“变化，无论是突如其来的，还是循序渐进的，有时都会淘汰你认为理所当然的一切。”（拉姆•查兰《转型》）人力资源管理需要顺势而为的进行转型和革新，许多企业还沉迷于过去的理论和落后的实践中，不思进取，不知进取。很多人力资源管理从业者一直都说招聘难做、培训无效、绩效形式、薪酬无力、劳动关系复杂......种种困难和困惑，皆因企业人力资源管理不能顺势而为，不能因势利导，不能审时度势，不知道为什么就失败了。诺基亚被微软收购的时候，诺基亚的约玛·奥利拉说：“我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了”。诺基亚的衰败告诉我们：历史，就是这样无情和残酷，很多时候，你的没落和衰亡并不是由于你的无能和懒惰，而仅仅是因为你不在历史的趋势里。
许多管理者，无论是把人力资源分成所谓的六大模块还是九大系统；甚至还有大家经常讲到的“选、用、育、留”等职责。其实无论是模块说还是职责说，人力资源管理其实就是围绕着人力资源的价值而工作的。在此，按职责说来作简要阐述，只是笔者增加了一项职责，即人力资源管理者的职责是“选、用、育、留、流”；其中选，是对人力资源的价值进行评价；育，是对人力资源的价值进行提升；用，是对人力资源的价值进行创造；留，是对人力资源进行维护；流，是对人力资源价值进行保护；简要而言，人力资源管理者的职责：选，是价值评价；育，是价值提升；用，是价值创造；留，是价值维护；流，是价值保持。
谈“互联网+”下人力资源转型，其实我们重点不是谈互联网，而是谈思维，基于“互联网+”的新思维，在谈思维时，人力资源管理者必须要了解近一年来人力资源管理观点中的热点，我们对这些热点进行简要解析，主要是基于两个代表性人物的观点进行解析，以引导人力资源管理者具有“互联网+”思维，从而推动企业人力资源管理转型。
人力资源管理观点热点代表人物之一：拉姆•查兰
拉姆•查兰是闻名世界的管理顾问，被誉为“当代德鲁克”，是杰克•韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一；曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、凯洛格商学院和杰克•韦尔奇领导力发展中心。主要代表作品有《执行》、《领导梯队》、《全球重心转移》、《转型》、《成功领导者的八项核心能力》、《CEO说》、《高效董事会》、《高管路径》、《持续增长》；主要服务客户代表性的有通用电气(GE)、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。2015年人力资源管理的最新观点先是炸掉人力资源部，后改为分拆人力资源部。所谓拆分人力资源部，就是讲人力资源部的职能分为两部分：HR-A（行政人力资源）和HR-LO（领导力与组织人力资源）；其中HR-A（行政人力资源），主要管理薪酬和福利，归属CFO管理；HR-LO（领导力与组织人力资源）主要关注提高员工的业务能力，归属CEO管理。虽然CFO能将薪酬和福利视为吸引、保持、激励人才的重要条件，而不是主要成本。实践中，在CFO的思维里，人力永远是成本，而非投资，他们看不到，员工才是公司利润的起点。如果依照拉姆•查兰先生的观点，由CFO负责HR-A（行政人力资源），将会给企业带来灾难性的后果。后来在2015年8月16日的“数字化时代企业的转型与变革”论坛上，拉姆•查兰明确表示现在是HR的时代，CHRO应预测业务结果、诊断人才问题并向CEO提供解决方案。拉姆•查兰是多家企业的董事，其观点具有典型的老板视角，他把组织中出现的许多问题都归为HR的不称职，这种观点有失偏颇，对人力资源管理者而言是不公平的。
拉姆•查兰就HR的作用提出的新观点，主要有：1）找到公司内部最优秀的人才；2）做好最优秀人才的配置工作；3）分析高管团队与对手的差异；4）必须能预测企业的经营结果；5）能够打造强有力的招聘能力。其中，找到公司内部最优秀的人才，是人力资源管理者一直具有的职能；做好最优秀人才的配置工作，是人力资源管理者孜孜追求的终极目标，大部分人力资源管理者正在为之头疼；分析高管团队与对手的差异，是对人力资源管理者的转型和自我价值提升提出的新要求，一旦实现，人力资源管理者在企业地位将大大提高；必须能预测企业的经营结果，这一点是拉姆•查兰的老板思维的体现，鉴于人力资源管理者在企业目前的地位，能预测企业的经营成果是难上加难，基本是无法实现的；能够打造强有力的招聘能力，这是未来一定时期内，人力资源管理者必须提升的一种能力，也是人力资源发展需要突破的一个方向；从猎头行业风生水起就能看到，实践中，许多人力资源管理者的招聘能力是欠缺的、亟待突破的。
人力资源管理观点热点代表人物之二：戴维·尤里奇
戴维•尤里奇是密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰•科特、彼得•杜拉克（德鲁克）等人之前，被誉为人力资源管理的开创者。主要代表作品有《人力资源冠军》、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人力资源业务流程外包》、《新人力资源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《基于结果的领导》、《无边界组织：打破组织结构链》、《绩效导向的领导力》、《人力资源记分卡》。
戴维•尤里奇提出人力资源管理的最新观点是HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。并将人力资源分为HRBP（人力资源业务伙伴）、HRCOE（人力资源专业知识中心/人力资源领域专家中心）和HRSSC（人力资源共享服务中心）三支柱模型可谓红遍世界，很多世界著名企业和我们身边的企业都按照这个观点默默地改造了人力资源部门。这种方法兼顾了效率、规模经济和有效性、快速响应的集权和分权相结合的好处。事实上，许多企业已将人力资源职能分为三个部分：具有嵌入式特点的人力资源通伙伴（HRBP），与业务部门管理团队共同解决人才、领导力、执行力、组织绩效和组织能力议题；人力资源专业知识中心/人力资源领域专家中心（HRCOE）提供人力资源专业领域系统的研究、分析、数据和建议；人力资源共享服务中心（HRSSC）则负责处理人力资源日常事务性工作，企业通过流程与标准体系的建立实现三者的有效协同。实践中，HRBP很难有效推动业务的开展，HRCOE很难达到专业的研究和分析，HRSSC在一定程度上被边缘化，甚至视鸡肋，价值无法体现。
戴维•尤里奇认为，HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。他的研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。戴维•尤里奇在2015年就HR的角色（基于胜任力模型）提出的新观点：即2016全球人力资源胜任力模型，人力资源管理者应该是“人力资源的管理者、薪酬福利大管家、可信赖的行动派、技术与媒体整合者、数据与设计解读者、合规控制者、战略定位者、文化与变革倡导者、矛盾疏导者”；其中，人力资源的管理者，是戴维•尤里奇的老调重弹，其实每一个无论是否成熟的人力资源管理者正常的角色；薪酬福利大管家，成熟企业人力资源管理者正常的工作职能，当然，部分不成熟的企业也就无从谈起薪酬福利管理，这要另当别论；可信赖的行动派，每一个人力资源管理者都应当做到老板信任、同事信服、员工信赖的行动派，否则人力资源管理者在企业也就很难有立足之地，也就很难为企业提供有力的支持和实现对组织的战略解码；技术与媒体整合者，对人力资源从业者的科技能力提出来新的要求，也是人力资源管理者自我能力提升方向之一；数据与设计解读者，要求人力资源管理者适应“互联网+”以及未来“物联网”等新时代的发展趋势，也是人力资源管理者自我能力提升方向之一；合规控制者，人力资源管理者在制度制定、日常管理中要处理好法理、情理之间的关系，并对企业人力资源管理的风险进行预防和控制；战略定位者，这一点上，人力资源管理者是不可能成为战略的定位者，否则就有越俎代庖之嫌，高级的人力资源管理者只能是组织战略的解码者之一，其次才是人力资源的战略定位者，这样才更恰当；文化与变革倡导者，人力资源管理部门是企业文化、组织变革的责任部门、倡导部门，戴维•尤里奇“人力资源管理者从三个方面为企业创造价值，即人才、领导力以及企业文化。”“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果，也是企业文化落地的途径，更是人力资源管理者核心的职能之一；矛盾疏导者，特别是国内的人力资源管理者，哪一个不是矛盾疏导者，甚至部分人力资源资源管理者成为一切地痞流氓无赖克星，成为解决人力资源一切矛盾的斗士。
基于上述两位大师对人力资源管理者提出的新观点，在借鉴的同时，在“互联网+”下人力资源从业者及企业人力资源管理工作应顺势而为、审时度势、因势利导进行人力资源管理转型。“势者，适也。适之则生，逆之则危。得之则强，失之则弱。”实践中，人力资源管理存在运营管理不支持，或专业能力不具备，或工作重点不突出，或管控思路不清晰，或管理政策不落地等背景时，人力资源管理必须进行转型。
在进行人力资源管理转型时，通常可以采取如下步骤：1）诊断分析——梳理核心问题；2）理清战略——明确核心思想；3）优化组织，确定管理边界；4）优化体系，确定流程标准；5）优化结构——提升效能价值；6）优化能力，强化支持力度；7）变换视角，提升管理格局。人力资源管理转型只要坚持顺势而为、审时度势、因势利导的方向，采取上述步骤徐徐而进，方可取得成功。在“互联网+”下的环境中，转型成功的核心就是传统管理必须具有互联网思维。互联网思维的核心在于“思维”而非“互联网”。
未来已经到来，预见才能遇见！“察者智，不察者迷。《权谋残卷》”人力资源管理者只有成为一个善察者、预见者，顺势而为，才能适应时代的发展，才能为企业人力资源管理创造价值，才能实现人力资源到人力资本的价值转变。“革命尚未成功，同志仍需努力！”
【本文原发表于三茅人力资源网】
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