管理者要想組建一個高效團隊，必須選對人，用對人，發展人及評估人，在合適的時間，把合適的人放在合適的崗位人，做到人崗匹配，人事相宜，團隊才能走的長久。
招人是管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才就不是好的管理者。
招聘的基本理念：永遠也沒有最完美的人才，只有最合適的人才。
在招人之前，任何一個企業先要具備這樣一個認知：永遠也沒有最完美的人才，只有最合適的人才。
管理最大的浪費就是找不來合適的人。如何選對人，是困擾無數管理者的首要難題。很多企業都因為在關鍵崗位上選錯人，而幹不下去。選對人這件事情非常重要，如果完全靠個人經驗，那麼關鍵崗位上的人才就很可能人崗匹配率極低，企業自然發展不起來。
傑克·韋爾奇在《贏》（Winning）中宣稱，他自己在年輕時選才的正確率也只有50%，通過經驗積累和學習提升，30年後他的正確率已經提高到80%左右了。
看到這裡，也許我們已經有一個基本的共識了，那就是，在招聘的過程中，低正確率是一個常態；面試準確率低，企業自然招不來想要的人才，導致這個問題的根本原因有兩個，企業應該儘量避免：
第一，絕大部分管理者都缺乏精準的人才畫像，只是在腦子裡有個模糊的人才概念，然後到茫茫人海中尋找，這樣肯定找不準；
第二，有些管理者有了比較清晰的人才畫像，但是在真正面對一個面試者時，又往往不知道如何衡量，摸不清面試者到底是不是自己想要的人才。
通過原因的分析，我們發現人才畫像及選人的方法是兩個關鍵，只要破解了這兩個難題，提升招聘準確率自然不在話下。
人才畫像
做好了人才畫像，可以快速明確招聘目標、提升招聘的準確度與效率，同時也將為人才的用、育、留打下堅實的基礎。
最優質的人才畫像，是為了讓符合企業、用人部門長短期績效目標、戰略發展目標、企業價值觀的人才進入企業，關注的焦點是在目標人才的動機、行為、潛力等，這其中就充滿了很多矛盾。
- 一個候選人各方面都不錯，滿足當前的用人部門需求，但是從價值取向來看和企業文化不太相符，用人部門又急需，用還是不用呢？
- 一個候選人技能上有所欠缺，但是潛力、思維、價值觀都和企業高度匹配，用還是不用呢？
- 一個候選人，招聘官評估結果非常不錯，但是用人部門老大不喜歡，用還是不用呢？
- 一個候選人符合職位描述設定的所有條件，但是要求薪酬高於目前所有同等員工，用還是不用呢？
制定人才畫像
在制定人才畫像的時候，我們要從硬性要素，軟性要素及基礎要素三方面著手：
1、硬性要素：
企業的發展階段：每個階段所需人才是有區別的，例如初創期，企業首要考慮的目標就是生存，只有在市場上生存下來，才有可能談其他；這時候最需要的就是員工的務實，落地，執行力高，專業能力突出，如市場開拓，客戶簽單，快速拿下客戶等；到了發展期，這時候企業快速成長，那我們就需要引進學習能力比較強，可以跟得上公司節奏及變化，以及體系化、系統化能力較強的員工及管理者，協助公司共同成長；成熟期這時候我們需要的是具有變革精神，破局思維及創新精神的員工，這樣我們才有可能持續走高。
崗位勝任力：這個需要我們知道招聘崗位存在的意義是什麼，這個崗位的存在主要是解決什麼問題，為了解決這些問題應該具備哪些核心能力，這個就是這個崗位的勝任力，這樣我們才能做到合適的人做合適的事。
商業模式：這個要考慮我們的模式是什麼，是技術驅動，產品驅動還是銷售驅動；是大客戶，渠道還是終端；是2B還是2C，只有相應問題都弄清楚了，才能心中有數。
2、軟性要素：
個人價值觀要與公司的文化相匹配
管理者要通過聞味道的方式去感知，候選人是否具備團隊的味道。
招聘時，要看個人的價值觀是否與企業的核心價值觀匹配，也就是個人能在多大程度上接納企業的價值觀；但有一點要注意，就是個人價值觀與企業價值觀匹配度再高，也不會百分之百一致，不是每個員工都能完全接受這套東西的，這時候企業必須做到求同存異。
候選人要與直線老闆相匹配
這個很容易理解，人招來之後，直線老闆與候選人接觸是最多的，如果直線老闆不認可，人就很難在這個團隊生存下來。
3、基礎要素
這個主要指底層素養，也就是冰山模型海面以下的部分，如一個人的動機，性格等，這部分內容不容易識別，但是這部分往往起到關鍵作用；阿里巴巴對管理者的要求，胸懷格局，戰略眼光，超越伯樂，根紅苗正，背靠背的信任，包容，激情，誠信等，重點強調就是這部分，這部分內容必不可少。
案例：頂尖sales的模型
頂尖銷售的人才畫像
選人的方法
選人時，我們經常使用的是“STAR行為面試法”，這是目前業界公認的最佳面試工具。
S代表situation（情景），是指面試者過去工作的背景和情境；T代表task（任務），是指面試者過去曾承擔的工作任務或角色；A代表action（行動），是指面試者在過去工作中具體的操作和執行；R代表result（結果），是指面試者曾經做出過的成績。
這個面試方法能讓面試官獲得的信息是：面試者曾在什麼情況下，承擔過什麼任務，採取過什麼行動，最後結果如何。核心就是提問應聘者在過去經歷的關鍵場景中，究竟是怎麼幹的，幹得如何？
STAR行為面試法，讓面試官更容易從一個人的行為和選擇上，看出他的認知水平和工作能力是否滿足崗位需要的能力素質要求。
管理者不僅會招聘，還要要會開除人。
張麗俊在一次課程裡問下面的老闆：你們有沒有開過10人以上的？行業內，有一句老話，開過100個人的，才叫做管理有境界，開過十個人叫做管理入門。
也就是說，作為管理者沒有開除過那麼多員工，你的管理根本就是還沒入門。
招聘是管理者的事情，解僱也是管理者的事情。眾所周知，阿里巴巴有嚴格的績效考核制度，稱之為“271”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低於期望。其中，這10%的被評為低於期望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的，而這個決定是管理者必須做出的。
在這個過程中，管理者之所以能做出這樣的處理，首先要有橫平豎直的規則，在年初的時候就把規則講清楚。第二要追過程，包括：批評不隔夜，當你的下屬有一些狀況時，當下就要批評他，而不必害怕打擊員工的積極性，這才是對員工的負責；時時要有反饋，當下屬沒有犯錯的時候，也需要給到反饋的意見，你在哪些地方可以做得更好。第三要對事不對人，所有的批評、指正、表揚，都是就他的行為而非人格。第四要有責任心，作為直接管理者，是否能做到對團隊成員的負責，抱著對他負責的態度，做出決定。
心要仁慈，刀要快
一個公司一般有兩條線：業績線和價值觀線。價值觀好、業績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要fire。價值觀不好，業績好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里幹了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。因此管理者一定要在日常工作中就關注人，培養人，只有這樣才能提高更優秀員工所佔比例。
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