從80年代之前的物資公司，80年代中後期的運銷處、機電公司，再到如今四處可見的汽車4S店，中國汽車經銷商集團從計劃經濟中走來，步履蹣跚擁抱市場經濟。
如今，中國汽車流通市場已進入到快速震盪整合期，經銷商集團需要通過業務模式的創新和新技術的應用，更好地應對變革帶來的挑戰。移動互聯網的崛起，雲計算、人工智能、數字化等新技術逐漸在汽車流通行業滲透。是機遇同樣是挑戰，如何構建體系化、高價值的數字創新體系是當下汽車經銷商集團需要思考的問題。
▌流通市場環境的變化，為數字化創新體系的構建帶來機遇
汽車經銷商數字化創新體系的構建既是企業創新的內部需求，也是整個汽車流通市場環境倒逼的結果。我們通過PEST分析法對汽車流通市場現狀做一個相對完整的分析之後，就會發現，數字化創新已經是汽車經銷商不得不走的路。
P（Political）：政策環境
從近年的宏觀政策來看，2017年7月1頒佈的《汽車銷售管理辦法》是汽車流通行業十分重要的政策性指南。《汽車銷售管理辦法》對整個汽車流通行業進行了翻天覆地的變革，比如：市場購車渠道多元化，包括賣場、網上銷售、實體店等；捆綁銷售“鬆綁”；取消跨區域銷售限制；多渠道獲得配件等。
毫無疑問，《汽車銷售管理辦法》是一個時代大變革，它使整個汽車行業從半計劃經濟向市場化轉變，從強授權經銷模式向全渠道社會化流通模式轉變。自此，4S店不再是單一消費渠道和場景，這為汽車流通行業數字化構建帶來了契機。
E（Economical）：經濟環境
根據中國汽車工業協會的統計，2018年國內汽車銷量為2808.1萬輛，比2017年同期下降2.8%；2019年國內汽車銷量為2576.9萬輛，同比2018年下降8.2%。
汽車銷量增速放緩是任何經濟體的必經之路，這與一個國家的人口紅利、經濟增速和城市化有直接的關係。2018年是中國汽車流通行業的重要節點，在這一年，中國車市在保持了連續28年的高速增長之後出現首次下滑。負面市場表徵的背後，是中國人口紅利和經濟形勢在發生變化。
大體而言，購車人群的年齡段大約集中在25-44歲。在1960-1975年，日本25-44歲年齡人口數量平均增速在2.05%左右，這段時間新車銷量增長高達25.9%；1986年以後，日本進入老齡化社會，25-44歲年齡人口平均增速為-0.35%，新車銷量增速僅為0.2%。數據很直觀：人口越來越少，買車的人也會越來越少，汽車銷量下滑不可避免。
另外，我國經濟供需疲弱所帶來的消費壓力，一定程度上加劇了汽車消費市場的不景氣。在居民消費意願與消費能力共同受制的情況下，2018年汽車消費首次出現負增長。中國汽車行業已經從增量市場，轉變為存量市場。
S（Social）：社會環境
近年來共享經濟的崛起，為出行行業帶來了新的契機。以互聯網為載體的網約車、網租車一方面為居民提供了更為便利的出行服務，另一方面也顛覆與改變了傳統的出行消費模式。以出行工具為訴求的一部分用戶為了順利到達目的地，會選擇共享車輛出行。出行方式的多樣性和便利性，削弱了一部分用戶對購置汽車的消費意願。
與此同時，O2O、B2C等消費模式的出現，以及新的支付工具的興起，改變了用戶的消費習慣，以前只有線下交易的“生意”開始在線上變得如火如荼。汽車電商、直播售車、數字營銷等汽車新零售模式，成為用戶購車消費的選擇。
T（Technological）：技術環境
技術革新，既能創新商業模式，又能賦能產品本身。汽車“四化”（電動化、智能化、網聯化、共享化）的快速推進，正在重塑汽車產品甚至整個汽車行業。
在技術時代下，燃油汽車不再是機械行進的出行工具，而是可以與手機、可佩戴電子工具互聯互通的智能設備；電動汽車的概念不再是“為一輛汽車安裝上了一塊電池”，而是“給一臺電腦安裝上了四個輪子”；無人駕駛汽車更是劃時代的革命性創造，它將創造一個新型汽車產業。
此外，AR、VR、人臉識別、大數據等技術的快速落地，加速了汽車業務模式、銷售場景與渠道的創新。
▌購車及用車全過程服務，才是汽車經銷商的核心競爭力
隨著汽車經營主體的變化，汽車產品本身與消費者之間的關係在發生變化。市場經濟下，用戶願不願意購買某款汽車，一方面取決於自身的消費能力；另一方面取決於汽車本身的品牌力、功能和客戶需求的匹配度等多種因素，比如這款車是否是某個知名品牌、動力是否符合用車需求、油耗是否經濟、外觀是否符合消費群體特性等。
而汽車的品牌力、功能和受眾群體的匹配度，都不是汽車經銷商所主導的。主機廠在做產品研發之前就已經有了明晰的定義和預估，所以哪個型號的車能賣出多少，從某種意義上看，已經被提前確定，汽車經銷商只起到了“渠道帶貨”的作用。
比如，一個區域內，同一汽車品牌授權的兩家經銷商A和B，在銷售汽車時，比拼的不是汽車的配置、功能和品牌。因為A和B賣的是同一輛車，配置、功能、品牌都是一樣的。對於消費者來說，如果A提供的賣車服務、增值服務、後續服務或者口碑更好，他們就會去A家；反之，則會去B家。經銷商的核心競爭力不是用戶要不要買這臺車，而是他是否通過你來買這臺車。因此，對於汽車經銷商而言，購車及用車全過程服務才是其真正的產品。
▌數字化創新體系凸顯主機廠和經銷商之間的產業鏈價值
汽車行業不同於其他行業，長久以來，負責汽車產品研發的主機場和負責汽車銷售的經銷商分屬不同的體系，但二者之間又是相愛相殺的關係。主機廠雖然強勢控制了產業鏈的價值分配，但汽車流通市場的大部分客戶觸達仍由經銷商“打包”負責。經銷商是面對客戶最近的組織，他們經過多年的客戶和規模化經營的積累，一部分已經具有了一定的獨立自主品牌經營的能力。
我們通過分解汽車產業鏈的現狀、趨勢與未來，就會發現，主機廠、經銷商和客戶之間的關係與產生的價值是在不斷變化的。在這些變化中，數字化創新體系的構建會起到關鍵性的推動作用。
現狀：主機廠通過品牌及產品特性的營銷宣傳，獲取客戶的線索意向；經銷商集團負責客戶的線索跟進、訂單交易與增值服務推薦、產品及增值服務的交付。主機廠通過DMS系統、商務政策、年度經營計劃管理、飛行巡檢及暗訪等方式，對經銷商集團進行經營管控；
趨勢： 隨著市場競爭壓力加劇，行業利潤在降低。主機廠開始更加靠近終端消費者，並充分利用數字化手段直達客戶，強化對經銷商經營的透明化管理，通過數字化直達的方式，進一步擠壓經銷商集團的獲利空間，擴大自己在產業鏈中的價值；
未來：在未來，主機廠將會利用數字化手段進一步強化直達客戶的經營能力，發揮自己最靠近客戶的優勢，並利用數字化手段推動經營模式的轉型，實現真正的以客戶為核心的經營模式。主機廠與經銷商之間的相愛相殺會進入到一個新的平衡狀態。不出意外的話，市場會進入“品牌商”經營模式，這個品牌可能是主機廠的品牌，也可能是獨立經銷商的品牌，也有可能是外部行業進入的“野蠻人”的品牌。但最終，誰能滿足消費者的服務要求，讓消費者的權利充分迴歸，誰就能在某個階段或者區域內成為行業的引領者。
▌汽車經銷商構建數字化創新體系的四個階段
大多數行業數字化創新體系的構建都具有階段性的劃分，汽車流通行業也不例外。汽車經銷商集團數字化創新體系的構建一般會經歷四個階段，每個創新階段的標誌、所做的事情、起到的效果、產生的價值都不同：
需要說明的是，數字化創新體系的四個階段，每段都不是孤立的，它可以線性發展：做完信息化，做數字化，做完數字化，做互聯網化；也可以選擇性優先構建或同步構建：以數嶽科技服務多年的永達集團為例，永達在初步完成新DMS構建，實現業務財務一體化為主要標誌的“信息化”階段後，同步構建了“數字化”和“互聯網化”，甚至“互聯網化”的構建速度遠超過了“數字化”。2020年，永達集團已經開始進入智能化應用的深入探討和預構建階段。數字化變革，已經強勢推動永達集團快速向以客戶為核心的獨立經營模式轉型。
▌數字化創新是體系化行為非局部新技術的應用
在企業構建數字化創新體系的過程中，一些新技術經常會被嘗試應用。比如為用戶提供看車服務的AR和VR技術，以及幫助銷售人員提前“看透”顧客需求的人臉識別技術等，這些技術所產生的效果與價值很多時候會被人為過度放大。
新技術雖然有一定作用，但是在增加汽車銷量方面卻遠低於預期的經營價值。比如VR與AR，與其說是新技術，不如說是一種新的媒介或者信息流。在信息流的世界裡，“汽車”不是真的汽車，而是由文字、視頻、圖片組成的“汽車”。用戶基本不會因為在手機（AR），甚至是在VR設備裡看到了相對真實的車，就會下訂單購買；人臉識別技術可以幫助我們有效識別客源、分析客流，提升客戶留資管理的能力，但在其他應用場景，卻更像閒置品，它只能在人流量有限的4S店裡對著空氣發呆。在銷售等核心關鍵環節，比如定價、推薦、風險識別等，人臉識別還是不能替代或改善“人”的價值。
因此，無論AR、VR，還是人臉識別技術，都只是業務過程中的小輔助、小工具，它們確實能夠提升經營上的局部效率，但對“賣車、修車”等服務過程都不能起到關鍵作用。
數字化創新是體系化行為，目的是推動商業模式的變化，但是AR、VR、人臉識別等新技術應用，只是體系化裡的一些步驟，它們只能帶來局部效率的改善。
對汽車產業鏈而言，數字化創新體系的構建，一方面能夠幫助經銷商集團更好地開拓市場、銷售產品；另一方面也能幫助經銷商協同主機廠實現產銷一體化，真正做到客戶全生命週期的價值獲取。
每家汽車經銷商集團的情況不同，經營管理能力和所處的發展階段不同，甚至地域性或者品牌授權範圍等實際經營現狀也有比較大的差異，所以，對每家經銷商集團來說，絕對不能盲目跟風或者效仿別人，也不能過於信任或者依賴一些新名詞、新概念或者新技術的局部應用。總體而言，汽車經銷商集團需要找準自己的位置與階段，因地制宜構建適合自己的數字化創新體系。畢竟，適合自己的，才是最好的。
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