估有它的必要性。于是，很想多不断地想改善和优化绩效考核的方式，于是OKR应运而生：
OKR——目标与关键成果法：
从具体操作层面，就是把年度目标，分解为季度或者月度目标，再将目标分解为一个个的关键成果，并制定严格的周计划，将关键成果分解到每一周的具体任务中，让目标的实现具有更强的可操作性。（下图：某OKR考核）
OKR在具体实施上，有以下几个特点：
1、注重目标的
挑战性：在之前的文章笔者曾经提到，绩效工资具有一定的保健性，所以其目标设定时有一定的保守性。然而OKR目标，哪怕完成的可能性只有五成，也会尝试。
所以，会在关键结果后面加一个信心指数，如上图，信心指数都为50%。
关键结果的设定有点类似于KPI的量化指标，而目标设定更多的是一种方向和策略。
一般情况下，在术语上，月度、季度、年度需要做的事情称之为“目标”，目标分解称为“关键结果”，本周需要的事情称为之“任务”，而下一阶段的要完成的事情称之为“计划”。
2、注重目标分解的可操作性：
这里面讲到的可操作性，是指目标分解到关键结果，关键结果再由一个一个的周任务所构成，甚至周任务可以再分解为更加具体的事务，因此，操作性非常强。
有些公司会把OKR考核作为周报表来使用，于周一时进行总结性汇报。
在周任务这一栏明晰任务完成情况，以及没有完成任务的原因分析，及改进措施。
3、注重周例会，讲究经营改善：
现在很多企业经常有太多的会议，而且很多会议是无效的。
但作为OKR考核，每周必须举行例会，汇总OKR目标、关键结果的进程如何？任务的完成情况如何？如果没有完成，原因是什么？怎么进行改善和优化？
OKR会议有两大核心：1、围绕目标进行会议；2、改进措施是什么？（笔者：黄志新。）
并且，会议要非常注重正强化（即：正向激励），目标有进展、任务完成时，掌声、欢呼声、赞赏声，不要吝啬给予，甚至可以设立专项基金，用来作为会议庆祝用。
4、并不主张绩效过度激励：
绩效一般会挂钩工资或者奖金，虽然绩效评估容易让人不适，但作为工作成绩的评估方式，是有道理和科学性的。
所以，很多公司对绩效是又爱又恨呀！
作为OKR考核，一般不太主张挂钩物质，应该把OKR考核做成：1）一种工作习惯；2）一种自我检验方式；3）一种经营改善的技巧；4）一种自我挑战的满足感和荣誉心；5）一种良性的绩效文化……
所以，但适当挂钩一点工资，也未尝不可，但不宜过度。
5、注重上下同欲，讲究共同制定目标：
这一点是至关重要的。
绩效的本质是为了实现公司的战略与经营目标，将上层目标分解为基层指标，从而通过完成指标而实现公司目标。
然而，企业决策层常常自行拟定目标，进行分解后，强制性地要求下级完成。基层人员非常被动，最关键的是，他们无法真正理解目标，即使理解了目标，也根本不会当回事。
原因很简单，因为目标是别人给的，为了拿点钱，不得已罢了。
OKR拟定目标时，则非常注重全体人员的参与感，每个人都应参与目标制订，并享有充分的建议权。管理层应充分收集各级意见和想法，进行汇总，进行长时间的会议讨论，才会谨慎地决策。
在进行目标分解，设定关键结果与制定工作任务时，也会与执行层进行充分讨论和交流，甚至鼓励他们自己来设定。
不用担心他们会降低工作标准，要相信每个人都有向上之心。我在具体操作中发现，员工自己拟定的指标往往会超过公司的预期。
但员工自己拟定的目标，才是他们认可的，愿意执行的，愿意为了自己的承诺而付出自己应的工作热情与态度。
OKR考核法，起源于英特尔，谷歌与领英将之发扬光大。在中国，一般都是一些软件类的高科技公司在使用，效果还是可以的。
然而，总有人认为，绩效是目标导向，就应该强化利益推进，于是产生了一个有趣的考核方式：
KSF——关键成功因子：
KSF考核法与薪酬的结合是非常紧密的，其考核方法与KPI大同小异，但会设置一个平衡点，超过平衡点则奖励，低于平衡点，则会扣款。
一般有以下几种方法设置平衡点：
1、赢亏平衡点：
一般是针对初创型公司或者整体形势、环境不太理想的时候，此时，企业只要能存活，就是一种成功。所以，超过赢亏点就奖励，低于赢亏点就处罚，简单有效。
2、历史平衡点：
根据公司的历史发展规律，会测算出今年的整体情况如何，如增长率为30%，那么则会以30%为平衡点进行考核，超过则奖，低于则罚。
3、预期平衡点：
所谓预期，是指老板有一定的期望值，希望能够有更大的成长与发展，即使历史数据测算只能增加30%，但预期可能需要50%，则以50%为平衡点进行考核。
这种平衡点的设置，则要匹配更高的奖励标准与具体措施。
KSF在具体操作过程中，平衡点的设置其实并不容易，因为考核时不可能只考核销售额、利润之类的指标，而有些指标不太容易量化，而平衡点则一般是需要数据的。
所以KSF考核法，本身的制约性比较大，对于一些业务比较单一的小规模企业，有较好的适用性。（下图：KSF考核示例部分内容）（笔者：黄志新。）
在考核过程中，评估的公正性经常容易受到置疑，多数公司采取的是自己评定加上级评定的方式决定最终得分。员工未必真正认可，于是又有一种考核方式：
360——全方位考核法：
一般情况下，可以进行考核的内容有三类：
1、关键业绩：
包括：定量结果指标、定性结果指标、过程指标、非权重指标。
2、能力素质：
包括：个性品质、基本技能、管理技能、专业技能。
3、满意度：
包括：客户满意度、员工满意度、部门满意度。
而所谓360考核法，是指评分的人员有：自己、上级、下级、同级、客户，从各个角度，各个层次，各个群体来评估一个人的绩效，从而保证评估的公正性、有效性。
从理论上来说，挺好的，但操作性有很多不适合。
以BSC为例，所有指标加起来超过20个，除了高管没有办法，个人素养也比较高，可以接受外，其它层次的员工是不接受的。
管理的目的是为了赋能增效，节约时间和成本，但360由于考核人员涉及面较广，并且关键业绩考核至少每月一次，频次也比较高。
且不说评分人员是否愿意配合，光每个月360度考核一次，就有可能导致管理成本增加，浪费时间，甚至严重影响到工作，恐怕会得不偿失。
更何况，客户那边也未必配合，人家也没有心情了解你的关键业绩。
所以，360考核一般主要是针对能力素质考核、满意度调查之类的内容，并且考核频次并不太高。
从事咨询行业近十年，仅遇到过一家公司将360考核法作为主要考核方式，我挺佩服这家公司的，挺爱折腾。
最后：
在运用具体管理工具与方法进行变革时，建议考虑以下几点：
1、不要过份迷信管理工具与方法，任何方法都有局限性；
2、运用管理工具时，要注意综合运用多种手段，不要太单一；
3、一定要结合自己公司的实际情况，将管理工具做点变通、优化和升级，切忌照搬照抄；
4、任何企业管理变革，前期未稳定之前，一定要一把手亲自参与并一把抓，否则失败概率较大；
5、要有充分的思想准备，变革或多或少，一定会产生点“震动”，不要太容易放弃；
6、如果自己实在没把握时，可以交给更加专业的人去做，如：咨询机构。
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